成本控制总结
名词解释
成本控制：成本控制是成本管理者对成本形成过程及成本影响因素进行规划、调节，使成本按照预期方向发展的过程。目标成本：是实现目标利润所需要的成本，企业可结合产品的市场定位、企业的盈利要求等，合理确定产品的目标成本。固定预算：又称“静态预算”，是根据预算期内某一特定的（一般是正常的最可能实现的）业务量水平而编制的预算。弹性预算：是根据预算指标与业务量之间的数量关系，按照预算期内可预见的若干种业务量水平编制的有伸缩性的预算。基本成本标准：是以某一特定年份的市场环境、生产技术和管理条件为基础而制定的一种成本标准。
现行成本标准：是按适用期应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的成本标准。
预防成本：指为了防止生产出不合格产品和产生故障而支付的各种成本。预防成本的增加意味着对废次品控制手段的强化，有利于减少质量损失和节约检验成本。
鉴定成本：指为评定产品、材料、工序、设备等是否符合规定的质量标准而进行检验、检查和试验所发生的成本，又称检验成本。
结构性成本动因：是指决定企业基础经济结构的成本动因。其形成常常需要较长时间，而一经确定往往很难变动，因此必须慎重行事。主要包括：技术、经验、企业规模、纵向整合度、产品多样性、厂址等。执行性成本动因：是指与企业日常性经营活动相关的成本动因。它是在结构性成本动因的基础上发挥作用的。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
简答题
成本控制的目标
答：1、降低成本（影响利润的其他因素不因成本的变动而变动时，以企业内部为视角，以降低成本为核心，手段包括日常成本控制和战略成本控制2、提高资源的利用效率（特别表现在资源有限时）
3、增加企业利润（以企业内部为主要视角，考虑价格、供求等市场因素，以利润为取向）4、配合企业取得竞争优势（以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点）
成本的可控性和成本控制时间与空间答：1、成本可控的两个基本条件
成本具有多种发展的可能性（控制的必要性）成本管理者有能力实施控制（控制的可行性2、成本控制的时间属性已发生成本：不可控发生中成本：部分可控未来发生成本：全部可控3、成本控制的空间属性
不同的环节、部门能够控制的成本不同
不同级次的部门对成本具有不同的控制广度和强度成本决策的程序
答：1、确定成本决策的目标
2、设计备选方案3、进行成本预测4、评价方案的可行性5、确定行动方案
6、组织实施成本决策结果分析功能的成本答：产品设计的调整应使每个功能与其成本都能恰当地匹配。要了解老产品当前的功能与其
成本是否匹配，可以通过计算各部件的价值系数来判定。某部件的价值系数＝该部件的功能系数/该部件的成本系数
在产品成本接近必要成本的条件下，有以下结论：⑴价值系数＝1，说明功能与成本匹配合理；
⑵价值系数＞1，说明实现功能的成本不足，产品质量没有保障，应适当加大成本以完善其功能；
⑶价值系数＜1，说明实现功能的成本过高，应削减功能上的过剩部分或改进产品的结构设计或寻找更便宜的替代材料等，设法降低其成本。⑷价值系数＜＜1（接近0），说明该功能可能是不必要的，可以考虑去掉之。直接人工效率差异形成的原因
答：直接人工效率差异形成的原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新
工人上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、待料停工、废品返修、产量太少无法发挥批量节约优势等。这些主要是生产部门的责任，但也可能源于其他因素。如材料质量不好，也会影响生产效率。直接人工工资率差异形成的原因答：直接人工工资率差异形成的原因，包括生产工人升级或降级使用、奖励制度未产生实效、
工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等，原因复杂而且难以控制。一般说来，应归属于劳动人事部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。内部失败损失的内容答：内部失败是指产品在出厂前由于质量不好而发生的各种损失，一般与废次品的数量有关。其具体内容包括：
1、不可修复废品的报废损失2、可修复废品的修复成本3、返修废品的复检成本
4、质量事故造成的停工停产损失
5、产品质量降等、降级损失（隐含质量成本）外部失败损失的内容
答：外部失败是指产品在出售后由于质量问题而发生的各种损失。其具体内容包括：1、退货或退换损失2、保修成本3、理赔损失4、诉讼损失
5、折价处理损失（隐含质量成本）6、失销损失（隐含质量成本）成本发生的基础条件答：成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、工艺过程的复杂程度、企业的地理位置、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、外部协作关系等等诸多方面。使成本不断降低的源泉来自于对成本发生基础条件的不断改进。价值链分析的含义与内容答：价值链是指企业生产经营管理过程中的一系列相互关联的创造价值的活动集合。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合。包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析三种分析。
行业价值链分析是指分析企业价值链与上游供应商价值链和下游购买商价值链之间的联系，借以寻求长期降低成本的途径。
企业内部过程也是由许多价值链构成的，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析首先应找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，以发现和消除不增值作业，推进作业的优化和相互协调，甚至重构新的价值链，谋求成本优势和竞争优势。通过对竞争对手价值链的分析，找出与竞争对手在作业活动上的差异，测算出竞争对手的成本并与之比较，明确企业的相对成本地位，从而选择适合本企业的竞争战略，采取战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
计算题
选购等级材料的决策
例：企业生产A产品需耗用甲材料，有关资料如下
材料等级一级二级三级材料单价（元/千克）40材料单耗（千克/件）5.5材料加工费（元/千克）203024624276.5要求：企业应该选择何种等级的甲材料。
解：A产品所耗不同等级甲材料的单位成本计算表
材料等级一级二级三级单位产品材料成本单位产品材料加工费110144175.5与材料有关的单位成本2201*0156330324331.5结论：选择二级甲材料为宜。分派追加生产任务的决策
例：企业现有一年内追加生产201*件甲产品的任务，其下属的第一、第二分厂均可利用各自不可转移的剩余生产能力独立完成该项任务。第一分厂的预计生产成本为32元/件，其中单位变动成本21元，分担与剩余生产能力有关的固定成本为8元/件，分担额外追加固定成本6000元；第二分厂的预计生产成本为28元/件，其中单位变动成本25元，分担与剩余生
成本变动成本固定成本总成本一分厂4201*600048000二分厂50000400054000差别成本-8000201*-6000产能力有关的固定成本为2元/件，分担额外追加固定成本4000元。
要求：企业将追加的生产任务分配给那个分厂生产较为合适？
差别成本分析计算
结论：分配给一分厂为宜
可能出现的计算题（都是课件上的）（自己计算的可能有错误）
1、某企业生产A产品，上年单位成本为1000元，其中原材料600元、动力50元，直接人工150元、制造费用160元、废品损失40元。计划期技改后有关技术经济指标变动如下：
⑴原材料单耗将下降5%，价格将上升8%。⑵动力单耗将下降4%，价格不变。
⑶直接人工将上升6%。劳动生产率将提高10%。⑷产量将增加15%，制造费用将下降6%。⑸废品损失率将下降4%。要求：
⑴测算计划期产品单位成本水平。
⑵说明如果企业期望3.5%的成本下降率，在其他因素不变时，材料单耗应如何变化。⑶计划期产量为800件，编制主要产品单位成本计划表和全部商品产品成本计划表（按成
本项目编制）。解：（1）计划期预期单位成本=600X（1-5%）（1+8%）+50X（1-4%）+150X（1+6%）/（1+10%）
+160X（1-6%）/（1+15%）+40X（1-4%）=615.6+48+144.55+130.78+38.4=977.33
（2）期望目标单位成本=1000X(1-3.5%)=965
新的目标材料单耗=600X（1-5%）（1+8%）-（977.33-965）=603.27设原材料下降的幅度为x，则：600（1-X）(1+8%)=603.27解得X=6.9%（3）主要产品单位成本计划表
产品名称：A产品201*年计划产量：800件单位：元成本项目单位成本总成本直接材料615.60492480动力48.0038400直接人工144.55115640制造费用130.78104624废品损失38.4030720合计977.337818642、目的：练习直接材料、直接人工、制造费用成本差异的计算。
某企业生产A产品，有关资料如下：（1）单位产品标准成本资料如下表：项目直接材料直接人工变动性制造费用固定性制造费用单位产品标准成本单价标准4.5元/公斤2元/小时1.5元/小时1元/小时用量标准50公斤/件45小时/件45小时/件45小时/件标准成本225元90元67.5元45427.5元该企业A产品生产能力标准总工时为1000小时，制造费用均按人工小时分配。（2）本月实际产量20件，实际人工工时为950小时，实际成本资料如下：
直接材料4500元（900公斤×5元/公斤）直接人工2090元
变动性制造费用1335元固定性制造费用1450元
要求：计算A产品直接材料成本的量差与价差；直接人工成本的效率差异与工资率差异；变动性制造费用的效率差异与耗费差异；固定性制造费用的耗费差异、能量差异、闲置能量差异与效率差异。
解：直接材料用量差异=20*(45-50)*4.5=-450
直接材料价格差异=20*45*(5-4.5)=450
直接人工成本的效率差异=20*(47.5-45)*2=100直接人工成本的工资率差异=20*47.5*(2.2-2)=190变动性制造费用的效率差异=20*(47.5-45)*1.5=75
变动性制造费用的耗费差异=20*47.5*(1335/950-1.5)=-90固定性制造费用的耗费差异=1450-1000*1=450固定性制造费用的能量差异=1000*1-20*45=100
固定性制造费用的闲置能量差异=（1000-950）*1=50固定性制造费用效率差异=(950-20*45)*1=50
3、某企业接受顾客订单分批生产甲产品，每批生产5件，已累计生产160件，有关资料如下：
调查显示，当累计产量达到200件时，产品成本将趋于稳定。要求测算产量在200件时的产品单位成本。
解：根据学习曲线模型y＝ax可得如下方程：
1000＝a×5
900＝a×10
810＝a×20
任选其中两个方程联立方程组，解得：
2＝0.9，a＝1277.15，b＝-0.152
b-0.152
即y＝ax＝1277.15x，令x＝200，解得：
-0.152
累计平均单成本y200＝1277.15×200＝570.80令x＝199，解得：
-0.152
累计平均单成本y199＝1277.15×199＝571.24
第200件的单位成本＝200×570.80－199×571.24＝483.
扩展阅读：工程成本管理心得
浅谈对房地产工程成本管理
与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计
成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目201*年初开工，利润仅201*多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省201*年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。
再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。
二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节
成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。
通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。
三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段
成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。
有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱……
南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。
四、工程结算审核是事后控制的最后阶段
工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。五、管理
成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。随着市场经济的发展，房地产行业竞争日益激烈，成本管理已成了“万达”竞争制胜的重要手段。合理控制成本，提高投资效益，在践中不断的完善我们的成本管理工作始终是我们努力的目标。
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《成本控制总结》
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