煤矿精细化管理工作经验
煤矿精细化管理工作经验
各位领导、同志们：
自03年集团公司开展“双建塑”活动以来，我们认真按照集团公司、煤业公司的总体部署，紧紧围绕“理念渗透、行为养成、形象塑造、治理推进”四要素，结合我矿实际，制定措施，扎实推进，取得了初步成效。非凡是今年5月19日集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑”活动后,我们高度重视，加强领导，强化措施，积极推行以人为本、精细化治理模式，狠抓集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化治理工作，重点突破，由点到面，强力推进，短短两个多月，精细化治理在我矿全面展开，促进了员工素质的提高，治理水平的提升，取得了实实在在的阶段性成果，现场面貌、员工精神风貌、企业环境面貌发生了前所未有的巨大变化。我们做法和体会主要有以下几个方面：
一、以提高熟悉为先导，冲破思想的藩篱，坚定不移地走精细化治理的新路子随着集团公司改革改制的不断深入，大集团战略、专业化治理模式的实施，经营机制的转换，现代企业制度的逐步建立，给我们生产矿井的治理提出了新的、更高要求。非凡是今年一季度，2191.cn面对突如其来的采场变化，4110面提前停采、4402面生产组织极其困难，在公司的正确领导和大力支持下，全矿上下万众一心、奋力拼搏，克服重重困难，调整了生产接续，取得了4402的最后胜利，扭转了生产组织的被动局面。在此过程中，广大干部员工在困难和挫折面前所展现出来的精神风貌和意志品质，充分说明了一年多来全矿上下深入开展“双建塑”活动，按照“四要素”要求，在理念渗透、行为养成、形象塑造方面所做的工作是扎实有效的，对我矿各项工作的健康协调发展起到了积极的推动作用。在看到成绩的同时，我们也清醒的看到了在治理上存在的问题以及薄弱环节，怎样进一步深化“双建塑”活动，实现治理推进？怎样才能做到科学、有序、安全生产？导入什么样的治理模式，实现治理流程再造，进一步提高治理水平，适应形势变化需要？正值我们在思考、探求之时，5月19日，集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑”活动，提出了创建以人为本、精细化治理模式的要求，给我们指明了方向。精细化治理是治理上的一次革命，涉及到治理上深层次的问题，在推行时势必会碰到一些困难和阻力。怎么搞？怎么推？我们认为，思想是先导，熟悉是前提，开展精细化治理，必须熟悉到位，必须从解决干部员工,非凡是各级领导的思想观念入手。为此，我们首先从矿领导层统一思想，达成共识，明晰思路。先后利用党委扩大会、中心组学习日、班子会等时间，认真传达贯彻公司领导的指示精神，认真学习海尔、阳泉、枣矿等先进单位的经验，深刻领会以人为本、精细治理的内涵，充分熟悉到精细化治理，是打造强势企业文化的归宿和落脚点，对提高企业治理水平，增强核心竞争力的重要意义，增强了责任感、使命感，进而，形成合力，统一步调，不干则已，干则一流，在全矿坚定不移地推行精细化治理，为公司的精细化治理趟出一条新路子。二是借势造势，强力灌输，正面引导。针对部分干部员工思想上存在的：习惯势力、惯性思维；自我满足、自我封闭；畏难发愁等错误倾向。我们充分利用电视、宣传栏、班前班后会、政治学习日等各种形式，开展强有力的宣传活动，广造声势，大造舆论，将推行REM精细化治理模式的目的意义向广大员工讲清、讲明。同时，从矿到各专业、各单位，层层召开动员会，全矿动员，全员发动，营造出了浓厚的精细化治理氛围。三是开阔视野，拓宽思路。我们先后组织了20多人次，赴枣矿、阳泉考察学习，并及时组织座谈讨论会，播放实地录像，组织外出学习人员谈所见所闻、谈感想、谈体会，熟悉到企业文化建设的巨大魅力，看到了差距，明确了方向，坚定了推行精细化治理的信心和决心。为推行精细化治理奠定了坚实的思想基础。
二、以试点单位为突破口，重点突破，强势推进，不断推动以人为本精细化治理向纵深发展
推行以人为本、精细化治理模式，必须找准切入点，选准突破口，由点到带面，强势推进，全面展开。
1、重点突破，做实试点，积累经验。“星星之火，可以燎原”。推行以人为本、精细化治理，也是如此。必须结合单位实际，重点突破，高点定位，高标准运作，把点做实，积累成功经验，进而由点带面，辐射全矿。为此，我们着重做好两个方面的试点：一是全力以赴做好集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化治理工作。集团公司、煤业公司把精细化治理的试点定在我矿综采一队，这是公司领导对我们工作的充分信任和肯定，也是对我们的鞭策和鼓舞。我们本着试点先行，率先启动的原则，把综采一队的试点工作摆在十分重要的位置，各级干部高度重视，把精细化治理作为“真经”落实，分管领导靠上抓，区队领导具体抓，主管部门协助抓，借鉴阳泉、枣矿的先进经验，突出“高、精、深、严”四字方针，即标准高、精细化、深下去，严要求，身体力行，靠前指挥，协调配合，真抓实干。综采一队紧紧抓住4E标准体系、奖惩体系、考核体系的要害点，三易其稿，形成体系，融入生产组织全过程，实行ABC卡，实施走动式治理，实现了与原有治理方式方法的很好对接，促进区队治理跃上了一个新台阶，取得了很好的效果，员工精神风貌、区容区貌、现场治理等方方面面都发生了巨大变化，原煤产量5、6月份，连续两个月单机单面突破20万吨大关，上半年实现原煤产量106.1万吨。为全矿精细化治理积累了经验，奠定了基础。二是强推我矿8个试点单位，力促精细化治理全面开花。在做好综采一队试点的同时，我们层层分解任务，层层传递压力，对矿确定的掘进、通风、运输、机电、后勤专业、地面科室的试点单位，明确时间，明确要求，明确标准，明确责任，促进了各专业试点工作扎实推进，取得了较好成效。
2、典型引路，强势推进，全面展开。为使各专业、单位、科室，学有方向，干有目标。随着精细化治理的不断推进，我们及时在不同的专业，找出好典型，先后在综一队、综掘队、机修公司、运转工区、机电科、企管科等单位召开了四个现场推进会，通过看资料，看现场，看变化，让同一专业的与会单位看到差距，明确目标，奋起直追，迎头赶上。起到了成功一个，带动一片的很好效果。同时，对召开现场会的单位，也起到了很好的促进、鼓舞和鞭策作用。我们通过在矿电视台、北煤信息平台、北煤简报、设立企业文化建设专栏、专刊，及时宣传好经验、好作法，鼓励先进，激励后进，调动了广大干部员工的积极性，在全矿迅速掀起了精细化治理高潮，形成了“你追我赶”、“比学赶超”的良好局面。目前，精细化治理工作，已由井下生产区队拓展到地面单位、机关科室，在全矿全面展开。
三、以实现治理对接，治理创新为重点，突出REM三大体系建设，努力实现治理的精细化、规范化、科学化
企业文化建设的根本在制度，成败在考核。为此，我们在注重理念渗透，强化6S行为养成练习的同时，重点放在精细化治理体系建设上。
1、注重理念渗透，培育员工的共同价值观。理念渗透是推行REM精细化治理的前提。为此，我们突出了三点：一是抓住各级干部这个重点，积极培育文化治理意识，引导各级干部带头践行企业文化理念，创新思维、改进方法。通过理念渗透，大力倡导“三带、五敢、五谁五就、一个重申、十三个不准”的要求，规范干部行为，促进了干部作风转变，起到了很好的模范带头作用，在一季度生产组织极其困难的形势下，为全矿各项工作冲出低谷、开创新局面提供了强有力的作风保证。二是结合煤业公司实施“以人为本、自学成才、岗位成才”提强员工素质工程的意见要求，积极开展了“学习型员工”、“学习型班组”、“学习型”区队创建活动，大力倡导“学习为本、终身学习、团队学习”和“工作学习化、学习工作化”的理念。通过在全矿开展向许振超学习活动、建立完善北煤信息网络教育平台、举办各类培训班、开展知识竞赛、“一日一题”、全员考试、技术比武活动等形式，不断改善心智模式，引导员工建立共同的价值观，形成共同的愿景。三是通过悬挂、佩带公司微志；重要会议、重大庆典、区队班前会唱《龙矿集团之歌》；设立网上“龙矿精神颂”、“企业文化”、“精细化治理”和“理念解读”专栏；广泛开展征集企业理念识别系统、安全警句、以人为本征文、演讲比赛；在工广区、井口走廊、浴室、区队会议室、井上下等侯室、大巷、迎头、工作面等，设置企业文化理念、安全文化牌板、灯箱等渗透形式，增强了员工对企业的认同，以理念振奋精神，以文化感召人、启发人、造就人，以共同的愿景凝聚人，进一步增强了企业的凝聚力、向心力。
2、强化6S行为养成练习，提高员工的综合素质。我们以6s及20项要素为主要内容，在全矿广泛开展了行为养成练习。一是将6S行为规范导入岗位责任制序列。各单位结合实际，分岗位、分工种，进一步细化、量化、具体化，使其更具可操作性。如综一队。细化为6S60条，各单位做到了行为牌板井上上墙、井下到工作面、到迎头。通过学习渗透，引导员工把握标准，逐日考核，形成规范。二是积极推行班前会礼仪。自6月1日开始，全矿采掘辅助单位，班前班后会统一唱《龙矿集团之歌》，进行安全宣誓，设置6S讲评台，开展优秀员工、最差员工讲评，取得了较好效果。三是强力推行准军事化治理。从小事抓起，井上下二人成排、三人成行，戴毛巾、矿灯戴在矿帽上，严格10种岗位行为禁忌，推行8类30句文明用语，部分机关科室实行了统一着装。四是加大检查考核力度。我们成立了井上、井下文明督导队，加强日常的文明督导工作。井下由安监处负责，井上由护卫三中队负责。检查结果在早调度会上一周一通报，并在宣传栏、矿电视台设立的“不文明行为曝光台”中亮相。有力地促进了广大员工素质素养的提高。
3、狠抓三大体系建设，为REM精细化治理提供制度保证。我们本着“整合、导入、细化、对接”的四项原则，突出4E标准、考核标准、奖惩激励三大体系建设，努力在全矿形成事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人看考核，以制度约束人，激励人的精细化治理体系。四项原则：
“整合”：即要求各单位对原有治理制度、治理方法、岗位责任制等规章制度进行整理、合并。
“导入”：即按照精细化治理的要求，结合各单位实际，将4E、6S导入新的体系当中。“细化”：即要体现人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，对各系统、各岗位、各工种的标准进一步细化、量化、具体化，真正做到职责明确，标准清楚，岗位有责，处处有规。
“对接”：即不是全盘否定原有的治理模式，而是在继续基础上的治理创新。抓住重点，突出三大体系建设。一是建立全覆盖的4E标准体系。我们从岗位做起，要求各专业、单位结合实际，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，对工作质量、数量、物耗、设备治理、安全等做到人人、事事、时时、处处有标准。二是建立考核标准体系。在全矿推行ABC卡，机关科室日写实制度，实施治理人员走动式治理，推行“五个一”闭合治理法，基层干部逐级走动巡查，当班考核，当日公布。人人都是考核者，人人又都是被考核对象，双向互动，相互监督、相互制约，动态治理，动态考核，通过从严过细的治理考核，达到无死角、无漏洞、零距离的现场流程控制。三是建立奖惩激励体系。要求各单位每月对每个员工的业绩进行综合考核，评出优秀员工、合格员工和不合格员工。对连续三个月被评为不合格的员工，实行下岗培训，动态轮换，建立“三工并存，动态转换”激励机制。目前，全矿已有22个单位（科室），建立了三大标准体系，并付诸实施，积极运作。采掘辅助单位实现了以C卡分数直接参与分配；部分机关科室，如机电科、企管科实现了以C卡得分，作为科室月度奖金分配的有效依据。
四、以实现治理推进为目的，注重结合，成效显著，全矿各项工作呈现出前所未有的生气和活力
检验以人为本精细化治理是否有效，管不管用，最根本的要看效果，就是要以精细化治理，促进现场面貌变化、职工素质素养的提高，治理水平的提升，保证安全生产，实现经济效益提高。脱离了生产经营实际，精细化治理就会成为无源之水，无本之木。为此，在具体工作，我们做到了三个结合：一是与“双基”建设相结合。以开展“双建塑”活动，推行精细化治理为切入点，先后制定了《“三违”人员累计积分考核制度》、《员工违章与班组长挂钩制度》、《安全质量最差单位坐黄椅子制度》和《工程质量与工资挂钩办法》“三项制度一个办法”以及《北皂煤矿副总承包考核办法》，促进安全经营治理实现精细化，形成了横到边、纵到底的全覆盖的安全治理体系，安全的基层和基础工作进一步夯实，有力地保证了安全生产。自推行精细化治理以来，全矿“三违”人数，大幅度降低，试点单位综采一队6月、7月连续两个月实现了无“三违”、无轻伤。二是与“三创”活动、质量标准化建设相结合。以精细化治理，促进“三创”活动、质量标准化水平提高，现场面貌的大变化。二季度，结合赴枣矿、阳泉学习考察，按照煤业公司班子会提出的“五个方面差距”和“四个突破”的要求，我们高点定位，制定规划措施，按照精细化治理要求，推行“六化”，即：所有设备标识化、所有空间清洁化、所有物体数字化、动态工作标准化、员工行为自觉化、工作现场人文化。企业文化理念渗透其中，高标准、高起点，全面展开，扎实推进。海域陆地齐头并进，“一点三线”（井底车场、海域工程一条线、4107一条线、4402一条线）精品工程创建成效显著，现场治理精细化，安全设施、风水管路阀门编号，责任到人，设备设施刷油亮化，亲情牌板到工作面、到迎头、到现场，从巷道成型到轨道铺设，从管线吊挂到设备防护，从现场面貌到工人的文明生产，矿井质量标准化面貌发生了翻天覆地的变化。在煤业公司二季度“三创”活动验收中，综采一队、掘进二区被命名为明星区队，4402面、-350内外水仓、四采变电所等七个地点被评为精品工程、精品硐室。在保证安全、质量的前提下，掘二207队程显武头在海域内水仓风镐掘进3.7米圆碹进尺，连续三个月创水平。三是与环境整治相结合。美丽舒适的环境，可以影响员工、熏陶员工，塑造员工。我们从整理、清洁起步，以改善员工工作、生活环境和生存条件为目的，突出企业文化独特的亲和力、融合力、感染力，按照一流的标准，一流的速度，一流的质量，积极开展环境整治工作。工广改造全面展开，亮化、绿化、美化；高标准、高品味的井口安全文化走廊、洗浴中心建成投入使用，成为了我矿一道亮丽的风景线。寓意深刻的安全文化、高档次设施中心空调，员工置身其中既是一种享受，也受到了很好的潜移默化的教育和熏陶。
总之，通过深化“双建塑”活动，推行精细化治理，全矿各项工作呈现前所未有的生气和活力。主要表现为“四个新变化”：一是企业形象变靓。煤矿“脏、乱、黑、差”的形象正在消除，全矿生产工作、生活环境焕然一新，树立了洁净秀美的新形象，成功地迎接了煤业公司一周年庆祝大会、全省煤矿安全座谈会领导来矿检查指导，得到了各级领导的高度评价和充分肯定；二是安全基础夯实。安全文化走廊建设、安全宣誓，安全教育和安全治理的不断创新，“双基”、“三创”不断深化拓展，进一步促进安全形势的稳定发展；三是治理手段变实。生产组织进一步优化，四、五月份，连续两次刷新历史纪录，并创出日提升吨的历史最好水平。二季度，创出原煤生产万吨的历史最好水平。七、八月份，随着市场形势的变化，按照公司产量要求，做到了快速反应，停得住，上得去，自8月6日以来，全矿日产量稳定在吨以上。四是干部员工行为规范，精神振奋，干劲足。通过理念渗透、行为养成，广大员工说文明话、办文明事，做文明人的多了，干事创业的氛围浓厚，对深化改革、加快发展的信心更加坚定，呈现出了人心思上、人心思进、想发展、谋发展的喜人局面。在我矿深化“双建塑”活动，推行以人为本精细化治理过程中，宋董事长、袁书记、曹主席、常总、周书记等公司领导多次亲临现场检查指导，兄弟单位也给予了大力支持，在此，我代表全矿广大干部员工，向公司和兄弟单位的各位领导表示衷心的感谢！同时，我们清醒的熟悉到，我矿的精细化治理还刚刚起步，虽然取得了一点成绩，但与公司领导要求相比，与精细化治理的要求相比，与先进单位相比，还有很大的差距。非凡是作为全国第一家实施海下采煤的矿井，新的形势，对我们的治理水平提出了新的更高要求。我们将借这次现场会的东风，进一步推进精细化治理，全力打造出具有北煤特色的企业文化品牌，以文化力激活生产力，努力建设全国一流的现代化海滨矿井，为集团公司、煤业公司做强、做大、做长做出我们的积极贡献！谢谢大家！
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论如何推行煤矿精细化管理工程
主题词煤矿精细化管理工程
“精细化管理”是一种理念，它起源于发达国家，特别是出现在大规模的工业制造业时代，如汽车、家用电器、超市连锁等产业，发展很快，竞争激烈，关键是产品质量、成本价格竞争，所以为了提高产品质量，降低成本，企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程，管理流程。“零缺陷”、“零库存”等成为精细化管理的代名词，被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业，如：丰田、索尼、美国企业；如戴尔，日本汽车工业通过精细化管理降低了成本，提高了质量，降低了能耗，从而战胜了美国、德国等老牌汽车工业而称雄世界。现在中国家电企业海尔通过推行精细化管理工程形成海尔模式，挤进世界500强企业。百年老店一般都是通过长期的精细化管理形成了自己的一套完整工艺流程，管理模式。
煤矿企业长期被人们认为是资源型企业，是传统型企业，是粗放式管理企业，不适宜搞精细化管理，但随着WTO的加入，世界市场一体化，各种先进的管理理念的涌入，资源型传统企业也存在着激烈的竞争，如我国煤矿平均每人每年产煤321吨，
全员效率仅为美国的2.2%、南非的8.1%，而百万吨死亡率则是美国的100倍、南非的30倍。这就逼迫我们不得不审视我们原来的管理，以不能适应市场经济的需求，不变则会被无情淘汰，所以面对如此激烈的市场竞争，为了更好的生存，煤矿企业搞好精细化管理时不我待，势在必行。分析综合煤矿的实际情况，借鉴走访有关专家，阅读大量的精细化管理资料，笔者认为在煤矿推行精细化管理工程，要做好以下几个方面的工作。
一、推行精细化管理工程必须统一员工思想认识
推行煤矿精细化管理工程，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，所以要做好这项工作，就必须首先统一大家的思想，使企业的每一位员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫性，认识到推行精细化管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，认识到推行精细化管理工程与个人的切身利益的直接关系。只有认识清楚了，形成了统一的理想，才能上下努力，全员努力，力往一处用，劲往一处使，形成巨大的凝聚力，才能实现我们的目标，才能实现我们企业的发展愿景。
二、推行精细化管理工程必须明确目标（一）目标
1、进一步优化煤矿企业的组织结构，科学合理地明确部门职能，制定科学合理的岗位责任制度，明确每个岗位的工作职能，工作标准，考核办法，任职资格等。2、根据国家的相关法规，特别是煤炭企业的相关规定，煤矿专业的科学理论，集多年的先进管理经验，汇编煤矿企业全套的管理制度。
3、优化生产工艺、生产流程、管理流程，从而杜绝浪费，提高产品质量，提高工作效率，降低成本。（二）效果
1、矿井的采煤、掘进、机电、运输、“一通三防”等生产环节和相关岗位的安全质量工作，是煤矿的生命线，必须符合国家法律、法规、规章、规程等规定，并达到和保持一定的标准，使煤矿始终处于安全生产的良好状态，以适应保障职工生命安全和煤炭工业现代化建设的需要，为此，我们要以生产安全质量标准化的达标、争先、创优为主线，以生产现场为战场，保证生产安全质量标准相关的各项制度得到正常、规范、优化的运行，全过程监控一切影响生产安全质量各环节、细节因素，最大限度地用科学的制度、规范、标准等，持续消除不安全和降损质量的隐患性问题，在上级单位组织的各项检查中，不断缩短与先进单位的差距，并保持进步势头。
2、效益最大化是企业生存和发展的根本要求，我们要进一步加大管理力度，明晰、优化、执行各项生产管理工作流程，持续降低成本，单位时间里的掘进进尺要明显提升，产煤工效要适当提升，百万吨死亡率、吨煤成本要降到最低，使各项指标保持在较先进的水平上。
3、以保证和体现劳动纪律的有效性、严肃性、权威性为契入点，明显改善机关作风；提高职能管理部门的管理水平、服务质量、工作效率。
4、改善员工的精神状态、思想观念，提高员工的技能素质，激励、培养、锻炼、发现一批人才。
5、生产、办公、生活等环境秩序进一步改善。
三、推行企业精细化管理工程必须有专门的实施机构推行精细化管理工程，是煤矿“三个文明”建设的重要组成部分，是提高产品质量，提高工作效率，降低成本的根本保证，是关系企业生存的大事，它是企业能否长期生存发展的重要工程，是伴随企业而生、企业而亡的永久性工程，它是事关整个企业的系统性工作，涉及方方面面，为顺利、科学推进此项工程，执行力极其重要，企业必须成立精细化管理委员会，矿长书记亲自挂帅，负责推行精细化管理工程中重大问题的决策、审定和协调，设立专门推行精细化工程办公室，具体负责组织实施和日常管理工作，要定期召开推行精细化管理工程例会，检查总结实施精细化管理工程的进展情况，安排下一阶段推进工作的重点，协调处理在推行精细化管理工程中存在问题，要形成记录并存档，争取做到每天改进一点点，每天进步一点点，每天收获上点点。四、推进精细化管理工程的主要内容
立足煤矿的行业特点与企业实际情况，结合企业正常生产、管理、经营活动，借鉴“精细管理工程”的理论与方法，实行“七精五细”的方法，推进煤矿精细管理工程的实施。（一）七精1、发挥煤矿已有企业精神的导向作用，创造性地有机结合三个文明活动的开展，指导煤矿精细管理化工程的推进与实施。
在推行精细化管理工程的过程中，要在每个阶段设立相应的奖项，每个阶段工作完成时候都要有评比，给予适当的奖励，并累积记分到每个个人、每个部门、每个分管领导，在分阶段完成精细化管理工程的时候，评比出推行精细化管理工程先进个人和部门，并给予重奖。
2、深化煤矿中高层管理者对煤矿企业特点与企业管理精髓的把握，强化锻炼和培养一批深谐管理精髓，并高效从事管理和领导工作的管理者与领导干部。3、完善并严格执行一系列确保质量精品实现的管理制度。
在煤矿的主业方面，根据煤矿主业的实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，修编、颁发、执行一系列确保质量精品实现的管理制度：
探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量。安全工作的一个举措，也是衡量一个领导或管理干部是否具备“精一会二通三”基本功，是否具备创新型、复合型干部素质的一个检验渠道。我们可以结合煤矿的实际情况，创造性地设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、善于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班领导和管理干部。4、运用精细营销的理念，服从、服务、推进煤炭产品的品牌建设：煤炭企业的营销业绩和品牌建设将直接影响到煤矿的发展，但作为煤矿，大家思想认为产品单一，作为能源不愁销售，没有必要花费力气和资金做广告，树品牌。其实不然，有无品牌的企业在市场上的影响大不一样，所带来的经济效益也有着巨大差别。所以煤矿应该也应当为品牌推广和提升做出积极贡献。5、精密建设好和保持好企业内外关系
（1）关于外部的精密关系：重视并搞好与有关镇、村建立和保持精密关系，各职能部门要经常取得上级单位的指导和帮助，使我们煤矿的进步与发展再快一点，发展中出现的失误和问题再少一点，与各级新闻媒体建立和保持良好关系，并通过和借助新闻单位建立和保持广泛社会联系。
（2）关于内部的精密关系：“和谐”二字是我们建立和保持内部精密关系的出发点和衡量标准，我们将通过明晰各部门、各岗位对矿区的全部环境和事物的管理范围、管理标准，使煤矿的每个环境、每项事物都有对应部门和岗位人员按照科学的态度与定置管理的方法去负责和管理。
6、财务预（核）算精准类的管理制度：为了促进和保证煤矿全面预算管理体系的权威性，预算的精准性必须大大提升，为此制定的全面预算管理方法力求作到以下几点：
（1）改变观念，把财务部的全面预算变成企业全员的全面预算。
（2）成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的科学、合理、可行。其主要任务有：平衡预算方案，组织下达预算，协调预算执行中的问题，组织考核预算的执行情况，督促完成预算目标。（3）依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。为了避免出现很多企业存在的预算不准的情况，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。根据当年任务目标的分解，编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。
（4）及时执行预算分析评估：根据执行情况，在精细管理工程例会上要对预算执行情况进行评估，按照预算执行的部门要给以表扬和奖励，执行的结果与预算相差较大的尤其是负向超出预算的部门要给以批评和处罚，避免“编一套，做一套”，促进预算的精准。（5）积极审慎调整预算：
a、年度预算下达后，不得随意变更和增补。
b、预算执行中如果客观环境发生重大变化，致使预算编制基础不成立，确需调整的，必须提出书面报告，经矿预算管理委会及其办公室审核、分析后，确定调整方案。
7、珍惜、研发、运用技术精华：
国家颁发的有关安全生产的标准、作业规程、操作规范等都是技术精华的产物，有很多都是用生命写成的，我们要珍惜使用、严格执行。在严把作业规程、安全技术措施的编审关、发挥技术在安全生产中的技术保障作用的基础上，我们积极推广新技术、新工艺、新方法，为安全生产提供技术保障。基层单位和职能科室要严格作业规程，安全技术措施必须集体会审、定期复审，根据现场情况及时修订补充，使作业规程、安全技术措施能真正起到指导现场施工的作用。鼓励和激发员工的创造精神，改良和创造形成高标准的规范。（二）五细：
1、细控成本类的管理办法
每年要坚持自下而上的认真制定各项计划和相应的费用指标，要通过自己的努力，控制并检查相关费用，最大限度降低成本和减少相关费用，完成各项指标和降低一些有降低空间的费用，实质上就是多产了一定数量的煤，也是多创造了一些利润。我们结合煤矿的实际情况，制定并实施以下管理办法。
凡是个人职务行为并有定额的要求的，如果其职务行为没有超出定额的，节约部分应该给以50%的奖励，每月评出先进节约个人，形成全员节约的氛围、节约光荣的意识。对于有可能和有较多机会公物私用的车辆，要有制度，严格管理，可以公布每月每个车辆的公里耗油量，评出并奖励节约能手。凡是损公肥私、假公济私的，要依据制度给以严肃批评和处罚。2、细分市场和客户，优化调整非煤产业的措施
在充分调研和权衡企业实力和潜力的基础上，通过细分市场和客户，优化非煤产业。引进技术、资金、大客户参股，实行股权多元化，建立现代企业制度。3、细分企业组织机构和岗位根据科学合理、企业特点、现有人员结构，进行细致分析，如果存在机构不合理、部分员工技能和潜质与现有职位、岗位不匹配的问题，要及时、科学、适应性地进行优化处理，否则，必然有部分人员积极性和才华难以施展，部分部门和岗位的职能和作用难以发挥应有的作用，科学的管理制度在不合适的管理者手上使用也难以保证管理制度实施效果。
4、细分工作项目，细分任务，实行日改进工作记录制度，体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。对于独立工作性质的岗位，要求记录工作内容，反映工作量要有工作完成结果以及占用时限、消耗，体现岗位技能、工作效率和工作质量等，如司机岗位，每位司机可以配备司机记录本，该记录本将如实记录出车用途、出车里程、汽油、机油消耗等，提交完整的记录本是其领取工资的基本条件。5、管理制度、执行质量的检查与责任处理
所有最近发生矿难的国家煤炭企业，几乎都不缺乏科学的管理制度，但共性的特点是对管理制度本身的执行不严肃、不严格、不严密，管理制度本身的运行质量不到位。我们在这方面将创新进行有益的探索，在修改、补充、下发若干管理制度的同时，今后在考核中，将设立制度的实施率作为考核部门负责人的权重系数最大的关键指标。在管理制度问题上，违规的人必须受到制度的处罚，但是受到制度处罚的人不是越多越好，也不是说受到处罚就体现了“严”字，在制度问题方面的“严”字，要体现的是严格、严肃、严密，制度处罚的目的是让今后的员工少违规、不违规，受制度处罚的人越少越好，保证制度的实施率、制度的运行质量是我们应该追求和保持的目标。
煤矿的所有管理制度都要对应找到责任部门、责任人对管理制度的实施率的实现和提升负责。
五、推进企业精细化管理工程要分步实施（一）宣传教育、学习动员
1、要制定“精细化管理”的实施战略、基本内容，并及时发布动态信息。2、利用宣传橱窗和广播、电视等宣传阵地介绍精细化管理工程的基本知识，邀请精细化管理工程专家讲解精细化管理工程的要领和内涵。3、利用宣传橱窗和广播通报我矿推行精细化管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。
4、定期召开推行精细化管理工程动员会，发布基本体现煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推行精细化管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推行精细化管理工程中主动性、积极性、创造性。
（二）对照煤矿的现行管理制度，各类文件和生产安全质量标准，参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患
1、对照精细化管理的要求，找自己的观念上不适应精细化管理工程和企业发展的问题。
2、查找出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门带来损失的事例。
3、查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应煤矿发展的问题。
4、查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方。5、企业的各个场所是否都有明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否优质、有效、有序的最佳状态。
（三）对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度进行整改、补充、完善1、优化机构和人员岗位
在查找出机构和岗位问题以及通过培训检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，本着适应性、科学性、优化性选用最适合的人做最适应的工作。
2、制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善，在编制制度方面，要注意以下几方面的问题：
（1）企业的管理制度是一个体系，各项管理制度之间不能在指导思想上或编制思想上出现矛盾和不协调的现象。（2）岗位培训和提升相结合，安排和组织各关联职能部门的管理人员编写制度、修改制度，提高管理人员编写制度的能力，并将制度文件的培训和实施与具体工作相结合，从而对管理人员素质和部门改进职能管理方面，起到明显的促进作用。
（3）管理制度不是上级管理下级的工具，管理制度是企业内部员工共处的行为规范准则或企业经营生产过程中共同遵守的程序。
（4）制度一定要有企业的特点，要结合企业的发展历史，体现企业的产业特征，发扬和保持原有好的制度，改善不合适的制度文件。
（5）制度要体现管理科学，制度不是可有可无的，制定一项制度就必须执行一项制度，制度一定要有所为。
（6）制度不能朝令夕改，制度需要有一定的时效性，制度需要符合企业发展的进程，适当超前但不能过度超前，对于管理某项具体的事物或人和过程来讲，制度有标准高低之分。
（7）制度与企业文化需要保持和谐，制度是企业文化的重要组成部分，制度的实施离不开企业文化的基础或支柱，离开了企业文化指导的制度或与企业文化不相符合的制度，此制度必然是空中楼阁，必将是短命的制度，或者是效果不好、执行起来很难或实施率很低的制度。3、补充岗位标准与考核办法
岗位上规定的工作内容，但没有标准的，需要补充对应工作标准以及扣分标准，就像体操比赛一样，一段体操表演由几个、几十几个动作构成，每个动作都对应有标准，达不到标准的，视其与规定标准动作的差异程度扣对应的分，所有工作都是规定性动作扣分标准依据某个环节的工作的重要性和影响程度来分：非常重要（会影响企业整体形象的），较重要（会影响其他两个以上岗位工作的），一般性（影响本部门职能充分发挥的），对应扣分标准分别为3分、2分、1分；规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施。4、设计、优化作业流程和工作流程
（1）对照科学的流程，找与其他部门配合上不协调的问题，从主体来讲，可分为两类：一类是自己没执行好；第二类是他人没配合好；（2）从流程的内容上来分，可分为以下几种情况：A、应该有流程而没有流程的问题；
B、现有流程本身存在问题的；流程不清晰或没有流程的问题；流程不合理或没有流程的问题；流程不合理或过于简单的问题，一旦出了问题无法对应找到责任人，不便于监控、考核；环节太多，过于复杂，不能保证执行，或者效率低下的问题；流程没问题，但执行、监督不到位的问题。
找出上述各类问题的同时，还要分析问题的原因是什么？如何改进？何时改掉？
（四）培训、运转、磨合、完善阶段
机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。
制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。（五）总结、提高阶段
1、把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固定下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。
2、观察并依据实施精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细化管理工程中的先进部门和先进个人。
3、召开推行精细化管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为续继实施精细化管理工程打下坚实的基础。
4、整理实施精细化管理工程的总结材料。
六、推行企业精细化管理工程要注意的几个问题（一）充分考虑企业基础，避免企业文化差异影响
推行精细化管理要与企业文化建设相结合。目前对于国有企业特别是矿山企业，很多还缺乏推行精细化管理的土壤，在企业管理手段上还停留在传统管理、科学管理，在管理中使用的权变理论，艺术成分较多，在这样的企业文化背景下推行精细化管理工程，必然会遇到很大阻力。一方面，缺乏推行精细化管理者；另一方面，缺乏接受实现精细化的员工，在实践中精细化的要求往往被看成是“吹毛求疵，没事找事”，因此这就难于落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，强行推行精细化管理工程，必然会引发一些新的矛盾，最后也偏离最初的设计目标，事倍功半。所以我们在推行精细化管理过程中，一定要和企业文化建塑结合起来，增强大家的凝聚力，爱岗敬业，形成上下一心追求极至的大众思维模式。（二）讲究实效，避免玩数字游戏
精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设，同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学。所以我们在推行精细化管理过程中，不能单纯追求数字，一定要讲究实效，紧扣目标。（三）扎实推进，避免盲目冒进
推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。（四）提高执行力，避免走过场
精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的能力。往往是执行人不愿意推进，怕麻烦，怕得罪人，而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
（五）建立长效机制，避免虎头蛇尾
精细化管理是关系发展目标能否实现的大事，所以推行精细化管理工程过程中决不能一阵风、搞运动，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。要建立长效机制，把推行精细化管理工程与企业的各阶段工程、任务、目标、发展战略结合起来，和企业文化建设结合起来，才能起到实效，而不显虎头蛇尾。要做好完善责任机制，狠抓干部责任落实；完善监督机制，狠抓过程控制；完善考核机制，强化从严考核；完善执行机制，强化奖惩兑现。
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