电信运营商大客户销售团队建设思路
部门筹建及发展思路
筹备期的工作。预计筹备期需要3个月，因为涉及人员招聘、面试、体检、入职和培训等阶段。总体设想是初步招聘12人，其中一半来自公司内部招聘，要求是这批人员从事过客服、营业或销售岗位且自身也拥有一定的社会资源的，当然做过技术岗位的优先录用（目前是没人报名）；还有1/2来自社会招聘，最好是具备通讯行业或IT行业工作经历，热爱销售行业，这部分人员是我们补充的新鲜血液，招聘时更应注重人员的综合素质和可塑性。关于这个团队的筹建过程，我想一个固定的培训教室和一个专职的培训专员是必须的，培训专员从市公司客服部培训管理员中调用，培训的课程分科目由公司的兼职培训师来主讲，并且事先确定好培训课程表和课件。
因涉及办公场地的搬迁和前期的诸多事宜的滞后因素，在人员招聘到位后，采取轮岗的方式先熟悉我们内部的一些流程和前后端衔接。可做一个为期2个月的轮岗，安排人员分别去营业、客服部、销售部、网优中心进行见习轮岗，之后再安排一个月的培训。这样3个月的过程，可避免因为办公场地问题而带来的诸多不便。
关于人员的培养和后续递补的培训思路。这12人经过半年的工作，可在年底做一个评估淘汰。后续的人员递补，我的思路是参考保险公司的做法，常年对外招聘，每2个月做一次集中招聘和培训，课程培训期一般压缩在1周，然后是营业、县分网建部轮岗3周，一般一个月完成一个新人培训周期。新人入职后再指定部门老员工进行帮带。只有健全了销售人员的造血机制，我们才可以源源不断地补充销售人员，淘汰不合格人员，真正做到优胜劣汰的良性循环，不断地带来集团客户的增量。
关于业务和部门规模的增长。我认为在集团事业的起步初期，作为销售团队，不应该限制团队的人数规模，只要是符合我们公司的招聘原则和入职条件的人员，我们都应该放在销售团队里予以锻炼提高以及自然的淘汰。在公司人工成本允许的前提下，每年在这个团队按照一定的优秀比例转正一批外包员工为正式编制合同制员工，会极大地鼓励外包员工的积极性，并且作为一个既定的政策予以长期贯彻落实（公司发文）。我的设想是：随着队伍的壮大和人员的不断充实，今后在部门里分小组进行管理，每5-8人为一组，每组设一个团队长，团队长不拿固定绩效系数，但设立团队长绩效津贴，年底再按照每组的年增量给予团队长一定的年终奖激励。当小组数量超过3个以后，本部门需增设内勤岗位。
因为行业应用拓展的需要，迫切需要培养一批既懂销售又懂技术的行业销售专家，需要吸引公司后端技术人才前移，制定相应的鼓励政策。具体人事做法是：技术岗人员转岗为行业经理，职级临时晋升一级（若连续从事销售岗位2年以上，此晋升固化为长期；若中途离开销售岗，职级恢复原状）；可享受为期一年半的固定绩效系数待遇予以扶持，因前半年为转岗期，前半年享受100%的固定绩效系数，后一年维持50%的固定绩效系数。其他佣金政策与普通销售人员一致。此类人员也接受与普通销售人员同等的绩效考核模式。为鼓励优秀技术人才加盟行业拓展团队，可设立回退机制，即转岗2年内，在岗满9个月，确实不适应市场一线的，可退回原部门安排适合的岗位。
扩展阅读：联通大客户营销策略研究
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西南财经大学
硕士学位论文
联通大客户营销策略研究
姓名：徐晓磊
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：王谊
201*1101
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内容摘要
电信大客户是指对电信运营商的生存和发展具有战略意义的客
户。随着中国电信业改革的不断深入，国内电信市场逐渐对外资的开
放，国内电信企业正面对一个全新的、更加激烈的市场竞争环境。在
新的市场格局下，电信市场资费走低、技术进步和市场竞争激烈越发
地明显，使得运营商的业务收入增长势头明显放缓，代表运营业绩的
ARPU(AverageRevenuePerUse，每用户平均收入)值均出现不同
程度的下滑。在这种竞争局面下，作为运营商收入和利润重要来源的
大客户势必成为竞争的焦点，大客户营销也必然成为电信运营商抢占
电信市场制高点的重要手段。中国联通作为国内电信市场的后来者，
在大客户市场上同时面临机遇和挑战，如何提高大客户营销水平，增
强竞争能力，提高市场份额，已成为中国联通管理工作的重中之重。本人运用所学的理论知识，结合工作中的实际经验，通过分析中
国联通的大客户所面临的市场环境、大客户的营销和服务的现状及存
在的问题，有针对性地提出了改善公司大客户营销和服务工作的具体
对策，对国内电信运营商、尤其是中国联通各省、市分公司大客户营
销的现实工作有一定的指导意义。
本文首先介绍了国内电信业的改革历程、电信市场的现状和发展
趋势，以及中国联通的发展状况和市场地位。通过分析电信企业对大
客户的界定方法、大客户的消费特点和需求特点，运用客户价值模型
阐述了大客户选择电信运营商的主要因素，并指出大客户对收入贡
献、品牌的影响力、发挥电信运营商的综合业务优势并取得范围经济
性、以及在电信营销中的示范性作用等方面都具有战略性的重要地
位。接着运用SWOT分析方法，深入研究国内电信大客户的竞争环境
以及中国联通大客户营销所面临的机遇和挑战，然后就中国联通大客
户营销的现状和存在的问题进行了剖析，认为中国联通必须改善大客
户营销的内部工作机制、创新营销策略，并提高服务的手段和质量，
以应对目益激烈的大客户市场竞争。
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在对中国联通大客户营销现状和问题分析的基础上，立足于麦肯
锡公司的“7一S构架”理论，从战略实施、组织结构再造、营销队伍
建设和营销服务策略创新几个方面进行分析和研究，指出中国联通应
该在面向企业战略的大客户目标的指导下，充分发挥综合电信运营商
的业务优势，实施差异化的大客户营销服务策略，并通过关系营销、建立和完善大客户关系管理系统等几个方面来提高大客户的满意度
和忠诚度。
关键词：联通电信大客户营销
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Abstract
Keyaccountsrefertothosewhoareofstrategicsignificancetothe
survivalanddevelopmentoftelecommunicationoperators．Wi吐lChinese
telecommunicationindustry’Sreformbeingdeepenedconstantly,the
competitionpatternofthetelecommunicationmarketischangingdeeply．
Inthefaceofkeyaccountsbringingthebigincomeandprofitto
telecommunicationenterprises，keyaccountmarketinghasalready
becometheimportantmeallsthatthetelecommunicationoperatorseizes
thecommandingpointoftelecommunicationmarket．Asthelatecomerof
thedomestictelecommunicationmarket．CHDTAUNICOMfacesthe
andatthesametimeontheaccountsmarket．opportunitieschallengeskey
Howtoenhanceaccountthekeymarketingcompetence，strengthen
competitiveness，raisemarketshare，hasalreadybecomethemost
importantthingofCHINAUNICOM’Smanagemem．
Throughanalyzingthekeyaccountmarketingcurrentsituationof
CHINAUNICOMandexistingproblems，theauthortriestousethe
theoryknowledgestudiedandhisexperiencesinpracticetoputforwardpointedlytheconcretecountermeasureofimprovingthecompany"skey
accotmtmarketing．Thetopicofthepaperwillbeofcertaindirective
significancetoCHINAUNICOM，especiallythepracticalworkofkey
accountofbranch
marketingcompanies．
Theauthorintroducesthecurrentsituationanddevelopingtrendof
thedomestictelecommunicationmarket，thenthedefinitionand
classificationofkeyaccounts．Throughanalyzingkeyaccounts’
consumptionanddemandfeature，andusingcustomer’Svaluemodeland
SWOTanalyticalmethod，theauthorfurtherstudiesthecompetitive
environmentofdomestiCtelecommunjcationandCHINA15NICOM’S
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situationandexistingproblemsofkeyaccountsmarketing．Basedonthe
analysisabove，thepaperproposesthestrategyimplementation，
company’Sframework，marketingstaffbuildingandseveralrespectsof
marketingtactics．Finally,theauthorpointsoutthatCHINAUNICOM
shouldactactivelyfortheintegratedbusinessadvantages，andimplement
thedifferentmarketingandservicestrategyundertheguidanceofthekey
accounts’goalofthecompany’Sstrategy．
KeyWords：UnicornTelecomKeyAccountMarketing
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西南财经大学工商管理硕士(MBA)
学位论文原创性及知识产权声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，
独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于
直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文
不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得
西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对
本学位论文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文
中以明确方式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人
负责，并承担由此引起的法律后果。
本学位论文成果归西南财经大学所有。
特此申明
学位论文作者签
201*年11月18日
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刖吾
近十年来，国内电信业是变化最快、最大、最多的行业。九十年
代中期后，政府逐渐明确了对电信等高度垄断行业的管制思路，即打
破垄断、鼓励竞争，相继中国联通成立、移动分营、电信南北分拆等。
经过几次重组后，目前国内电信市场上呈现出“5+I”的竞争格局，
即电信、移动、联通、网通、铁通、卫通。随着电信市场改革的进一
步深化，以及WTO后国内电信市场对外资开放程度的日益加深，运营
商的各级企业之间的竞争格局正在发生着深刻的变化。整个电信市场
的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品
牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。
在电信大客户市场上，这种竞争更加激烈。根据经济学的“二八
定律”，企业80％的利润来源于20％的大客户。谁拥有大客户，谁就等
于拥有了市场，把握了赢得市场竞争的主动权，具备了企业发展的重
要条件。目前各大电信运营商都清醒地认识到大客户在电信运营中的
战略性地位，纷纷通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营
商、电信／IT设备供应商和增值业务虚拟运营商之间的资源互补，拓
展自身的业务深度和广度，将大客户营销作为实施战略转型、发挥综
合业务优势、构建电信产业价值链生态系统的重要手段。
中国联通作为我国在基础电信业务领域引入竞争、打破垄断而成
立的电信企业，尽管经过十年的迅速发展，目前拥有从数据、固定电
话通信到移动通信的综合电信业务优势，但不管是在资金实力、网络
规模、客户的存量和增量上，都不及中国移动、电信和网通，面临着
主要竞争对手的巨大压力。在竞争日益激烈的大客户市场上，近几年
中国联通在大客户营销方面花了大量的功夫，如先是成立大客户发展
中心，然后成立集团客户部，建立了一系列大客户营销服务体系，但
依然存在许多深层次的问题，如传统职能式的后台部门组织架构不能
适应面向客户的营销机构、内部工作机制不完善、大客户营销队伍缺
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乏有效的激励措施、营销理念陈旧、营销手段单一等等，作为综合电
信业务运营商的优势并没有得到充分的体现。
因此，面对大客户讨价还价能力越来越强，对产品和服务要求越
来越高的今天，中国联通必须审时度势，从深入研究电信市场入手，
分析大客户的消费特点和需求特点，以及自身在大客户营销中的现状
和存在的问题，制定切实可行的大客户营销服务战略，建立一支高效
稳定的大客户营销队伍，充分发挥综合电信业务优势，设计差异化的
产品，并采取灵活多样的营销手段和服务措施，提高大客户的忠诚度，
将中国联通的大客户营销服务工作提升到一个新的台阶，以保证企业
的长期、持续、稳定的发展。
本文主要分四章：
第一章主要介绍了国内电信业的现状和发展趋势，通过对国内电
信业的改革历程、竞争状况及发展趋势的回顾和展望，分析中国联通
的现状和市场地位。
第二章介绍了电信企业对大客户的界定，并分析了大客户的消费
特点和需求特点，指出了大客户营销在电信运营中的战略性地位和作
用。
第三章是运用SWOT方法，分析了中国联通面临的市场竞争环境
特别是大客户营销的环境，并就中国联通的大客户营销的现状和存在
的问题进行了深入的剖析。
第四章是在前几章分析的基础上，基于麦肯锡的“7一S构架”理
论，提出在电信日趋激烈的市场环境下，中国联通大客户营销的策略
和对策。
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第一章绪论
随着我国改革开放和市场经济的迅猛发展，特别是近十年，我国
电信业一直保持高速的增长，取得了举世瞩目的成就，已经由制约国
民经济发展的瓶颈成长为带动国民经济增长的支柱产业。随着电信改
革的不断深入和向外资的逐步开放，特别是随着3G牌照的发放，我
国电信业仍将保持快速的增长。
1．1国内电信市场的现状和发展趋势
1．1．1国内电信业的改革历程
我国电信市场的改革开放是从1993年开始的，至今已是第十二
个年头了，回顾中国电信业务市场的改革开放历程，大致可分为以
下四个阶段。
第一阶段是1993年8月3日国务院颁布国发(1993]55号文件，
向社会放开经营无线寻呼、800Mttz集群电话、450MHz无线移动通信、
国内VSAT通信、电话信息服务等9项电信业务，吹响了中国电信业
务市场改革开放的号角，也标志着中国电信业务市场开始孕育与逐
渐形成。
第二阶段是1994年至1998年，打破垄断，扩大电信市场准入，
引入了市场竞争机制，加强了电信市场管制。这期间，中国有条件的
开放部分基础电信业务，中国联通公司于1994年7月19日正式成立
并获准经营移动通信业务，改交了中国电信是中国惟一基础电信运
营商的历史。与此同时，1998年3月，原邮电部与电子部合并成立
了信息产业部，代表政府行使对全国电信市场的管理，独立成为政
府的管制机构。同时中国电信脱离了原邮电部，成立了中国电信集团
公司，实现了政企分开。
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第三阶段是1999年至201*年12月，中国电信被“一分为四”。
原属中国电信的寻呼业被划给了联通公司，原属中国电信的移动通
信脱离后独立为现在的中国移动，卫星公司也同时从中国电信分离
出来。至此，中国电信的业务缩减为市话、长途和数据通信。这样。
中国电信、中国移动、中国联通、中国卫星、吉通以及后来成立的中
国网通、铁通成为中国七大电信运营商，并在一定范围内展开了竞
争。
第四阶段是从201*年底起。以中国电信再次分拆和固定电信企
业重组整合为标志，电信市场新的竞争格局形成。中国电信拆分与重
组完成以后，中国电信集团公司与中国网络通信集团公司、中国移动
与中国联通形成“四足鼎力”的局势，并在有关业务领城内展开全面
竞争。经过重组后的中国电信市场形成了以中国电信、中国移动、中
国网通、中国联通、铁通公司和中国卫星通信为主要经营主体的新竞
争格局，即所谓“5+1”竞争格局。
至此，自1998年以来所进行的一系列电信体制改革基本告一段
落，中国电信业领域初步形成实力基本相当的多家运营商相互竞争的
基本格局，中国电信业走上了“行业重组与加强监管相结合、打破垄
断与提高国际竞争力相结合、社会效益与企业利益相结合”持续健康
快速发展的改革之路。
1．1．2国内电信市场的竞争格局
经过电信业的多次改革重组后，中国电信业务市场保持着稳定增
长的发展态势，电信业务收入和用户总体保持平稳增长。201*年第
二季度电信业务收入共完成1446．8亿元，比上年同期增长17．9％。
截止到201*年6月底，我国固定电话用户新增1540．7万户，达到
33743．8万户；移动用户新增1597．8万户，达到36316．8万户。
同时电信运营商之间的市场竞争日益加剧。截至201*年第二季
度，电信业务收入的市场份额，中国移动为34．8％，中国电信为32．3％，
中国网通为17．06％，中国联通为14．0％，铁通、中国卫通、广电及
驻地运营商共占1．84％，如表卜l所示。目前我国电信运营商没有一
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家市场份额超过40％，以往某个企业一家独大的局面已不复存在。电
话用户的市场格局也重新划分，固定电话用户，中国电信占62．1％，
中国网通占36．8％，中国联通和铁通公司占Ll％，移动电话用户中，
中国移动和中国联通各占70％和30％左右。
表1-1四家主要电信运营企业市场份额(按业务收入计)
中国电信中国冈通中国移动其他
201*年市场份额33．5％16．2％37．0％0．8％
201*年市场份额32．3％17．06％34．8％1．84％
数据来源：赛迪顾问http：／／m．ccidconsulting．com201*年9月
中国联通12．5％14．0％表卜2我国电信运营竞争格局
本地固定电话长途和国际业务IP和其他增值业务移动电话互联网
有经营权，但主经营，占有全国干经营小灵通参与竟经营电信
要在南方线传输网的7096鲁
有经营权。但主经营，占全国干线经营大灵通参与竞经营网通
要在北方10省传输网的30％鲁
不经营．移动电异质分流经营经营，占用户经营
移动话和固定电话量的70％．业务
异质竞争收入的80％
有经营权．只在异质分流．在相当经营经营，占用户经营
联通天津、重庆、四地区分流长途业量的30％，业务
川开展业务务收入的15％
高投入、低产竞争、变相竞争、IP电话市场份额分典型的双寡头除四大公司外，还
出，电信和网通业务分流、IP电散，价格战激烈，处垄断，但电信有铁通、广电及数
虽然南北互相话替代等因素影于完全竞争状态，其的小灵通和网百家经营，其中接市场
补网，但竞争不响，现在进入完全他增值业务经营者通的大灵通参入服务领域被电分析
充分竞争，利润空间下众多，趋于完全竞与瓜分市场，信和网通垄断，内
降争，但市场增长迅速竞争仍不充分容服务领域完全
竞争
随着新技术、新业务的发展，电信业务分流和替代性竞争日益加
剧。在长途业务领域，已形成移动电话、IP电话与传统长途电话“三
分天下”的竞争局面，201*年上半年全国长途通信通话总时长中，
移动电话占35．1％，IP电话占28．3％，而传统的长途电话比重下降为
36．6％。在本地业务方面，虽然本地长途电话自身尚未打破垄断，但
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移动电话的发展已大量分流了本地电话的话务量，201*年卜6月，
全国移动电话的本地通话量比重高达89％，其中很大～部分是从固定
电话分流出来的。
表1-2清楚地表明了目前各大电信运营商的业务经营范围及业
务竞争情况。
1．1．3国内电信业的发展趋势
虽然中国电信业务市场保持稳定增长，但由于中国通信市场逐步
由卖方市场变为买方市场，而且ARPUl(AverageRevenuePerUser)
值普遍下降，利润增长放缓，电信企业纷纷想方设法寻找新的业务和
利润增长点。因此各大运营商将推动业务应用从技术驱动向业务(需
求)驱动的方向迈进，同时基础电信运营商加快向综合信息服务提供
商转型。
一是电信市场供大于求，业务增长是焦点。目前中国通信市场己由卖方市场变为买方市场。由供不应求到供大于求。如城市固定市场
已发展到饱和，装电话由排队申请到随去随办，从初装费5000元到
免费申请装电话，发展到宽带用户也免初装费。手机从2万元一部降
到几百元一部，甚至为发展业务而免费送手机。市场的需求已发生了
很大的变化，电信用户增长缓慢，利润率下降。如何找到业务市场增
长点和利润增长点是电信运营商普遍关注的焦点问题。
二是技术进步推动业务应用从技术驱动向业务(需求)驱动的方
向迈进。过去是业务有了需求后，要求技术开发来满足业务开发的需
要；现在是技术开发出来后，找市场、找应用、进行业务开发；过去
是业务需求推动技术进步，现在是技术进步推动业务应用。现在3G
技术的发展和3G业务的开放就是最好的实例，有了先进的技术还需
要培育高端的业务市场。
三是投资方向转向服务性投资。目前，中国通信业投资己从网络
的基本建设转向网络优化服务。在过去数年间中国通信业的过度投
资，带来了中国通信业投资的冬天，使中国各大通信运营商思考，应
ARPU值：每用户、F均收入(ARPUAverageRevenuePerUser)。
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当如何从前几年的网络建设投资中获得尽可能大的回报。如中国联通
在前几年的c网投入相当大，但从201*年开始确立网络优化年，并
准备C网发展模式的转型，实现c网的市场飞跃。
四是经营重点转为以用户服务为中心。今天的电信运营商已从过去以网络建设、业务开发为重点转向为用户服务为中心。经营理念和
业务模式的改变引起经营重点的转移和市场经营方向的变化。服务观
念及规范的逐步完善，使其更为适应市场，适应用户需要。而服务质
量的提高，将在根本上提高用户对运营商的忠诚度。
1．2中国联通的发展状况与行业地位概述
中国联合通信有限公司成立于1994年7月19日。中国联通的成
立在我国基础电信业务领域引入竞争，对我国电信业的改革和发展起
到了积极的促进作用。
中国联通在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公
司和子公司。中国联通是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地
上市的电信运营企业。201*年6月，公司在香港、纽约成功上市，
筹资56．5亿美圆，进入全球首次股票公开发行史上的前十名。201*
年10月，公司又在上海成功完成A股上市，成为国内资本市场流通
股最大的上市公司。
中国联通坚持以市场为导向，以效益为中心，统～规划网络建设，
合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，
努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。
成立以来，中国联通的整体实力不断增强。201*年度，中国联
通营业收入达到人民币793．3亿元，比上年增长17．3％；公司自由现
金流状况得到大幅改善，达到54．3亿元，比上年增加人民币26．2亿
元。经营的电信业务由成立之初的移动电话(GSM)和无线寻呼发展到
目前的移动电话(包括GSM和cDMA)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主
营业务有关的其他业务，是目前国内唯一一家综合电信运营商。
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近年来，中国联通确立了“移动为主、综合发展；两网协调、差
异经营；效益领先、做大做强”的战略发展思路，继续推进人力资源
各项管理制度的创新和深入发展，把公司建设成为我国通信市场上
“旗鼓相当，各具特色”的市场竞争主体、跻身国际一流电信运营企
业行列。
但是，在目前的市场格局下，联通作为排名第四的电信运营商，
面临的环境十分艰难。在移动通信方面，与强大的中国移动展开直接
竞争，用户增长缓慢，营销成本居高不下，ARPU值持续下降，利润
有限，重点发展的c网的业务优势并未充分体现；在数据固定业务和
固定电话方面，面临中国电信和中国网通的强大压力，在夹缝中求生
存；同时，中国联通处在中国电信业改革的焦点之中，电信业再次重
组尚不明朗，3G牌照在明年颁发后，竞争对手将迅速部署自己的3G
网络，这对中国联通的未来发展将带来巨大的挑战，未来的不确定性
极大。
因此，中国联通需要明确企业的远期发展战略和近期目标。中国
联通从201*年开始正式实施公司的战略转型，确定从以能力建设拉
动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模、效益并重为特征的
规模效益型发展模式，将战略重点选择放在CDMA的发展模式转型上，
以期实现C网发展质的飞跃。在当前实施战略转型时期和新的营销模式下，中国联通应该充分挖掘市场潜力，将CDMA的技术优势转化为
市场优势，业务营销重点要突出行业应用，稳定行业集团大客户资源，
并以此来带动数据固定业务在有效益的领域有重点地发展。
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第二章电信大客户的界定及其重要地位
电信大客户是指对电信运营商的生存和发展具有战略意义的客
户。随着中国电信业改革的不断深入，电信市场的竞争格局发生着深
刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务层面推广演
变到全方位、多层次的业务层面以及相应的多层次营销。面对给电信
企业带来巨大营业收入和利润的大客户，大客户营销已经成为电信运
营商抢占电信市场制高点的重要手段。因此，中国联通的各级分公司
如何从众多的客户中识别出大客户，根据大客户的消费特点和需求特
点对大客户进行进一步的细分，在细分市场上有针对性地开展营销和
服务工作，已成为中国联通管理工作的重中之重。
2．1电信大客户的定义与分类
2．1．1大客户的定义
根据“二八定律”，企业的主要收入和利润来自于占全体客户比
较少而消费额居于前列的客户，在电信企业也不例外。如四川省电信
大客户数占全省用户数的2．77％，但年使用费占全省业务收入的
47．4％；陕西全省前i00名大客户电信消费平均每月达i000多万元；
美国亚美达科公司大客户只占用户总数的5．4／百万，但其拥有的电
话主线数却占该公司电话主线的7．7％。大客户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电信消费水平、
社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。因此，电
信大客户可定义为：使用电信业务种类多样、电信业务量大、电信使
用费高、跨区域联网，预计成为竞争对手争夺对象的重要机构以及具
有发展潜力的客户群体。它是根据客户的电信消费水平、社会地位及
其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户目前已成为现
代电信市场竞争的焦点，如联通193长途网的开通，其首选目标就是
大客户。
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为纂黧f薯攀誓黧差芑慧孳不聃同，有的采取单～变量耆纂黧豪。瑟翼的苎堂皇信嘉蒜军≥；蒜萋蘸亲笔鬈慧鬯撼如凹≤器赫磊萎磊薹呈霎篙
～“一”“以*中明儿个变量袅篡冀霎二黧量耋要j、社善茹≥筹_夏孺篙茎为基准进行大客户的界定和划分。
大嚣曼意!嘉套兰：警黧黧消费特点差异和对企业的影响矾淼嚣萼黧黧警燮瑟磊裟筹淼
筹蒜餮黑熬!鱼；爵等嚣薹嚣纂雪
眠将大客户细分为重要客户、高值荔裂蒜蒜黧鬻
消费二舅嚣嚣煮篓兰黧苎关靴虽然这部艚户的电信
碧蓍嚣瑟纛雠为普遍服务箍蔷薹茹‘萎嚣鬈主婴T～。删’爻涞吐毯竖重要客
户的电信服务质量o．
是构≤；：鬻黧，。煮芝皇信业务量大、费用高昭户。这类客户是构成中国电信业务收入前10％一20％的客户：“刚司Ⅱ¨舒厂。返荚答尸业务≤戮f然系譬同系统或经济来往密切、电信蝴娴蚓性鳓靴群髂户。这茹i篙磊_詈二蓑
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位或部门牵头统一使用中国电信公司的业务。集团客户经常是跨地域
使用电信业务，因此，对电信企业的影响很大。
(4)战略大客户：是指电信费用不太高，但在同行业中具有示范
作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用。具有发展潜力
的大客户也是电信企业的战略客户。
2．按客户状态划分
在以上客户类别划分的基础上，纵向上再按照客户状态进行划
分，分为“在网”与“非在网”，形成完整的大客户划分模型，如图
22所示。
@／／＼＼～商廿客户
在同
1#在积
图2-2太客户划分模型
(1)在网状态：目前是该运营商的在网客户。
(2)非在网状态：目前不是该企业的客户。“非在网”又包括“流失”、“离网”、“竞争对手”三种子状态，同时这三种子状态可能存在
交集。
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“流失”是从原大客户经过级别调整．降级为普通客户；“离网”
是指原大客户不再使用原运营商的服务，不再是该运营商的客户。对
普通客户来说，“流失”和“离网”含义相同，均指不再使用原运营
商的服务。“竞争对手“状态是指目前是竞争对手运营商的客户。
3．按行业性质划分
由于行业客户在电信消费中具有明显的一致性，因此，很多电信
企业如中国联通，为了更好的整合内部资源，提高销售人员的销售和
服务的专业水平，在细分客户群体的实际操作中，以行业来划分大客
户。按照行业性质，我们可以将大客户划分为10类：金融、保险业，
旅游，饭店，娱乐服务业，党政军部门，批发和零售贸易业，房地产
业，交通运输、仓储业，邮电、计算机业，采掘业、制造业，公共服
务业，科教文卫业。同时，根据这10类行业，又进行组合，确定为
以下五个行业组群：公、检、法、军、警组群，党政机关、事业单位
组群、企业组群、金融保险业组群、分销渠道及合作伙伴组群。根据
这五个组群，设置相应的营销服务小组，有针对性地展开营销和进行
专业化、差异化的服务。
4．中国联通对大客户的划分
中国联通对大客户又进行了更加具体的分类。1
(1)按业务量而定(见表2一1)
表2-1大客户类型
大客户类型每月业务量
全国性单位团体1万元以上
省级单位团体5千元以上
地市级单位团体2于元以上
移动通信个人客户平均ARPU值四倍以上
(2)按单位规模和人数而定
一凡人数在50人以上的企事业单位，属大客户。
一移动通信集团客户：入网人数大于lO户的集团客户，且话费
由单位支付或承担欠费担保的，属大客户。
中国联通大客户发展中心制度汇编
】2
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(3)按系统容量而定
一凡系统容量大于50户的群体或建筑体，属大客户。
(4)按销售渠道而定
一服务供应商是指一次性大量购买联通的话务量与数据流量，然
后打包分售给小客户的商业机构。对联通而言，服务供应商是连通的
大客户，同时又是间接的销售渠道。
一接入移动通信网并统一结算的增值业务提供商，属大客户。
(5)按利益群体而定
以某一大客户为中心，由与大客户有紧密地利益联系的团体或个
人所组成的利益共同体也可视作一个大客户。
2．2大客户的价值模型
2．2．1大客户价值的含义
大客户目前已成为现代电信市场竞争的焦点，成为电信企业收益
的重要支柱。大客户对电信运营商的价值包含三层含义：一是大客户
的当前(现实)价值，二是大客户的潜在价值，三是电信大客户经营
工作的社会价值。衡量客户的价值，不仅要考虑客户的当前价值，更
要考虑客户的潜在价值，而由于电信业的基础设施性质，使得电信大
客户的社会价值也很重要。
大客户价值用公司表示为：
V=A+B+C
其中，V表示大客户对电信运营商的价值；A表示大客户的当前
价值；B表示大客户潜在价值；C表示大客户经营工作的社会价值。
2．2．2客户价值模型
准确识别大客户是对大客户实施有效经营策略的基础。目前电信
企业主要根据客户的电信消费水平和单位性质对大客户进行识别和
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划分，其优点是易量化，获取数据方便，缺点是没有考虑客户的未来
价值，不利于企业的长期决策。
影响客户价值的主要因素有客户的性质、客户当前消费水平、客
户潜在消费水平等。可用公式表示为：
其中，V表示客户的终身价值；a表示客户的性质；b表示客户
当前消费水平(电信消费额)；d表示客户的潜在消费水平，可结合
企业的发展对其未来的消费额进行预测；e表示纠偏系数。
因此，根据该客户价值模型，电信企业应在分析大客户当前电信
消费水平的基础上，依据大客户对电信公司的价值进行判断和识别。
该价值模型的优点是较全面考虑了影响客户价值的因素，电信企业可
以根据自身的需要和能力进行选择，并建立客户关系管理系统，对大
客户进行动态识别。
战略管理家迈克尔波特认为，能否维系客户价值是检验一个企
业是否成熟的重要标志。在激烈的电信市场竞争中，如何提升电信企
业服务的客户价值，特别是大客户价值，越来越引起电信运营商的重
视。电信企业如何提升大客户价值，已经成为未来电信企业提升核心
竞争力的必要内容。
2．3电信大客户的需求特点
2．3．1大客户的消费特点
电信大客户一般具有以下消费特点：
1．行业消费特征十分明显
电信大客户使用的电信业务种类较多，一般以语音和数据业务为
主。各类业务在使用时呈组合应用状态，不同行业的客户在电信业务
组合上的差别很大，如某市电信大客户业务使用情况(见图2-3)，
金融保险业类大客户，租用电路的费用达到了其整体通信费用的52％
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(其中包含了其他电信运营商)，而党政军类大客户，本地和长途电
话费用各占其整体通信费用的48％着n35％，科教文卫类大客户的本地
通话费用占到66％，各类大客户的消费重点存在很大差异，呈现出明
显的行业差别。
2．长途业务、数据业务和新业务使用量较大
从图23中还可以看出，大客户在长途通信和数据通信上的消费
比较高，除科教文卫类大客户外，其他大客户的长途语音和数据通信
的消费基本上达到总费用的一半以上。另外，数据业务、图像视频业
务、移动通信的行业应用等电信新业务都是从大客户群体开始使用
的，这些新业务能够满足大客户更高层次的通信需求。
图2-3某市电信大客户业务使用情况图
3．趋向于整体信息化解决方案
大客户的通信已由原来分散购买通信产品向购买整体通信解决
方案，甚至信息化解决方案的方向发展。以某市交通行业为例，涉及
到OA办公(包括有线网络办公和移动办公)、交通运输、路政管理及
监控、交通稽查征费等等，通过一篮子解决方案，以满足其全方位
的信息需求，从而提高交通管理的质量和效率。交通行业的整体通信
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需求可以概括为表22。
表22某市交通行业信息化解决方案
交通业务需求相应的电信业务需求
高质量的语音／多功能真拨电话、来电显示、新业务需求及移动电话语音
需求
宽带上网／oA办公／交通稽互联网、数字专线、移动交通、维护管理、高数据
查征费／运输管理等宽带、实时性、高可靠性
视频远程会议／视频点播交互式、功能丰富、易管理、易操作
2．3．2大客户的需求特点
1．需要有针对性的个性化的产品、服务和解决方案
与普通大众客户相比，电信大客户的通信需求具有明显的个性化
特点，他们需求的不仅仅是电信企业把硬件和软件集成起来，而是从
系统集成的方案规划、设备质量管理、售后服务的响应等多方面综合
起来，为其量身定制更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和
解决方案。以数据业务为例，大客户的个性化表现在：不同的大客户
在带宽、实时性、安全性、电路可用性等方面要求不同；不同行业的
大客户在通信组网方式上要求不同；即使同一行业的大客户，由于经
营规模、分支机构的分布不同，也有不同的信息化要求；同一大客户
在不同的发展阶段也有不同的通信需求。
因此，大客户对产品、服务和解决方案的个性化的需求包括三个
方面：一是根据客户个性化的通信需求，为其提供量身定制的通信解
决方案；二是在大客户不同的发展阶段为其提供适时可行的通信发展
建议；三是为客户提供网络运行分析报告，协助维护和管理好客户端
的网络和设备。
2．大客户的通信需求与企业信息化、IT系统的建设日益紧密
随着电信基础设施的逐步完善，大客户的电信需求逐渐从基础设
施的建设向应用的深入发掘阶段过渡，这就要求电信企业在向客户构
架基础网络和底层业务的同时，要更加关注与IT服务的合作，与IT
设备提供商和IT服务厂商一起为客户提供上层业务的解决方案，并
全面为客户提供业务咨询、网络规划优化、系统集成、运营与管理等
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更为全面的服务，以此构建电信产业价值链生态系统。例如，目前联
通CD矾AIE的行业应用发展迅猛，联通一方面要提供CDMAIX网络的优
质服务，另一方面，也是更加重要的是，要与软件开发商、系统集成
商和终端供应商保持密切合作，和客户一起搭建符合行业特点的
CDMAlX应用平台，开发行业特点的CDMAIX终端，以满足客户的个性
化需求。
3．对电信企业的内部流程及内部协作提出了更高的要求
电信市场竞争日益激烈，电信运营商比以前任何时候都更加关注
大客户，客户也就由此对电信企业的服务变得更加“挑剔”，对售前、
售中和售后服务、对电信企业内部流程和内部的协作也就提出了更高
的要求。
根据中国联通对电信大客户的调查结果显示，在售前，大客户希
望电信客户经理深入了解其业务状况和业务需求，并提供有着针对性
的“一站式”的解决方案，同时希望在合同谈判、会签、业务的申请
和业务受理的时候，部门之间的流程清晰高效、环节简单明确：在售
中，希望运营商的工程技术人员与客户的工程技术人员要充分沟通、
密切配合，从工程勘测、工程施工、工程验收及业务开通等各个环节
都紧密相扣，以尽量缩短工程的时间进度，减少工程对客户正常业务
的影响：在售后，希望电信企业提供综合性的统一维护、统一管理、
统一账单的“一站式”服务，避免因为不同业务的售后服务找不同的
维护部门，这就要求运营商的内部流程和内部部门之间的协作必须科
学合理，符合大客户的工作特点。
4．对电信营销和服务人员的营销技巧和技术水平的要求更高
一方面，现代电信技术和IT技术的专业性很强，技术更新日新
月异，这就要求电信营销人员随时了解电信新技术和新业务，以更好
的了解客户的需求，并对客户提供相关的业务、技术咨询；另一方面，
但线路或专线出现故障时，希望电信服务人员能对故障进行及时地排
除和维护，以最大程度的满足大客户队通行质量的要求。这两个方面
对电信营销服务客户经理的综合素质、销售技能和技术水平提出了相
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对于其他行业的销售人员更高的要求，同时还需要较强的学习能力
能够跟上技术的不断更新，这样才能更好的满足大客户的需求。
2．4大客户选择电信运营商的主要因素
电信大客户在选择电信运营商时通常受到以下因素的影响：
1．品牌
电信大客户主要包括党政军部门和企事业单位，通信是否畅通直
接关系到其日常工作和业务的正常开展。因此，大客户在选择电信运
营商时非常慎重，通常把运营商的通信质量排在第一位，将品牌作为
决策时最先考虑的因素。中国联通作为打破电信垄断而成立的电信运
营商，经过十年的品牌建设，在客户心目中已经有了一定的影响力，
但是，消费者经常被动地认为首创品牌提供的产品组合就是最佳组
合，因此，在与中国电信、中国移动等先导品牌的竞争中，中国联通
不占有任何优势。
2．客户关系
营销大师菲利浦科特勒曾说：“在这个新的变化的世纪里，企
业唯一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良
好关系”1，体现在客户的消费决策上，同样如此，电信大客户的购
买决策往往是建立在满意度的基础之上的，他们在使用电信业务的过
程中与电信运营商形成了较为密切的合作关系，在进行新的购买或进
行重复购买时，一般不会倾向于选择另外的运营商。但如果客户关系
不如人意，或客户的满意度降低，在新的购买决策时，客户往往会倾
向于转换业务提供上，或把新的购买作为与现有供应商讨价还价的砝
码。因此，客户关系是电信大客户进行购买决策的一个重要因素。
3．服务水平
电信企业作为服务性企业，客户关注的是全面的服务体念，而服
务体念满意度的重要衡量因素之一是客户的感知。客户对电信服务的
体验不仅在服务的使用阶段，还应该包括从广告宣传到受理、变更、
菲利浦科特勒，科特勒营销新论，高等第等译，北京，中信出版祉
8-----------------------Page25-----------------------
终止的全过程，他们要终生体验运营商所提供的持续性服务，希望得
到持续稳定的服务承诺。这体现在客户的售前、售中和售后服务的整
个过程中。根据中国联通对大客户流失原因的探访中发现，大客户中
断业务合作关系的主要原因归结为运营商的服务不到位，主要包括服
务响应速度、通信质量保障、服务透明度、服务方便性、个性化服务、
服务承诺等。因此，服务水平是电信大客户进行重复购买时考虑的关
键因素之一。
4．产品质量
，电信产品是一个比较广泛的概念，但一般意义上的电信产品是和
品牌联系在～起的，品牌后面所体现是运营商的网络覆盖水平和通信
质量，如联通CDMA，其所体现的是CDMA网络覆盖程度、话音通信质
量和CDMA强大的业务优势和技术优势等，这些因素是客户购买时关
注的最直接的因素。
5．价格
竞争使得价格成为目前电信大客户选择电信运营商的一个关键
因素。由于电信产品的固定成本较高(一个电信企业要想提供基础电
信服务，首先必须投巨资打造一个通信网络)，而边际成本较低(以
光纤传输为例，一旦第一个信号发送出去，在达到容量的极限之前，
多发送一个信号的成本基本为零)，所以，电信企业都在想方设法地
扩大网上用户的规模。在面对竞争时，他们首先想到的是操作简单，
见效快的价格战，用降价的方式争夺客户。一个大客户后面常常是一
个客户群体，如行业客户、电信专用网客户等，争取了一个大客户就
意味着攻下～片阵地，因此，用低于竞争对手的价格提供产品或服务，
自然成了电信运营商获取大客户或策反竞争对手大客户的“杀手锏”。
中国联通在成立之处由于网络规模比较小，客户群体相对也小，为了
迅速扩大用户规模，提高市场份额，也不得不通过价格这个最直接的
竞争武器来达到目的。随着国内电信市场的成熟，竞争的更加激烈，
价格竞争的“杀伤力”相对有所减弱，客户的选择逐步趋向前面四个
因素。
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2．5大客户在电信营销中的地位和作用
随着中国电信业的改革和重组，市场环境发生了根本性的变化，
逐步形成了从一家电信运营商垄断到数家大运营商主导、众多小运营
商参与、电信市场日益开放的竞争新格局。加入WTO后，一些世界级
的电信巨头通过多种方式逐步渗透到中国电信市场，国内电信企业正
面对一个全新的、更加激烈的市场竞争环境。目前中国电信业形成了
六家基础电信运营商共存，四千多家增值电信、虚拟运营企业相互竞
争的市场格局。在新的市场格局下，特别是在各大运营商资源与实力
接近的情况下，运营商的核心竞争力将越来越依赖其服务竞争优势，
电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上。在这种竞争
局面下，作为运营商收入和利润重要来源的大客户势必成为竞争的焦
点。如201*年上海电信公司、美国AT&T公司、上海信息投资公司合
资在上海成立的首家中外合资电信企业一一上海信天通信有限公司
将其首要的目标市场就定位于上海的跨国公司。所以，大客户对于电
信运营商的作用显现得越来越重要。
电信大客户在电信运营商的重要作用可归纳为以下几个方面：
1．对电信企业的收入贡献大，且业务增长潜力大
大客户对于电信运营商来说之所以重要，首先在于其对运营商的
收入贡献大，20％的大客户提供了80％左右的营业利润。根据《中国
通信产业“十五”发展规划(通信卷)》的研究报告，目前我国电信
也的总收入构成中，单位用户收入与个人用户收入的比例为7：3，
也就是说占整个电信收入的70％是由集团客户提供的，而这部分用户
正是电信大客户的最重要组成部分。因此电信大客户是电信运营商总
体收入的重要支柱。
大客户不但对电信企业的营业收入贡献大，从市场细分的角度来
说，大客户中的特殊群体也成为电信运营商收入的重要组成部分。以
美国AT&T公司为例，仅其面向跨国公司提供国际语音、数据租线、
VPN和IP业务服务的国际业务部门1997年就完成业务收入55亿美
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元，占AT&T总业务收入的10％1。从电信市场的发展来看，由于大量
电信企业的不断涌现，在电信行业内部逐渐形成了新的分工关系，除
了原来对电信运营商收入贡献巨大的商业用户外，新兴电信企业的网
络租用支出以及电信业务转售上的网络租用费也日益成为大型电信
运营商的收入重要来源。例如我国很多宽带驻地网运营商，成为大型
电信企业收入的重要贡献者。因此，在新的市场形势下，要顺应电信
市场新的变化，重新定义电信运营商的用户构成，要依据收入贡献的
大小，将新兴电信企业和电信业务转售商作为大型电信运营商的最重
要的大客户和业务合作伙伴来发展和服务。
从上述分析同时还可以看出，在电信市场的客户细分过程中和在
电信主要业务从语音向数据及增值业务过渡的过程中，大客户在数据
业务和增值业务方面的增长潜力也非常大，因此，对大客户的竞争成
了电信运营商之间竞争的重中之重。
2．更能提高电信运营商的品牌价值作用
著名营销大师菲利浦科特勒(PhilipKotler)认为品牌是“用
于识别一种产品或服务的生产者或销售者的名称、术语、标记、符号
或涉及或者上述这些组合。消费者将品牌视为产品的一个重要部分，
而且品牌管理能够为产品增加价值。”2
一个企业品牌战略的目的是在客户心目中建立品牌长期的忠诚
度，以吸引客户的购买决策，同时增加产品的价值。电信行业是一个
投入大、回收期长的行业，所以品牌影响力的扩张更是一个漫长的过
程，需要长期对客户满意的服务，这也正是电信行业作为服务行业的
一个典型标志。
一般来说，电信大客户在进行购买决策的时候，对服务的都要高
于普通电信用户，对大客户的服务可以促使电信运营商提高服务质
量，在客户中树立起良好的声誉，从而提高品牌在客户醒目中的影响
力。
反过来，作为大客户来说，其本身在一定的行业和地域有比较大
1王红梅《电信全球竞争》，P154，人民邮电出版社201*年12月
2菲利浦科特勒《市场营销原理》，P276，清华大学Hj版社，赵甲、王霞等译201*年
2】
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的影响力，相对于普通客户，他们更能有效的传播电信企业的品牌，
从而更能提高电信运营商的品牌价值，增强品牌的竞争力。
品牌最持久的含义是价值、文化、个性，它从更深层次反映了企
业的价值观和经营理念，这些方面构成了品牌的实质内涵。客户接受
企业的产品或服务，是对品牌所赋予的企业价值观的认同。而电信大
客户代表着社会文化的主流，他们的价值取向在一定程度上反映了社
会的意识文化，对他们的服务过程就是电信运营商与其相互交流的过
程，是服务者和被服务者相互认同的过程，是对电信运营商品牌战略
的完善过程，这个过程有利于电信运营商的品牌战略得到具有战略价
值客户群的认同，从而为电信企业品牌战略的持久实施奠定基础。
3．可以充分发挥运营商综合电信业务的优势
我们知道，范围经济性是指追加产品或服务时的联合生产的成
本，要低于单独生产该产品的成本，电信产品作为一种服务产品，同
样遵循经济学的这一法则。
在电信业中，通常将电信业务划分为数据固定业务、固定电话、
移动电话及其他增值业务，电信企业向客户提供综合性的电信业务，
即用户使用同一电信运营商所使用的多种电信业务。这些业务都依托
于电信的基础传输网络来提供底层的传输网络支持，因此，对于整个
电信网来说，运行的业务越多，越能充分发挥基础传输网络的范围经
济性。在国外，各大电信运营商都把建立全业务的服务能力作为提高
综合竞争力的一个重要手段，如AT&T，VODAFONE等电信运营商都纷
纷通过兼并联合等方式获得电信全业务的能力。
就单一电信用户来说，其使用同一电信运营商的电信业务越多，
则越有利于发挥大型电信运营商的综合电信业务竞争优势。而对于电
信大客户，由于其对多种电信业务的需求特点，正是发挥电信企业综
合电信业务优势的理想目标客户群。
在我国，目前只有中国联通是唯一一家综合电信业务运营商，几
乎涵盖了电信领域的所有业务，中国联通在大客户营销中如何充分发
挥作为综合电信运营商的优势，构建独特的电信产业价值链生态系
统，是联通实施差异化营销、区别于竞争对手的一个重要武器。
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4．大客户在电信营销中具有强烈的示范性作用
现代电信技术和IT技术的发展日新月异，客户对电信技术及电
信业务的了解相对电信运营商来说，不同程度的有一定的滞后，因此，
电信大客户在选择运营商和电信业务进行决策的时候，会不同程度的
参考同行业的其他客户的成功案例，从这个角度来说，一个大客户往
往可以带动同行业其他大客户，而大客户往往又可以带动普通客户的
加入，这种示范性的作用对于电信营销来说，可以起到事半功倍的效
果。
同时，从另一角度来看，竞争的加剧造成大客户与电信企业问信
息不对称的情况逐渐减弱，客户对行业的了解程度又在不断加强，因
为各电信运营商在争夺客户的同时，也在影响和教育客户，这使得大
客户群呈现出明显的差异性，价格关注型客户忠诚度低，往往需要各
电信运营商利用价格策略来拉住这些客户；而质量和服务关注型客户
忠诚度高，需要各电信运营商提高客户服务质量来巩固这些客户。因
此，如何利用这种大客户的示范性作用，是电信企业在营销和服务中
值得深思的问题。
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第三章中国联通大客户营销现状及存在的问题
3．1中国联通SWOT分析及大客户营销环境分析
3．1．1中国联通SWOT分析
随着中国电信业的改革和重组，市场环境发生了根本性的变化，
逐渐形成了从一家电信运营商垄断到数家运营商主导，众多小运营商
参与、电信市场日益开放的竞争格局。加入WTO后，一些世界级的电
信巨头通过多种方式逐步渗透到中国电信市场，同时，随着3G牌照
的颁发，中国联通的几大主要竞争对手中国移动、中国电信和中国网
通都可能获得牌照并迅速布置自己的3G网络，形成对联通CDMA网络
已有优势的极大冲击，因此，中国联通正面对一个全新的、更加激烈
的市场竞争环境。
下面是中国联通及其主要竞争对手的SWOT分析：
表3-1中国联通及其主要竞争对手的sw0T分析
中国联通中国电信中国移动中国网通
一一国内唯一的综合一品牌的强大优势在移动市场居于一完善的语音和数
电信业务运营商一最完善的语音和领先地位，市场据通信网络
一国家政策的不对数据网络占有率高一原网通公司的先
一称管制优惠一小灵通在移动领移动通信的品牌进管理机制和企
一己建成性能占优域的竞争优势优势业文化注入了强
势的cD姒全国一巨大的固话和数一高素质的技术人劲的活力’
网络，并可迅速据服务的个人消才一优秀的技术人才优
平滑过渡到3G费者和集团客户一运营产生大量现一巨大的固话和数势
一运营、管理机制群金流及资本通道据服务的个人消
灵活一高素质的技术人的资本优势费者和集团客户
一在人员、网络、才一移动通信领域的群
技术、资产上没一强大的资金和资规模经济优势一强大的资金和资
有历史包袱，不源优势一先入者带来的强源优势
承担普遍服务义大的客户群体
务-----------------------Page31-----------------------
一管理和技术人才一受国企传统机制一受国企传统机制一在网络建发和管
缺乏束缚，管理和运束缚．管理和运理上经验不足
～内部管理混乱营效率低营效率低一承担普遍服务义
一一财务状况较差，新技术的创新能一不对称管制政策务
盈利能力弱力差，移动领域带来的资费弱势一品牌的认知度和劣一
品牌认知度和企处于劣势一在数固业务领域企业形象方面的势
业形象相对较差一由于体制包袱，能力较弱劣势
承担普遍服务义一电信重组带来的
一中国电信市场增一可能得到3G牌
长潜力仍然巨大照，在新的领域
一CDMA性能优势提获得利益增长点
高品牌提升，为和业务增长空间
3G打下了基础一加入ifl"O，与国
一移动数据等新业外企业结成联
务需求带来新的盟，可以提高管
机利润增长空间理水平和运营效
会一加入WTO，与国奎
外企业结成联国际化的发展方
务企业迅速扩展对管理提出了新的挑战
一获得3G牌照后，一移动通信市场增可在移动领域大长潜力仍然巨大展身手，并获得一移动数据等新业新的利润增长点务带来新的利润和业务增长空间增长空间一加入WTO，与国一电信业重组将带外企业结成联来新的业务领域盟．可以提高管一加入VfO．与国理水平和运营效外企业结成联塞盟，可以提高管一盟，可以提高管一国际化的发展方理水平和运营效向，可能在全球
理水平和运营效向，可能在全球奎范围寻求配置优
塞范围寻求配置优一国际化的发展方势资源
一市场竞争的加一国内竞争对手实
剧，客户的议价力增强，市场竞
能力增强，需求争日益激烈
变化加快多家运管营商的
一加入啊O，国外加入，消费者的
运营商进入国内议价能力增强．
市场需求变化加快
一技术更新加快，一WTO后，国外运威
竞争对手可能采营商的加入加剧胁
取“技术跳跃”市场竞争
取得市场主动一运营商的增加可
势资源向，可能在全球范围寻求配置优势资源
国内竞争对手实一3G牌照发放，3G一力增强，市场竞牌照发放，竞争争日益激烈对手将迅速布置一多家运管营商的移动网络一加入，消费者的一多家运管营商的议价能力增强，加入，消费者的需求变化加快议价能力增强，一VfO后，国外运需求变化加快营商的加入加剧一wT0后，国外运市场竞争营商的加入加剧一运营商的增加可市场竞争一3G牌照发放，竞能导致技术人才一运营商的增加可能导致技术人才
争对手将迅速布流失能导致技术人才流失
置3G网络一技术更新加快，流失一技术更新加快，
对网络的更新速一技术更新加快，对网络的更新速
度要求较高对网络的更新速要求较高
度要求较高
采用SWOT分析方法，总结关键的环境因素影响、组织的战略能
力与发展新战略之间的关系，以此来反映环境变化和影响给组织(在
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现有战略和组织能力下)带来的机会和威胁，如表32所示。
表3．2环境因素对中国联通的影响
主要环境因素
政府经济新技市场竟客户成上
监管环境未鲁熟度
主要优势
公司机制0+-L+0+
上-L
综合业务++
员工素质++-L--L-O
主要劣势
内部管理+++
品牌认知+++度I盯。影响4042423535
客户资源+35
通过上述分析，我们可以得出如下结论：
中国联通的核心竞争力在于：
(1)先进的公司机制；
(2)从数固业务到移动业务，以及平滑过渡的3G网络等综合电
信业务优势；
(3)高素质的员工队伍。
而劣势在于：
(1)内部管理混乱，整体管理水平差；
(2)品牌认知度差，服务质量跟不上；
(3)客户资源有限，每项业务的市场份额都比较小。
3．1．2中国联通大客户营销环境分析
目前我国电信业形成了六家基础电信运营商共存，传统电信市场
的竞争呈现出白热化的状态，同时，新兴运管营市场份额不断增长，
移动、IP业务的替代性竞争趋势进一步增强。
根据信息产业部公布的数字显示，201*年，我国电信业务收入总
额为4597．6亿元，比201*年增长11．7％，各大基础电信运营商所占
的业务收入和市场份额见表33。
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运营商电信网通移动联通卫通
业务收入1411．5744．5170I．6667
铁通73．市场份额30．7％怕．2％37％14．5％1．6％
增长率3．6％lO．1％12．9％31．3％
数据来源：《中国通信年鉴》201*年
201*年，中国电信的市场份额降低到接近30％，中国联通和网通
的市场份额总和首次突破30％，而中国联通的市场份额攀升了2．2％，
首次被排除在主流基础电信运营商之外的中国卫星和铁通的份额也
增长了近0．4个百分点。与此相对，电信市场上排名前三位的中国移
动、中国电信和中国网通的收入份额则有不同程度的下降。
日趋激烈的市场竞争使电信客户得到了实惠。目前，越来越多的
电信客户同时拥有固定、移动、小灵通及互联网等多种通信手段，同
时使用不同运营商的多种通信业务。此外，传统的长途电话被替代的
趋势越来越明显，201*年，在长途通信业务中，移动长途电话和IP
电话的比重分别为28．5％和41．1％，而传统长途电话的比重已下降为
31．1％，移动电话业务中，本地话务量的比重达到90．5％。
分析目前国内电信市场大客户营销环境，表现出以下几个显著的
特点：
1．国内电信业运管营管理水平比较低
面对急剧变化的国内电信市场和加入WTO后的外部形势，各电信
企业都认识到：提升运营管理水平是打造企业核心竞争力，牢牢把握
市场主动权的根本途径。市场竞争和客户需求的不断变化，要求运营
商要比以前任何时候都要关注市场和客户的需求，不断推出新的业务
以满足这种需求，因此，传统的电信运营管理也就面临着新的考验。
国内几大电信运营商虽然在近几年在政府的监管下花了不少功夫，加
强管理的效率，在运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相
同，和国际电信企业的管理水平相差甚远。在新的竞争环境下，传统
运营管理的一些弊端已经显现，包括：机构设置臃肿，部门职能界限
不清：前后台管理脱节；基础设备“七国八制”；新旧管理系统标准
不统一，导致新业务无法加载到老系统上；业务管理交叉重负；新业
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务操作随意性大，缺乏科学的决策管理机制，资源浪费严重；市场细
分不够，对客户关注度不足等等。这些弊端已经给业务开展带来了重
重压力。于是，电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。
2．国内电信市场开始进入差异化竞争阶段
1994年中国联通的成立，标志着电信领域引入竞争机制。随着
1997年中国联通的移动通信网的开通，中国移动通信市场的双寡头
竞争的格局开始形成，并使移动通信的实际资费不断降低，刺激了用
户的使用热情，中国移动通信迎来了一个爆炸性增长的快速发展时
期。移动电话用户由1996年的685万户上升到201*年上半年的36316
万户，10年间我国移动电话用户数增长了50多倍。按用户数和网络
容量计算，我国早已经成为世界第一大移动通信市场。虽然目前国家
队电信运营商在基础电信业务的价格等方面仍然实行政府定价的管
制措施，但移动通信市场的竞争使得用户和电信运营商取得了双赢的
效果。用户得到了实际资费下降的实惠，提高了使用移动通信业务的
积极性；电信运营商由于规模经济的作用，随着用户的快速增长，收
入也在大幅增加；同时竞争使电信运营商采用新技术、开通新业务的
动力在增强，短消息、WAP、语音信箱，掌上证券、手机银行、手机
聊天等移动通信增值业务不断被推出，大大方便了用户的使用，也为
电信运营商提供了新的利润增长点。移动通信领域的竞争格局所带来
的市场繁荣的结果，为我国电信市场的改革开放积累了一定经验，促
使电信业在更大的范围和更深的层次上进一步加快了改革开放的步
伐。随着我国加入WTO，电信行业的竞争日趋激烈。但从目前我国电
信市场的总体竞争情况来看，还处于发达国家电信业发展的第一个阶
段价格竞争阶段。
在移动通信领域，随着中国联通201*年CDMA的开通以及将CDMA
定位于中高端用户市场的竞争战略的确定，标志着我国电信业开始向
电信业发展的第二个阶段一差异化竞争阶段的过渡。201*年后，
随着中国联通CDMA网络的全面升级到CDMAlx，由于CDMA本身的网
络优势和技术优势，中国联通将CDMA网络全面定位于差异化产品，
更加加快了这种差异化竞争的进程。目前，集团用户如交通、电力、
金融保险、物流企业等对移动数据通信的需求日益强烈，移动数据通
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信的行业应用如火如荼，中国联通的CDMAIX和中国移动的GPRS网络
产品在大客户市场的差异化竞争进入自热化阶段。
在固定通信领域，由于中国联通2D),N长途电话和数据业务领域
的竞争，中国铁通被批准正式对社会开放市话等固定通信业务，以及
他们纷纷将自己的固定业务的主要发展对象确定为集团用户，标志着
固定通信领域也开始进入差异化竞争阶段。
在进入差异化竞争阶段后，我国电信业开始对自己的市场进行细
分，开始按照客户的价值不同、客户的需求不同进行不同的营销策略，
提供不同的业务和不同的服务，大客户营销机构正式被列入了各运营
商的营销行列中。
3．数据业务奠定大客户市场基础
近年来，数据通信一直是电信业务中增长最快的领域，为大客户
营销发展奠定了良好的市场基础。201*年全国数据通信业务收入占
电信业务总收入的比重达到6．3％，比201*年增长了1．3个百分点，
数据业务收入虽然比较低，但增长迅猛，是语音业务增幅的5倍。
数据来源：根据信产部相关数据整理
图3一l数据业务收入情况(单位：亿元)
数据来源：根据信产部相关数据整理
图3-2201*年数据业务与语音业务占总收入比
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数据来源：根据信产部相关数据整理
图3-3移动数据业务收入和数据业务总收入比较(单位：亿元)
数据来源：根据信产部相关数据整理
图3-4201*年数据业务市场细分
4．我国信息化建设提供了有利条件
近几年来，企业的信息化建设和电子政务的应用为大客户市场的
发展提供了有利条件。
根据赛迪顾问数据显示，201*年一201*年中国电子政务应用市场
规模年增长率都在20％以上，201*年已达到332．1亿元。由于国家信
息化建设整体规模的不断扩大，以及政府对电子政务建设重视程度的
持续增加。201*--201*年中国电子政务应用市场规模将保持快速增
长，国家将按照“十五”电子政务建设规划，对两网、一站、四库、
十二金等重点工程和各地电子政务工程进行大量的资金投入。据估
计，201*年中国电子政务市场规模将达到580．3亿元。
按照国务院信息化办公室的保守测算，未来5年内中国政府采购
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中占据主导地位的电子政务市场规模大约为1750亿元左右，强化信
息资源开发利用是电子政务的核心要求。电子政务的基本构架是“两
网一站四库十二金”：两网，政务内网、政务外网；一站，政府门户网
站；四库，人1：3基础数据库、单位基础数据库、空间地理和自然资源
基础数据库、宏观经济基础数据库；十二金，金盾、金税、金关、金
卡、金财、金审、金农、金水、金质等。这些工程开始于201*年，
时至201*年，很多工程都给电信业和IT也带来了丰厚的市场收入。
我国企业信息化开始20世纪80年代，其发展进程大致可分为产
品设计信息化、生产流程和生产工艺信息化、企业管理信息化三个阶
段。企业对信息化的重视程度也越来越高，90％以上的企业已经建立
了信息化建设的专门机构，80％以上的企业设立了主管信息化工作的
副总裁或副总经理，信息化开发结构也发生着巨大的变化，ERP、CRM、
SCM、办公oA系统等综合性管理信息系统正成为企业建设的重点。
信息产业部王旭东部长在201*年初召开的全国信息产业工作会
议上也特别强调，要“积极推动信息技术的广泛应用，务实推进信息
化建设”。并表示，201*年开始要在企业信息化、农业信息化和城市
信息化三个方面做好信息化工作，加快发展。
信息化资金的投入也在发生变化，由“重硬轻软”向“软硬并重”
的方向发展，软件投入的比例由企业信息化总投入的7％上升到
31．54％。这些都为电信企业发展大客户创造了有利的条件。
3．2中国联通大客户营销现状
孙子日：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不
知彼，不知己，每战必殆。”在市场营销的战争中，不但要对竞争对
手了如指掌，同时还要能够对自己的状况进行深入的分析，并把握好
自己在竞争中的位置，只有这样，才能在这场没有硝烟的战争中无往
而不胜。
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3．2，1中国联通大客户营销状况概述
中国联通于201*年成立大客户部，先是作为市场部下面的一个
分支机构，后于201*年独立出来，成立了大客户发展中心，作为一
个独立的一级部门，大客户发展中心成立不久即改为集团客户部，名
字的更改也表明中国联通在业务发展方向上的转变。大客户部是一个
广义概念，其定义为集团客户、中高端客户及企业重要客户，将名称
更改为集团客户部后，该部门的职责更加明确。
中国联通大客户营销经过这些年的发展，在各方面都取得了不错
的成绩。201*年1-9月累计集团客户收入完成143．5亿元，占公司
总收入的24．57％。其中数据固定业务收入17亿元，CDMA集团用户收
入64．5亿元，GSM收入62亿元。表34是201*年、201*年卜9月
集团客户业务收入占比情况。
表34201*年、201*年卜g月集团客户业务收入占比情况(单位：亿元)
卜9月集团客分项业务收占公司收入
年份项目I-9月公司收入
户业务收入入占比比例
201*芷总收入143．5100％58424．57％
GSM收入6243．21％33818．34％
CDMA收入64．544，95％18834．31％
数固收入1711．85％54．8630．999b
201*危总收入132．36100％541．9724．42％
GSM收入58．243．97％314．3418．51％
CDMA收入52．939．97％162．5932．54％
数固收入21．2616．06％65．0432．69％
数据来源：根据中国联通内部刊物整理
从表3-4我们看到，目前中国联通的集团客户收入的主要来源在
移动通信业务即CDMA和GSM的集团客户方面，分别占集团客户总收
入的44．95％和43．21％，主要是近几年CDMA的优势逐渐得以发挥，行
业应用的前景十分广阔，而作为传统的奠定大客户基础的数据固定业
务却只占集团客户总收入的11．85％，原因在于中国联通面临着竞争
对手中国电信、中国网通的强大的在固网方面的压力。在数据固定业
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务存量市场上，竞争对手具有传统积累下来的客户优势，而在增量市
场上，由于固定业务的同质化严重，中国联通很难新增更多的市场份
额，所以，数据固定业务方面一直保持较低的收入水平，只有在夹缝
中生存。
因此，近年来由于CDMA1X技术高速的无线数据业务受到越来越
多的大客户的青睐，中国联通集团客户部的主要任务是认真做好移动
业务的行业应用的开发及行业客户的发展，通过移动业务行业集团客
户的拓展带动数据固定业务的发展，以此提高联通的客户质量和收入
质量。
3．2．2中国联通大客户的满意度
客户满意度是一项主导客户持续购买的重要指标，它表示消费者
(或客户)通过对产品可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的
愉悦或失望的感觉状态。可用公式表示为：
顾客满意度=实际服务效果／顾客期望值×100％
中国联通作为国内电信市场上引入竞争机制而成立的电信运营
商，在初期几年，由于网络处于建设时期，规模比较小，网络覆盖和
质量相对比较差，加上公司本身体制和管理的原因，客户服务水平不
高，从而造成客户的满意度低。但是近年来，随着中国联通网络规模
的扩大和质量的不断提高，用户数量也不断上升，以及公司加大服务
的投入和管理的力度，服务质量不断改善，客户的满意度和忠诚度也
得到了极大的提升。
通过某省通信行业协会、电信用户委员会、通信行业行风建设指
导小组办公室联合对该省201*年度电信行业服务质量的调查。调查
显示，201*年度该省电信服务质量用户评价的综合满意度为79分，
比201*年的75．5分提高了3．5分。其中综合用户满意度最高的是省
电信公司(满意度为82．1分)，其他几家依次为省移动公司(81．1
分)、省联通公司(76．5分)、省铁通公司(73．6分)，最低的是
省网通公司(满意度为72．8分)。该调查虽然是电信用户的～个综
合性的满意度评价，但在一定程度上可以反映几大运营商的大客户满
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葸度水平。
尽管中国联通在大客户服务方面做了很多工作，但随着电信市场
竞争的日益激烈，大客户对电信运营商的服务要求变得越来越高，中
国联通的大客户服务工作与客户需求之间还存在着很大的差距。从上
述的调查结果来看，中国联通的服务质量满意度低于其主要的竞争对
手，这就表明现在的客户群体中将会有相当一部分在合适的情况下选
择其他的电信运营商。一般来说，客户满意度与客户忠诚度之间呈现
正相关的关系，据统计，客户忠诚度每上升五个百分点，企业的利润
上升的幅度将达到25至85个百分点，所以客户忠诚度是企业提升竞
争优势的一个重要目标，更是企业长期利润的主要来源，中国联通在
提高大客户满意度方面还需要下一番大功夫。
3．2．3中国联通大客户营销队伍现状
随着中国联通长途和数据通信业务逐渐在全国范围内的开通以
及移动通信网在全国大范围覆盖的完成，中国电信业开始在固定通信
和移动通信领域出现真正意义上的竞争。和世界各国电信开放后所出
现的竞争格局相似，中国联通将其开通的长途电话和数据通信业务的
战略指导思想定位于“以集团客户为目标，兼顾大众市场”，固定通
信市场的竞争首先从大客户市场拉开了帷幕。
为了适应新的电信竞争形势，中国联通陆续组建专门针对大客户
的大客户发展中心，然后又组建集团客户部，专门针对党政军及企事
业单位集团客户和行业客户，经过几年的发展，中国联通初步组建起
了一支从总公司到省分、地市三级营销机构和大客户营销队伍。
在初步完成了中心城市的大客户营销队伍的建设后，中国联通将
大客户的战场逐渐扩展到了县级城市，中国联通已经在全国几乎所有
的市级城市都建立起了集团客户部，客户经理也遍布在各个县级城市
里。目前，中国联通的大客户营销队伍已经具有了相当的规模，客户
经理队伍的素质也在逐渐提高。
1．大客户(集团客户部)的组织机构
(1)中国联通的组织结构与大客户机构之间的关系
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图3-5集团客户部和职能部门的关系
中国联通的组织结构与大客户机构的关系如图3-5。从图中可以
看出以下几点：一是公司采用了以职能直线制为主、以前后端(前端
为集团客户部、市场营销部及其下属部门，后端为移动业务部、数据
固定业务部、寻呼事业部、运行监督部、计费信息系统部等部门)为
辅的架构形式；二是公司的组织结构层次多，结构复杂；三是设置了
专门的大客户营销机构，即集团客户部。
12)中国联通大客户三级服务机构
中国联通大客户服务机构分为三级，包括总部、省分公司和地市
分公司，如图36所示。其中总部集团客户部负责对涉及全国性的大
客户业务的统一组织和营销外，还对各分公司的集团客户部的指导、
监督、检查和培训等管理公司。省分公司集团客户部负责对当地的跨
省、跨区的大客户营销工作，同时还对地市分公司集团客户部进行指
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导、检查、监督和培训。
在各省分公司集团客户部内部，～般都是集团客户部总经理领导
下的客户经理及客户代表，如图37所示。客户经理和客户代表一般
都按照行业进行划分，分别负责不同的行业，如某省分公司将大客户
划分为四个行业小组，分别是政府机关直属部门和政府下属职能部
门、公检法和军队、金融行业(银行、证券、保险)、重点企事业单
位及合作代理商等。同时，集团客户部还设置有业务管理岗，负责内
部协调和管理工作；方案支持岗，负责方案的制定和技术支持等工作。
集团客户部对客户进行了初步的行业细分，但没有对客户所处的行业
发展趋势、客户的个性化需要、客户的中短期规划等进行进一步的分
析，也没有对竞争对手情况、企业的服务支持能力等进行进一步的研
究。
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《电信运营商大客户销售团队建设思路》
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