中铁十济财清欠计划
中铁十济财[201*]158号
关于201*年1-3季度清欠工作完成情况及四季度清
欠工作安排的通知
所属各单位：
根据公司年度工作的整体部署，结合公司当前资金管理的现状，经认真分析，现通报各单位1-3季度清欠工作完成情况，并制定了201*年四季度清欠工作重点，希望各单位认真贯彻实施。
一、201*年1-3季度清欠计划完成情况(一)1-3季度清欠工作完成情况
201*年公司下达清欠计划58977.72万元，1-3季度完成40754.31万元，完成年度清欠目标的69.1%。
其中：完成较好的单位有公司本部，淄博分公司，南昌留守处、烟台项目部、精伊霍项目部、和平路项目部、南宁项目部、大丽项目部，完成年度预计清欠目标；完成较差的单位有济南、广州分公司，浦东项目部，社管中心，清欠目标完成还没达到50%（详见下表）。
从总体上看，今年清欠工作取得了一定的成绩，基本维持了施工生产的正常进行。
201*年1-3季度清欠完成情况明细表单位：万元序号单位清欠计划完成情况完成比例%1公司本部39393.6530153.876.542宏程公司17311151.666.53
3济南分公司4122.861228.329.794淄博分公司5245.593947.4475.255广州分公司664.3281.242.336青岛分公司593.4435058.987芜湖分公司646.18453.770.218建安分公司1201.7567155.849设备安装分公司59.928.247.0810南昌留守处27.827.8100.0011烟台项目部401.07401.07100.0012和顺项目部216.70.00
13精伊霍项目部121.1121.1100.0014和平路项目部110.2110.2100.0015南宁项目部1010100.00
16浦东项目部2450.5966727.2217大丽项目部514514100.0018开发中心422.4432576.9319社管中心1045.15312.929.9420合计58977.7240754.3169.10(二)存在的突出问题
1、个别项目投标前风险、效益评估不系统、不完整、不规范，中标后合同评审走过场，流于形式，签订合同不规范。投标及合同评审不规范，给项目清算、清欠工作造成很大难度。
2、项目实际完成工作量远远大于设计工作量，造成变更、索赔数量大、价值高，已完工未结算工作量居高不下。
3、个别单位主要领导主要工作用于开发、施工生产上，对清欠工作重视不够，底数不清，手段太少、太软，造成清欠效率低，效果不理想。
4、各类押金挂帐数量多、时间长，清理不及时，没有专人负责，存在一定风险；备用金挂帐太多、太乱，屡清屡欠，没有严格执行“有权挂支人”制度，清理不及时，造成成本不实，影响财务状况。
5、清欠动态不能及时反馈，对项目的状况不能及时掌握，无法调整清欠重点。6、部分工程项目垫资数额大、时间长，超出公司资金实力垫资。
希望各单位下一步要从源头抓起，找准各自存在的问题，围绕公司年初下达的工作重点及本次下达的清欠计划，逐笔分解，落实到责任领导、责任人，加大清欠力度，全力完成本年下达的清欠目标，切实缓解公司资金压力。二、201*年四季度清欠工作安排
根据目前公司财务状况及资金运用情况，应收帐款挂帐多，数额大、已完工未结算工作量大，应付帐款居高不下，资金运作异常困难的情况，现以各单位财务状况及资金情况为基础，经过分析研究，对201*年四季度清欠工作安排如下：（一）组织领导
为加强对201*年四季度清欠工作的领导，公司成立清欠工作领导小组，组长由总经理杨玉泉担任，副组长由总会计师、纪委书记、副总经理担任，组员由工程项目管理中心、工程技术部、财务部、监察审计部、物资设备部、企业发展部、工程开发中心、办公室等部门负责人组成。
领导小组下设办公室，办公室主任由徐国清同志担任，办公室成员由工程项目管理中心、工程技术部、企业发展部、财务部、监察审计部、物资设备部、工程开发中心、办公室有关人员组成。（三）清欠要求及目标1、清欠要求
认清形式、统一思想；认真分析、摸清底数；加大力度、完善手段；搞好评估、防范风险。使资金状况确实有所好转，资金走向良性循环。2、清欠目标
专项清欠工作的内容包括公司及所属各单位的各项债权资金，其重点是半年以上的挂帐，包括应收帐款、其他应收款（含备用金），对于在建或未到约定收款期的应收款项要创造条件抓紧索要。（1）应收帐款
201*年3季度应收帐款帐面余额为50541.98万元，扣除按合同垫资9047.59万元，质保金16890.39万元，应收帐款实际余额为24604万元，本次清欠工作计划安排确保完成14443.71万元，力争完成25584万元。(各单位清欠计划见附表)（2）其他应收款
201*年3季度备用金挂帐余额为329.69万元，公司核定各单位挂帐限额99.8万元，年内清欠安排244.45万元，其中济南、淄博分公司，迁曹项目部，大企业事业部，开发、社管中心等单位挂支数额大，一定要下决心清理，控制在允许挂支的限额内，杜绝前清后欠的现象。(各单位清欠计划见附表)
201*年3季度其他应收款帐面余额为11010.55万元，其中：投标保证金2800万元；履约保证金3612万元。按合同、协议规定本次清欠计划安排4388.41万元。(各单位清欠计划见附表)（四）清欠措施
1、认真分析，落实责任
各单位要把清理债权，回笼货币资金作为企业管理的一项重要工作来抓，充分认识这项工作的重要性和艰巨性。
各级清欠组织对责任范围内的清欠项目要认真分析，掌握各类债权资金形成的原因和动态变化，明确责任领导和责任人，摸清底数，落实牵头部门。2、查清原因，细化措施
(1)专人盯办。对于已经确立债权关系，因建设单位资金不到位或债务人以种种借口拖延还款期限的，要采取专人盯办等多种清欠措施，包括付诸法律予以解决，避免形成坏帐。
（2）实行函件催收制度。对于关系债务单位，通过给债务人发函件的方式，由债务人在规定的时间内回复还款计划，到期不能还款的，将通过法律的形式解决；对于非关系债务单位，通过给债务人发函件的方式，由债务人回复在规定的时间内必须还款，如果不给予答复或在规定的时间内不能归还欠款的，将通过法律的形式解决。(3)实行债务重组，与债务人协商解决欠款问题。对个别确实因资金困难而不能及时付款的单位，在诚实、信用、务实的前提下协商，公司可以做出适当让步，如延长还款期限、削减债务额度、非货币偿还等，以较小的损失换取工程款的清偿，最大限度的保证公司的权益。
(4)正确运用法律武器。要敢于拿起法律武器捍卫利益并充分认识打官司的复杂性。一是加强基础工作，注意原始证据的收集整理，做到证据充分；二是咨询律师，掌握法律，分析清欠形势，做到心中有数；三是注意诉讼时效，必须在法定的诉讼时效内提出诉讼请求。(5)脱岗清欠
对于债权形成原因不清，挂帐单位有关人员工作不利的要采取脱岗清欠的办法，造成经济损失的要追究其经济责任。特别是各工程项目部的债权资金，必须落实责任，限期清理，否则，有关人员脱岗清欠，直到清理完毕后方可视具体情况安排上岗。(6)及时结算。对于因多方原因尚未办理竣工结算的工程项目，首先理顺结算关系，限期办理末次结算，为尽快回笼资金创造条件。3、及时反馈，掌握动态
挂帐一年以上或重点清欠项目各牵头单位要建立清欠档案（包括合同、结算、收款明细帐、催帐通知书等），纳入动态管理，定期检查、定期分析、定期考核。公司根据不同的清欠项目成立督导组，指导清欠工作。各单位对重点清欠单位（应收帐款大于50万元且挂帐时间超过半年）的清欠档案复印件报公司财务部。4、严格制度，防止新的拖欠（1）风险评估
首先要从源头抓起，对所要投标的工程项目，进行认真分析，风险评估，根据公司实际财力状况，选择性的进行投标，尽量规避投资风险。（2）严格内部备用金挂支范围
公司内部借款实行“有权挂支人”制度，原则一个部门一个有权挂支人，对超过挂支期限和范围的挂支下月从工资中扣回。
①可挂支定额备用金的人员范围：开发人员、材料人员、食堂管理员、汽车司机。
②挂支定额备用金的限额：开发人员5000元，材料人员3000元，食堂周转金3000元、汽车司机3000元，。
③挂支备用金的手续：由经办人员说明挂支用途和金额，经主管领导批准，财务部门负责人审核后才能办理。
④因业务需要（出差）暂时挂支现金的，业务终了七天内，必须及时报销处理；因经营开发需要挂支现金的，业务终了一个月内，必须及时报销处理。各财务部门必须坚持“前帐不清，后帐不借”的原则。不允许“白条抵库”，上报决算超出挂帐限额，公司未批准的，重新编制决算。（3）及时清理外部应收款挂帐
各单位存出保证金（指与经营有关的水电等押金、投标保证金等）应设置台帐，实行“挂帐负责人”制度，支付保证金必须有相关合同或协议，在业务终了后一个月内，按照“谁挂支、谁清理”的原则，由挂帐负责人及时清理。（4）严格付款制度
①严格执行公司A、B帐户管理规定，A帐户由公司管理使用，B帐户各单位管理使用，各单位根据财务部批复的资金计划进行帐务处理，计入B帐户。
②超过现金支付范围的对外付款必须以银行结算方式付到合同规定或合同单位委托的收款单位，杜绝超过现金支付范围支付现金，杜绝收款单位与合同单位不符。③资金支付坚持“以收定支”的原则，公司项目之间资金调剂由公司总会计师、总经理审批；分公司项目之间资金调剂由各单位总会计师、经理审批；严禁各单位之间相互拆借资金。合同外大额（大于100万元）垫资项目由公司经理办公会议决定后，按会议纪要精神办理。
④各单位要严格工程承包合同的签订，对涉及资金拨付的条款要事先征求财务部门意见，财务部门要严格把关，严格按照局、公司文件、办法规定办理。（五）清欠工作总结
本次清欠推进工作结束后，请各单位于201*年1月30日前将本次清欠推进工作完成情况书面上报公司财务部，公司将组织进行考核，对于清理成效突出的单位，给予表彰和奖励；对于清欠不力的单位，给予通报批评并加以处罚。
希望各单位在专项清欠工作中，各级领导要高度重视，立即行动起来，组织力量，一如既往的切实把清欠工作作为企业的一项重要工作来抓，坚持一手抓生产经营，一手抓资金回笼，切实强化清欠措施，避免不必要的经济损失，促进企业经济效益不断提高，保证企业经营和财务目标的全面实现。附件：应收帐款清欠计划明细表其他应收款清欠计划明细表备用金清欠计划明细表
二七年十月三十日
主题词：财务清欠通知
抄送：中铁十局财务部、济铁公司机关各有关部、室。济铁工程有限公司财务部201*年10月30日印发
扩展阅读：中铁十局济铁公司项目管理操作规程
中铁十济项【201*】206号
关于印发《中铁十局济铁公司项目管理操作规程》的通知
公司所属单位：
为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，现将《中铁十局济铁公司项目管理操作规程》印发给你们，请遵照执行。
二○○八年十二月二十九日
中铁十局济铁公司项目管理操作规程
第一章总则
第一条为规范工程项目管理行为，进一步提高项目管理水平，根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-201*）和《中铁十局集团有限公司项目管理标准》，结合公司实际，制定本操作规程。
第二条实施工程项目管理必须以创造项目最佳经济效益、社会信誉和培养项目管理人才为根本目标，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”，坚持项目经理责任制，推进项目管理层与劳务作业层分离，实现生产要素的优化配和动态管理。
第三条公司中标的工程项目，由公司组织实施或委托所属单位组织实施。
第四条本操作规程适用于公司及所属各单位承建的所有工程项目。
第二章项目管理组织
第五条公司成立项目管理领导小组，由公司总经理任组长，分管项目管理的副总经理任常务副组长，分管生产的副总经理、总会计师任副组长，成员由工程技术部、企业发展部、人力资源部、财务部、安全质量部、项目管理中心、物资设备部、法律事务部、监察审计部和党委宣传部等部门负责人组成。
公司项目管理领导小组负责研究制定公司项目管理政策及相关制度；审批公司直管项目的前期策划书；研究确定对直管项目经理部的考核评价结果，决定对项目经理和项目经理部的奖惩兑现等事宜。
项目管理领导小组下设办公室，负责项目管理领导小组的日常工作。办公室主任由项目管理中心主任担任。
第六条项目管理领导小组下设项目考核评价、责任成本、招（议）标、物资设备采购四个专业工作组：
（一）项目考核评价工作组，负责组织对各分公司及项目经理部的考核评价工作。由分管项目管理的副总经理或分管成本的副总经理任组长，企业发展部、项目管理中心、人力资源部、物资设备部、财务部、安全质量部、工程技术部、监察审计部、企业文化部、开发中心为成员部门，企业发展部为分公司考核评价牵头组织部门，项目管理中心为项目经理部考核评价牵头组织部门。
（二）责任成本工作组，负责公司直管项目和委托管理项目的责任成本测定工作。由分管责任成本的副总经理任组长，项目管理中心、财务部、工程技术部、物资设备部、人力资源管理部和开发中心为成员部门，项目管理中心为牵头组织部门。
（三）招（议）标工作组，负责工程项目分包的招（议）标和合同评审工作。由分管生产的副总经理任组长，总会计师、分管项目管理的副总经理任副组长，项目管理中心、工程技术部、
财务部、安全质量部、企业发展部（法律事务部）、人力资源部、物资设备部、开发中心和监察审计部为成员部门，项目管理中心为牵头组织部门。
（四）物资设备采购工作组，负责物资设备采购的招（议）标工作。由分管物资设备的副总经理任组长，物资设备部、工程技术部、财务部、企业发展部（法律事务部）、项目管理中心和监察审计部为成员部门，物资设备部为牵头组织部门。
第七条所属单位应结合本单位实际成立相应的组织机构，加强对项目管理工作的组织领导。
第三章项目经理及项目经理部
第八条项目经理是专门从事工程项目管理，并经授权对工程项目全面负责的经营管理者。公司人力资源部设立项目经理人才库作为管理、培养和使用项目经理的依据。
第九条项目经理部是在项目经理领导下，负责工程项目全过程管理的一次性组织机构。按照“谁实施，谁组建”的原则，由公司或具体负责工程项目实施的单位组建。
第十条项目经理部的等级
根据工程项目的规模大小和技术复杂程度，将项目经理部划分为特级、一级、二级、三级四个等级，等级标准如下表：
项目经理部等级工程项目的规模备注造价虽不足5亿元，但技术含量高造价5亿元及以上的工程项特级项目经理部或社会影响大且造价在2亿元以上目的项目，按照特级项目经理部管理。造价虽不足2亿元，但技术含量高造价2亿元及以上，不足5一级项目经理部或社会影响大且造价在1亿元以上亿元的工程项目的项目，按照一级项目经理部管理。造价虽不足1亿元，但技术含量高造价1亿元及以上，不足2或社会影响大且造价在0.5亿元以二级项目经理部亿元的工程项目上的项目，按照二级项目经理部管理。三级项目经理部造价不足1亿元的工程项目
第十一条项目经理的任职条件
（一）具有较高的政治素质和业务素质，并具备相应的施工管理经验；
（二）有一定的经营管理、专业技术、政策法规等方面的知识；
（三）特级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目经理工作经历；一级项目经理必须具有连续二年及以上一级项目副经理、总工程师或连续三年及以上二级项目经理工作经历，并有8年及以上施工管理经验；二级项目经理必须具有一年及以上二级项目副经理、总工程师或连续二年及以上三级项目经理工作经历，并有5年及以上施工管理经验；三级项目经理必须具有一年及以上项目副经理、总工程师的工作经历，并有3年及以上施工管理经验。
投标书承诺或业主有要求的，按投标书承诺或业主的要求办理。
第十二条项目经理的权利
（一）负责项目经理部全面工作，组织落实项目经理部的各项管理制度；
（二）提名项目经理部经理班子成员、重要部门负责人及其它管理人员；
（三）根据管理人员岗位职责，组织定期考核、评价和奖惩；（四）拟定项目经理部效益分成部分的内部分配方案；（五）根据项目施工需要，对进场的生产要素进行合理调配；（六）在授权范围内,组织项目经理部以委托人的名义签订买卖采购、租赁和劳务作业分包合同，根据授权委托，代理签订其它有关合同；
（七）完成目标，获得规定的个人薪酬；（八）协调、处理与工程项目有关的其他事项；（九）公司赋予的其他权力。第十三条项目经理的责任、义务
（一）贯彻执行国家法律、法规和强制性标准，执行上级及公司的各项规章制度、管理办法；
（二）接受委托，履行公司与业主签订的施工合同及公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》，对工程项目的各项管理目标负责；
（三）参与项目前期策划，参与编制实施性施工组织设计,组织编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的施工生产计划，组织编制成本计划、资金计划和周、日作业计划，并组织实施；
（四）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，组织制定相应的管理措施，确保体系有效运行；
（五）负责与业主、设计、监理、地方政府及各协作单位的协调和沟通，解决项目施工中出现的问题；
（六）主持制定项目经理部岗位工作标准，理顺管理关系，加强管理，确保项目各项管理工作有序、可控；
（七）组织现场文明施工，及时处各种突发事件。做好变更、索赔和区域经营工作；
（八）按时组织项目成本分析和经济活动分析；
（九）做好竣工交付工作，协助公司进行项目评优、评奖申报；
（十）负责项目债权、债务的清理、清偿。按规定交纳项目风险抵押金；
（十一）接受公司和地方政府有关部门对项目的监督、检查；（十二）公司规定的其他责任、义务。第十四条项目经理部领导班子
（一）项目经理部领导班子由项目经理、项目书记、项目副经理(包括总会计师)和项目总工程师组成。
（二）原则上，特级项目经理部领导班子不超过6人；一级项目经理部不超过5人；二级、三级项目经理部不超过4人。为培养项目管理人才，可增设项目副经理12人。
第十五条项目经理部组织机构
（一）项目经理部由公司人力资源部根据工程项目规模大小、专业性质要求，按照“精干高效”的原则，拟定机构设、定员编制、职责范围，经公司领导研究同意后，公布实施。
（二）公司委托所属单位组建的项目经理部，由受托单位提出建议，报公司人力资源管理部审定，经公司领导批准后，由受托单位自行配公布实施。
（三）各单位自行组建的项目经理部，由各单位自行确定并公布，报人力资源管理部备案。
（四）项目管理层定员编制：特级项目经理部不超过35人；一级项目经理部不超过30人；二级项目经理部不超过20人；三级项目经理部不超过15人。
业主有要求或投标书有承诺的，按照业主要求或承诺办理。第十六条项目经理部应成立以项目经理为主任，项目书记、项目副经理（包括总会计师）、总工程师、工会主席、财务负责人为成员的项目管理委员会。项目管理委员会负责研究确定项目经理部内部管理制度；研究决定项目经理部授权范围内的劳务作业分包和材料采购、租赁等事项；研究决定项目经理部的内部分配和奖惩事宜；研究决定项目经理部权限内的其它重要事
项。
第十七条项目经理部人员产生的方式
（一）项目经理班子成员通过公开招聘为主，组织任命为辅的方式产生。
公开招聘：原则上按照“发布项目经理班子成员的招聘公告、资格预审、平等竞选、专家评审、聘用”的程序进行。
组织任命：项目经理部班子成员由人力资源部推荐或项目经理提名，按有关人事管理程序确认后聘用。
（二）项目经理部管理员工原则上一律由内部人才市场通过公开招聘的方式产生，其中不设总会计师的项目经理部，项目财务负责人实行委派制，具体执行《中铁十局济南铁路工程有限公司项目部会计主管委派制办法》。
（三）为培养人才，公司可在项目用人计划外，根据实际情况安排若干见习生，有关费用在《项目管理目标责任书》中明确。
第十八条项目经理部的权利
（一）按照公司有关规定，制定内部管理制度；
（二）根据授权，代表公司全面履行与业主签订的施工合同；（三）决定内部生产组织形式和分配方式；
（四）根据需要，按规定选择、配项目所需资源；（五）对项目经理部的责任成本进行分解、控制；（六）按规定，获得效益分成、评优、评先和其它奖励；（七）公司赋予的其他权利。
第十九条项目经理部的责任、义务
（一）履行国家法律、法规、强制性标准和公司规章制度，承担项目管理责任；
（二）承担公司与业主签订的施工合同中规定的责任、义务。（三）《项目管理目标责任书》规定的责任、义务；（四）负责向业主办理验工计价和资金结算；
（五）贯彻公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系，保证体系有效运行；
（六）参与编制实施性施工组织设计,负责编制单位工程施工组织设计。根据公司下达的生产计划及项目实际情况，编制月、周施工生产计划和相应的成本计划、资金计划；
（七）负责项目现场主要机械设备、物资材料的管理；（八）协调与业主、设计、监理以及地方政府有关部门之间的关系，确保项目施工的顺利进行；
（九）加强人才培养，做好思想政治工作，确保员工队伍稳定；
（十）公司规定的其他责任、义务。第二十条项目总工程师(一)项目总工程师的权力
1、负责项目经理部技术管理工作；
2、对项目经理部技术人员、专职质量人员的配、调整提出意见或建议；
3、对违反操作规程或不按“施组”组织施工的作业组织、分包商提出处理意见；
4、组织检查、检验进场材料、设备，对不合格品进行处；5、公司规定的其他权力。(二)项目总工程师的责任、义务
1、负责施工方案的制定和优化，提报重点、复杂工程的施工建议方案，组织审查实施性施工组织设计；
2、组织审查施工图纸；
3、组织现场施工测量和技术交底；
4、组织对分包商的定期评价和权限内的合同评审；5、负责采用标准、规范、规程和其它文件的管理工作，负责ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理体系的运行；
6、依据国家、行业及公司标准，结合项目特点，制定本项目的工艺标准；
7、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作；8、公司规定的其他责任、义务。
第二十一条项目总会计师或项目财务负责人（一）产生途径
公司根据项目规模和特点，可设项目总会计师，项目总会计师产生方式按本办法17条执行。不设总会计师的工程项目，项目财务负责人实行委派制，由公司财务部门商人力资源管理部门提出人选，经公司总会计师批准后，人力资源管理部门办理聘
用手续。
（二）项目总会计师或项目财务负责人的权力
1、参与项目经理部重大事项的决策和项目经理部权限内合同的谈判、评审及签订；
2、拟订项目经理部内部财务管理制度；3、监督生产经营活动的运行情况；
4、根据批准的资金计划，安排使用资金。对无合同、超计划等违规支付事项，有权拒绝支付；
5、组织编制项目经理部的财务会计报告，对成本计划的执行情况和项目经济活动运行情况做出判断；
6、公司规定的其他权力。
（三）项目总会计师或项目财务负责人的责任、义务1、根据项目成本预算和当期施工生产计划，编报成本计划和资金收支计划；
2、根据成本计划，严格控制资金支付，合理调度、使用资金；
3、负责及时、足额缴纳上缴款；
4、牵头组织成本核算，保证会计信息的真实完整；5、建立健全经济活动分析制度，定期开展经济活动分析，根据对成本计划执行情况和项目经济活动运行情况做出的判断，提出纠正和改进意见和建议；
6、公司规定的其他责任、义务。
12第二十二条项目管理目标责任书
（一）项目管理目标责任书是公司为实现工程项目管理目标，与项目经理部签订的明确项目成本、安全、质量、工期、环境等各项管理目标和项目经理部权利、责任、义务等内容的内部合同文件，是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。
（二）项目管理目标责任书应在工程项目实施前，由公司与项目经理协商、签订。
（三）项目管理目标责任书应包括以下内容：1、项目管理范围
2、项目安全、质量、工期、成本、上缴款和信誉评价等目标
3、项目经理部的权利与责任、义务4、公司向项目经理委托的特殊事项5、项目经理部风险抵押6、对项目经理部的考核、分配7、其他事项
第四章项目管理流程
第二十三条项目管理流程如下图所示：
项目管理流程图
项目中标签约项目前期策划编制责任成本预算编制实施性施工组织设计确定项目成本及其它管理目标签订项目管理目标责任书组建项目经理部项目过程管理控制项目竣工、清算，审计考核评价，兑现项目经理部解体回访、保修第五章项目前期策划
第二十四条项目前期策划是编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配等工作的前提和依据。
第二十五条项目前期策划应由公司总经理组织，公司分管生产、成本和企业管理的副总经理，总会计师、总工程师，工程技术、财务、项目中心、人力资源、开发中心、安全质量、物资设备、企业发展、宣传等部门和该项目拟任项目经理、总工程师等项目管理人员参加。
第二十六条项目前期策划的依据
项目前期策划应在充分了解、掌握合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件的基础上进行，并充分体现公司决策层的管理预期。主要依据包括以下内容：
(一)合同文件
项目中标后，开发中心应将与项目有关的合同文件（施工合同及招、投标文件等）及时移交工程技术部门、项目中心。工程技术部门、项目中心在接到开发中心移交的文件后，应积极收集、了解业主的其他需求信息，及时组织分析、研究，全面掌握项目的相关情况。
(二)项目所在地社会环境及市场信息
项目中标后5日内，公司应及时组织人员进行项目施工调查，调查内容主要包括以下四个方面：
1、项目所在地的社会环境、水文气象、地质地貌、民风民
俗等情况；
2、项目现场的供水、供电、交通、通讯、大型临时设施条件等情况；
3、项目所在地的地材、物资、设备、分包商等相关资源的市场信息。
4、地方政府有关政策、规定等。(三)企业管理现状及内部资源条件。第二十七条项目前期策划的主要内容项目前期策划应重点包括但不限于以下内容：(一)主要技术方案
(二)主要施工方案与施工方法(三)分包方案
(四)临时工程与总施工平面布方案(五)项目管理模式
(六)项目经理部机构设方案
(七)项目主要管理目标，包括：安全管理目标、质量管理目标、创优目标、总工期及主要节点工期目标、经济目标或成本目标、项目信誉评价目标等。
(八)内部资源配方案
(九)施工机械设备的使用进场方案和物资材料采购方案(十)项目变更、索赔方案(十一)风险预控方案
(十二)企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案(十三)技术及工艺创新方案(十四)项目人才培养方案
第二十八条项目前期策划应在项目中标后10日内或项目开工前10日完成。
第二十九条根据公司各部门拟定的方案，由公司工程技术部门负责组织，项目管理中心、物资设备部、人力资源部、安全质量部、企业发展部、财务部配合编制项目前期策划书，经公司项目管理领导小组批准后，作为相关部门开展项目后续各项管理工作的依据。
第三十条根据形成的项目前期策划书，公司相关部门应按有关规定，及时完成实施性施工组织设计、成本预算的编制。
第六章项目实施性施工组织设计
第三十一条实施性施工组织设计应依据项目前期策划书进行编制，并确保在工程开工前成稿报批；单位工程施工组织设计和重难点分部、分项工程施工技术方案，应在项目实施前30日编制成稿报批。业主有时间要求的，应满足业主要求。
第三十二条实施性施工组织设计的编制与审批（一）集团公司直接管理的工程项目
实施性施工组织设计由集团公司工程技术部门组织编制，集团公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、科技、财务、人力资源、物资设备、安全质量等部门及项目经理部有关人
员进行审核、批准。单位工程施工组织设计由项目经理组织编制，集团公司工程技术部门组织审批。
（二）集团公司委托公司管理的工程项目
实施性施工组织设计由公司工程技术部门组织编制，公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、财务、人力资源、物资设备、安全质量、项目中心等部门及项目经理部有关人员进行审核，报集团公司工程技术部门审批。单位工程施工组织设计由项目经理组织编制，报公司工程技术部门组织审批。
（三）公司直管和所属单位管理工程项目
特大型、大型和重点工程实施性施工组织设计由公司分管副总经理负责组织，所属单位负责编制。公司分管生产的副总经理或总工程师组织工程技术、财务、人力资源、物资设备、安全质量、项目中心等部门和所属单位有关人员进行审核、批准。中型、一般工程和单位实施性施工组织设计，所属单位技术部门负责编制，所属单位总工审核。
第三十三条施工组织设计的审批应在收到施工组织设计上报稿后15日内完成，需要组织专家评审的应在一个月内完成。
集团公司或公司工程技术部门对施工组织设计上报、审批有要求的，按有关规定办理。
第三十四条实施性施工组织设计的其它管理工作，按公司实施性施工组织设计管理的有关规定执行。
第七章项目成本管理
第三十五条责任成本管理的基本条件
（一）编制科学合理的实施性施工组织设计或施工方案。（二）根据项目规模，配齐业务熟练、事业心强的管理人员，并保持相对稳定。
（三）开工前必须有明确的责任成本目标、安全目标、质量目标、工期目标和变更索赔目标。
（四）项目责任成本目标确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及作业单元。
（五）各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度。
第三十六条成本预算的编制原则
（一）坚持市场标准与企业实际相结合的原则。
（二）坚持标准一致的原则。在编制成本预算时，定额及标准应采用项目投标时采用的预算定额、补充定额及取费标准。
（三）坚持分包项目“市场化标准”的原则。第三十七条成本预算的编制依据（一）项目招（投）标文件及施工合同（二）施工设计文件（三）项目前期策划书
（四）科学合理的实施性施工组织设计或施工方案（五）与项目相应的预算定额、补充定额及有关取费标准,项目的当地市场价格。
第三十八条成本预算的编制方法成本预算由直接费、其它直接费、现场管理费组成，编制方法如下：
（一）直接费：
1、工程数量：根据施工图及现场实测确定工程数量。现场实测在短期内不能完成时，依据施工图数量。工程数量大于投标数量时，采用投标数量，差额部分在确定责任成本目标时单独列出，作为项目经理部向业主争取的责任目标。
2、根据项目前期策划确定的分包方案，对分包项目采用市场调查价格进行编制。市场调查价格由公司项目管理中心牵头组织，成本管理部门参与调查、收集、核定，公司内部招（议）标工作组批准。
3、自行组织施工的项目，工、料、机单价按以下标准确定：（1）人工单价：采用投标时的预算单价。
（2）材料单价：采用市场单价。市场单价高于中标单价时，采用中标单价，差额部分在确定责任成本目标时单独列出，作为项目经理部向业主争取或索赔的责任目标。市场单价由物资设备部负责牵头组织，成本管理部门参与，调查、收集、整理和核定。甲供材料采用业主招标确定的价格，辅助材料采用中标单价。
（3）机械台班单价：一般机械设备采用中标价格；特种机械设备的单价以市场调查价格为依据，由物资设备部核定。
4、工、料、机消耗量：依据项目对应的专业预算定额和调整系数计算，调整系数见下表：
表一：铁路工程成本预算工料机消耗量调整系数表
序号1消耗量名称人工消耗量系数1.000备注砖、瓦、灰、砂、石0.975水泥、水泥制品0.98木材、竹材及制品0.955金属材料及制品0.975燃料、油料、爆破器材0.982材料消耗量≤0.985电线、电缆0.985绝缘子及电工器材0.985橡胶、石棉、玻璃、塑料及制品0.97粘结剂、涂料、油膏、杂品0.965轨道材料除外3机械台班消耗量0.920表二：公路工程成本预算工料机消耗量调整系数表
系数序号123456项目名称人工消耗量机械土石方软基工程路面工程复杂大桥中小桥涵隧道工程1.01.01.01.01.01.0材料消耗量0.920.960.950.950.940.99机械台班消耗量0.860.550.870.730.750.74备注
表三：市政工程成本预算工料机消耗量调整系数表
系数序号12345项目名称人工消耗量机械土石方软基工程路面工程复杂大桥中小桥涵1.01.01.01.01.0材料消耗量0.940.970.960.960.95机械台班消耗量0.890.640.900.760.80备注表四：房建工程成本预算工料机消耗量调整系数表
序号123消耗量名称人工消耗量材料消耗量机械台班消耗量系数1.00.980.95备注采用地方定额
5、土石方工程、软基础处理工程、桩基工程，按照市场调查价格据实编制。
（二）其它直接费：
1、施工措施费（含冬、雨、夜、试验、小临等措施费）：按照此项费用中标价的80%计取。
2、特殊施工增加费：按照此项费用中标价的80%计取。3、大型临时设施及过渡工程（公路工程的施工准备项目）：按照实施性施工组织设计的要求据实计算工程数量，并按以上工、料、机等费用标准据实计算、确定费用，最高不超过此费用中标
价的90%。
（三）现场管理费
现场管理费应依据项目规模、定员编制、项目难易程度、项目前期策划方案，并结合类似项目的现场管理费额度等因素确定，最高不超过此项费用中标价的40%。
第三十九条责任成本目标的确定（一）确定责任成本目标的依据1、项目成本预算2、项目实际情况
3、管理层对该项目的管理预期4、招（投）标文件及施工合同（二）责任成本目标的确定程序
1、公司直接管理的项目：由公司项目管理中心组织编制预算，公司责任成本工作组拟定成本目标，总经理批准后项目部组织实施控制。
对成本预算与投标预算的量差、价差等可单独列出，作为项目经理部向业主争取或索赔的责任目标，并在项目管理目标责任书中明确。
2、所属单位自行承揽的项目：成本预算、责任成本目标由所属单位自行编制、确定。
（三）项目经理部的责任成本目标原则上应在项目经理部领导班子组建前确定，最迟应在实施性施工组织设计批复后15日内
确定。
第四十条责任成本目标的调整
（一）责任成本目标一经确定，除下述情况以外，不予调整：1、在项目管理目标责任书中明确约定允许调整的因重大变更设计、政策性调整等原因引起的工程数量或价格增减。
2、因施工图不全，依据投标书中的工程数量编制成本预算。施工图到齐后，按照施工图计算及现场实测的工程数量进行调整。
3、因施工方案优化、变更索赔形成的合同外纯收益性收入，经公司责任成本工作组确认后，按照不同情况、贡献大小，对参与此项工作的具体人员给予奖励，同时核减责任成本额。
（二）项目责任成本目标的调整程序：项目经理部提出申请，公司项目管理中心提出意见，经公司责任成本工作组审核后，报公司总经理审批。
第四十一条责任成本目标的分解（一）分解方式1、纵向分解
责任成本目标确定后，项目经理部应将责任成本目标纵向逐层分解，分解方式包括两种：
（1）按照工程结构分解：责任成本目标→单项工程→单位工程→分部工程→分项工程→工序。
（2）按照管理结构分解：责任成本目标→成本单元业务部门、作业队（班组）。
2、横向分解
在对责任成本目标纵向逐层分解的同时，也应对每层责任成本目标进行横向分解，详细分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费及税金等，并应建立相应的台帐。
（二）项目经理部对各成本单元的责任成本目标分解应在相应工程开工之前确定。
项目开工前或工程分包前，必须确定单位工程成本价，并作为确定工程分包价格的依据。
第四十二条责任成本的控制（一）逐层编制成本计划
1、公司对项目经理部按照年、季、月生产计划编制相应的成本计划及资金计划。
2、项目经理部根据公司的生产计划、成本计划，对成本单元按月、周编制生产计划和相应的成本计划。成本计划应包括与生产计划相对应的劳动力需用计划、材料用量计划、机械设备需用计划、费用计划和资金计划。
3、作业队（班组）根据项目经理部的生产计划、成本计划按照周、日编制作业计划、成本计划。成本计划应包括与生产计划相对应的劳动力需用计划、材料用量计划、机械设备需用计划。
（二）直接及间接费用控制
1、人工费控制：按投标单价和劳动定额进行人工费的控制。2、材料费控制
（1）材料用量的控制
①定额控制：对有消耗定额的材料以消耗定额为依据，实行限额发料制度。
②指标控制：对没有消耗定额的材料，制定材料领用计划，严格按计划控制发料。
③计量控制：严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节，帐、卡物对应，定期核算。
④包干控制：对部分小型及零星材料可折价承包给作业队（班组），一次包死，节超自负；对不在承包费用范围内的主要材料可实行材料损耗率承包，节约按比例分成，超耗自负。
（2）材料价格控制
①采购价控制：以公司核定的市场价格作为控制价，严格实行招（议）标采购。
②运杂费控制：充分考虑材料运输，尽量就近购买；选用最经济的运输方法，合理组织，降低材料成本。
③仓储和倒运成本控制：按照工程进度和材料需求计划，合理安排材料采购计划，降低材料仓储和场地占用成本；合理安排料库和料场的位，降低材料二次倒运成本。
④根据材料市场价格变动预期安排备料，降低材料成本。3、机械费控制
严格遵循实施性施工组织设计，科学部署施工生产，合理安排机械设备，提高设备利用率；加强机械设备管理，提高机械设
备工作效率；认真研究市场，采取合理的租赁方式，控制设备租赁价格。
4、现场管理费控制
建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出；把现场管理费按要求分解、落实到各部门，明确控制责任；制定管理费开支标准，按月编制费用计划，定期检查、分析；努力加快施工进度，减少管理费用。
（三）分包工程严格按分包管理的有关规定执行。（四）成本核算
项目经理部要按月进行成本归集、核算，及时进行经济活动分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。
（五）成本信息上报
项目经理部在完成项目成本归集、核算后，应按要求及时上报成本信息。成本信息上报的有关规定和要求，由公司项目管理中心另行制定。
第四十三条项目责任成本的其它管理工作，按公司责任成本管理的有关规定执行。
第八章项目分包管理
第四十四条项目分包包括专业工程分包和劳务作业分包。项目分包应符合国家法律、法规的规定和业主的要求，严禁转包。在劳务作业的实施过程中，应积极推进“架子队”作业组织模式。
第四十五条项目分包实行公司、分公司、项目经理部三级管理。
(一)公司的项目分包管理职责
制定公司分包管理制度；负责公司直管项目的分包管理工作；负责公司内分包工程的监督、检查。
公司相关部门项目分包管理的职责：1、项目管理中心
(1)负责编制公司直管项目中分包施工的成本预算；(2)按权限组织或参与分包工程招议标等管理工作；(3)负责牵头组织对公司直管项目专业工程分包商的选择、审查和考核评价；
(4)负责牵头组织对所属单位使用的专业工程分包商及年度考核评价结果进行审核，形成审核记录，拟定合格分包商名单；
(5)对专业工程分包商进行建档管理；(6)负责分包工程结算的监督、检查；(7)组织拟定公司直管项目的分包方案；(8)按权限组织或参与分包合同的评审。2、人力资源部
(1)负责牵头组织对公司直管项目使用的劳务作业分包商进行审查和考核评价。
(2)负责牵头组织对所属单位使用的劳务作业分包商及年度考核评价结果进行审核，形成审核记录，拟定合格分包商名单；
(3)负责劳务作业分包商建档管理；
(4)对劳务作业分包企业员工的劳动合同、工资支付等进行监督。
3、财务部
(1)对分包工程的结算、付款情况进行监督、检查；(2)负责代发分包单位的工资或监督分包企业的资金流向。(3)按合同约定收取和管理分包商的保证金；(4)参与公司直管项目分包合同的评审。4、安全质量部
(1)对分包工程的安全、质量、环保情况进行监督、检查；(2)负责对分包商的安全劳动保护进行监督、检查；(3)负责分包工程的安全、质量风险管理工作；(4)参与公司直管项目分包合同的评审。5、监察审计部
对分包商的选择、分包合同的签订、分包工程的结算和付款情况进行监督、检查。
6、企业发展部（法律事务部）
(1)负责制定《专业工程分包合同》和《劳务作业分包合同》示范文本；
(2)按权限参与分包项目的合同评审；负责分包合同的复审及合同管理；
(3)负责项目的合同风险管理工作；
(4)对所属单位分包合同管理进行监督、检查。
(5)负责发布《合格分包商名录》和《不合格分包商名录》；(二)所属单位项目分包管理的职责
履行公司分包管理的有关规定；负责本单位组织实施工程项目的分包管理工作；负责本单位分包工程的监督、检查；
(三)项目经理部项目分包管理的职责
主要负责分包合同的履行。在分包工程实施过程中，依据分包合同对分包商进行指导、监督、检查、控制和考核，确保分包合同的有效履行和分包工程的有序可控。
第四十六条项目分包权限界定
公司直接管理的工程项目：根据项目前期策划确定的分包方案，单项专业分包价值在1000万元及以上的，报集团公司内部招（议）标工作组决定并组织招（议）标；单项专业分包价值在500万元及以上不足1000万元的，由公司项目管理中心牵头组织进行招（议）标，邀请集团公司工程技术部参加，公司招（议）工作组审批；单项专业分包价值在300万元及以上不足500万元的、单项劳务作业分包价值200万元及以上的，公司项目管理中心组织招（议）标，公司招（议）工作组审批；单项专业分包价值在300万元以下的、单项劳务作业分包价值在200万元以下的，由项目经理部自行决定并组织招（议）标，公司施工技术部和项目管理中心参加，报公司项目管理中心核备。
所属单位管理的工程项目（含委托管理的项目）：根据项目
前期策划确定的分包方案，单项专业分包价值在1000万元及以上的，报集团公司工程技术部审核，集团公司招（议）标工作组决定并组织招（议）标；单项专业分包500万元以上不足1000万元的，由公司项目管理中心组织招（议）标，邀请集团公司工程技术部参加，公司招（议）工作组审批；单项专业分包价值在300万元及以上不足500万元的，由所属单位组织招（议）标，公司施工技术部、项目管理中心参加；单项专业分包价值在300万元以下的及单项劳务分包由所属单位自行组织招（议）标。
第四十七条分包商的选择
（一）遵循公开、公平和公正的原则，通过招（议）标的方式，在公司发布的《合格分包商名录》中选择。具备下列条件的可优先选用：
1、在年度考核评价中，被评价为“优秀”的；2、长期合作形成合作伙伴关系或建立战略联盟的；3、通过“三标一体”管理体系认证的。
（二）在选择分包商时，必须对分包商的资格进行审查，审查内容包括：营业执照、法定代表人证、法定代表人授权委托书、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证及其他相关资格证书，健全的组织机构和完善的管理制度，满足分包工程需要的专业技术人员和特种作业人员，相应的工程业绩。
（三）进行资格审查时，分包商应提供相关证书原件。对分包商提供的相关证书，应进行真实性、时效性、合法性验证。
第四十八条对《合格分包商名录》外的分包商，公司应依据程序文件规定，严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格的方能使用。专业工程分包商由公司工程技术部门组织考核评价，劳务作业分包商由公司人力资源部组织考核评价。
（一）资格预审
资格预审的主要内容应包括：有效的企业营业执照、法定代表人证、安全生产许可证、资质证书、组织机构代码证和质量、环保、职业健康安全体系认证证书等。
（二）实地考察
实地考察的主要内容应包括：企业住所；生产技术及安全、质量管理机构；与企业资质匹配的专业技术人员、生产管理人员及作业技术人员；技术及装备能力；近三年的主要工程业绩、已完工项目等。
（三）资信调查
对分包商的资信情况，由公司财务部门组织调查，形成调查报告，作为考核评价和建档管理的依据。调查的主要内容应包括：银行信用、资信等级、税务登记、履约能力及法律、经济纠纷等。
（四）综合评价
在资格预审、实地考察和资信调查的基础上，对分包商进行综合评价，形成评价记录，评价合格的方能使用。评价记录由公司企业发展部留存。
第四十九条合格分包商的确定和发布程序
所属单位上报经本单位评价合格的分包商名录；公司项目管理中心、人力资源部牵头组织，安全质量部、财务部、企业发展部等部门参加，分别对上报的专业工程分包商、劳务作业分包商进行审查、复核，拟订合格分包商名录；公司招（议）标工作组审批；公司企业发展部发布。
第五十条分包合同管理
分包合同应使用公司制定的分包合同范本，签订前应组织评审。未签订分包合同前，禁止分包商进场施工；确有特殊情况的，必须报公司招（议）标工作组批准。
（一）公司直接管理的工程项目：单项专业分包合同额在1000万元及以上的，分包合同报集团公司法律事务部牵头组织审核，集团公司招（议）标工作组评审；单项专业分包合同额在500万元及以上不足1000万元的，分包合同由公司项目管理中心牵头组织审核，邀请集团公司法律事务部参加，公司招（议）标工作组组织评审；单项专业分包合同额在300万元及以上不足500万元以下的、单项劳务分包合同额200万元以上的，分包合同由公司项目管理中心牵头组织审核，公司招（议）标工作组组织评审；单项专业分包合同额在300万元以下及单项劳务分包合同额200万元以下的，分包合同由项目经理部组织评审，公司法律事务部、项目管理中心参加，报公司法律事务部核备。
（二）所属单位管理的工程项目（含委托管理的项目）：单
项专业合同额在1000万元及以上的，分包合同由集团公司法律事务部牵头组织审核，集团公司招（议）标工作组评审；单项专业合同额在500万元及以上不足1000万元的，分包合同由项目管理中心组织，邀请集团公司法律事务部参加，公司招（议）标工作组组织评审；单项专业合同额在300万元及以上不足500万元的，分包合同由所属单位组织评审，公司法律事务部、项目管理中心参加，报公司法律事务部核备；单项专业合同额在300万元以下的及单项劳务分包合同由所属单位组织评审。
（三）项目签订的所有分包合同应在签订之日起一个月内报公司法律事务部与项目管理中心复核、备案。
第五十一条在分包工程管理过程中，项目经理部应坚持跟班作业制度；对分包商的现场组织机构和人员、设备配应进行检查，发现不符合合同约定的，应责令分包商限期整改；对分包商的以下工作，应进行重点监控：
（一）关键、基础的部位施工；（二）需要覆盖的隐蔽结构施工；（三）重要的工序作业；
（四）主要材料和安装设备的检验；（五）其它重要的施工或作业。第五十二条分包工程的检查验收
分包工程施工过程中，应严格按照工程质量检查验收的有关规定、标准和合同约定进行检查验收，检查验收工作由项目总工
程师组织，项目经理部质检人员参加，质量检查验收合格后，方可进行结算和下一工序的施工。
分包工程竣工后，应由项目经理组织相关部门和人员进行检查验收，检查验收合格后，方可进行最后清算。
第五十三条分包工程的结算程序(一)分包商编制、提交结算单；
(二)项目经理部工程技术部门按照合同约定审核工程数量；(三)项目经理部质检部门对已完工程质量进行评定；(四)项目经理部预算合同部门对结算单进行审核、确认；(五)项目经理部分管副经理对结算单进行审核、确认；(六)项目经理部核实和确定以下应扣款项：供应材料款、设备租赁费、质量保证金、代缴税金、分包商违约赔偿费用、有偿使用项目经理部设施和服务的费用及其他应扣款项；
(七)项目经理部财务部门对结算单进行审核；(八)项目经理对结算单进行审核、批准后，加盖公章；(九)将批准的结算单分送有关部门，返还分包商；(十)分包商依据批准的结算单填写、提交支付申请单；(十一)项目经理部财务部门对分包商提交的支付申请单进行审核，报项目经理批准后，按照第九章中资金管理的有关规定办理支付手续。
第五十四条分包工程结算应严格按分包合同执行，工程数量和价款不得突破合同。因变更设计等原因，致使分包合同工程
量减少的，应据实核减工作量后，再进行结算；因变更设计等原因，致使分包合同工程数量或价款增加的，按以下程序进行：项目经理部提出申请，公司工程技术、预算合同管理部门共同审核，经公司目标责任成本工作组批准后，按照原合同审批程序，签订补充合同，再进行结算。
分包工程末次清算前，项目经理部应及时向公司报告，由公司审计部门牵头组织对分包工程及管理工作进行审计后，严格按规定进行末次清算。
第五十五条项目经理部财务部门要严格控制支付，杜绝无合同或超合同支付。
第五十六条分包商的日常管理（一）定期评价
项目经理部每季度要对分包商的资源投入、施工能力、合同履约情况等进行一次考核评价，并将考核评价结果报公司项目管理中心或人力资源部；每年末或每项合同履约结束后，根据项目经理部季度考核评价情况，公司项目管理中心、人力资源部要分别对在用的专业工程分包商和劳务作业分包商进行一次综合考核评价，并按优秀、合格和不合格进行分类。
（二）分类动态管理
1、被评为优秀的，纳入下一年度的《合格分包商名录》，在进行分包时，优先使用，并可在价格、履约保证金等方面适当给予优惠；
2、被评为合格的，纳入下一年度的《合格分包商名录》；3、被评为不合格的，纳入《不合格分包商名录》，且三年内不得使用。
(三)分包商档案管理
公司项目管理中心、人力资源部分别负责建立合格专业工程分包商和劳务作业分包商档案，并指定专人管理。合格分包商档案内容包括：分包商企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证书、法定代表人证、组织结构及人员情况、以往施工业绩、安全证明及业主评价资料。
项目经理部具体负责项目分包资料的管理，项目经理部解散时，应及时将分包工程的相关资料移交到公司。
(四)建立履约保证金制度
对分包工程建立履约保证金制度，具体按公司财务部有关履约保证金的管理规定执行。
(五)建立质量保证金制度
为确保分包工程的质量，建立质量保证金制度。质量保证金的收取方式、比例、期限及返还等相关内容，在分包合同中明确，并严格执行。
第五十七条项目其它日常分包管理工作，按公司分包管理的有关规定执行。
第九章项目资源管理
第五十八条项目人力资源管理
（一）项目所需人力资源包括：企业内部人力资源和社会人力资源。内部人力资源是指企业内部人力资源市场提供的人力资源；社会人力资源是指从社会人力资源市场上聘用的人力资源。
建立公司内部人力资源市场,公司人力资源调剂中心是实现项目所需人力资源运作的内部市场。
（二）人力资源计划
在项目实施前，项目经理部应根据施工合同、实施性施工组织设计和进度计划，及时编报人力资源需求计划。
（三）人力资源配
人力资源调剂中心管理服务的对象是人才资源和劳动力资源。
1、公司人才资源是指全日制大学本科及以上毕业生；工程、财经系列的初级及以上专业资格人员；一、二级注册建造师并担任过项目副经理以上职务的人员；获得全国注册的造价工程师、会计师、投资咨询师等；工人技师及以上人员。劳动力资源是指除人才资源以外的能从事劳务作业的人员。
2、项目经理部所需人才资源，由项目经理部提报职名配建议，人力资源管理部通过人力资源调剂中心进行公开招聘或组织推荐的方式产生。
3、项目经理部所需劳动力资源的配程序为：项目经理部按与公司签订《工程项目管理目标责任书》的用工规定，向公司人力资源部提报所需作业工种、数量及员工人数，人力资源部下
达需求计划，人力资源调剂中心按1.2：1的比例组织劳动力人选；项目经理部确定人选后，公司人力资源部下达输入项目部的人事命令。
（四）人力资源的使用与管理
对使用的内部人力资源，项目经理部应定期进行考核，建立考核档案，在退回内部人力资源市场时，应将考核档案一并移交到公司人力资源管理部门。项目经理部承担的在建工程施工期间，因生产组织安排、工序衔接等问题，造成员工短期放假休息或项目经理部在某一时段集中放假，放假员工先用年休假和存休，存休不足时，经公司同意，可不进入公司内部人力资源市场，仍由项目经理部管理，其待遇可执行公司现行的工程项目经理部劳动工资管理办法的有关规定。
（五）公司人力资源的管理具体执行现行的人力资源调剂中心管理办法。
第五十九条项目设备管理
（一）项目设备资源包括：工程项目施工所需的机械设备、交通设备和项目经理部所需并按固定资产管理的办公生活设备。
（二）设备使用计划
对工程项目施工所需的机械设备、工程交通设备由项目经理部设备管理员根据实施性施工组织设计，结合公司内部机械设备保有数量、技术状况、存放地点情况，在施工准备阶段向公司物资设备部提报设备使用方案和计划。
（三）设备配
1、设备配备坚决执行“内部优先”的原则。
2、设备分公司接到物资设备部下达的设备租用通知后，应对设备进行工地转移前保养。
3、机械设备经租一律实行合同制，双方应事先协商有关事项，签订机械设备租赁协议后，办理相关交接手续。外租机械设备合同需报公司评审备案，不允许直属项目部擅自签订外部租赁合同。
4、内部市场无法满足现场需求或内部市场调剂不够经济，项目经理部需向公司物资设备部门提报外租方案，经书面委托后方可从社会市场上租赁。
（四）需购的机械设备：
1、年初，各单位根据本年度施工生产安排，提报固定资产需求计划，经公司综合分析后纳入到公司年度固定资产投资计划。因为现场需要，超出年度投资计划购，需要向集团公司提报年度补充调整计划。
2、年度投资计划内，属集团公司《主要机械设备目录》中的设备或“目录”外单台（套）价值在100万元及以上的设备，公司提报购申请，集团公司物资设备部审核、论证并初步选型，集团公司物资设备招（议）标工作组审批并组织招（议）标采购；价值在100万元以下的设备，由公司统一组织招（议）标采购。
3、项目经理部所需并按固定资产管理的办公生活设备，由
项目经理部根据项目前期策划书中核定的项目经理部机构设和人员编制规模提报使用计划，公司办公室审核，企业发展部纳入购计划，报公司总经理审批，公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购或委托项目部自行组织采购。
（五）设备租赁费用的结算
1、租用机械的运输、安装调试、保管按双方签订的合同执行。
2、租用机械在启运前、运回后由承、出租双方确认机械设备状况，办理交接签认，作为计算设备租费的起始与截止日期。
3、外部租赁的设备结算需要提供经经办人、现场负责人确认的工作量清单，发票，租赁合同（临时租赁除外）。否则，财务部门不予报销。
（六）机械费核算
1、季度成本分析。定期进行机械成本分析，及时掌握项目责任成本或预算收入与实际成本对比情况，定额消耗与实际消耗对比情况，分析盈亏节超原因，采取持续改进措施，降低机械设备使用成本。
2、成本归集。按照单位工程设立工号，及时建立工号机械设备租赁费用台帐，并按照设立的工号据实列支机械、运输租赁费用。
3、建立市场价格采集制度。项目经理部按季采集主要施工地区主要机械设备市场租赁单价上报公司，建立施工机械价格信
息库由公司组织定期发布。
（七）基础管理
1、建立管理制度。依据公司机械设备管理制度，结合项目特点，项目经理部制定行之有效的机械设备管理办法。
2、健全管理台帐。项目必须健全的台帐有：机械设备运转记录、机械设备维修保养记录、机械设备租赁台帐。
（八）项目机械设备的其它管理工作，严格执行《公司机械设备管理办法》。
第六十条项目物资管理
（一）项目物资资源包括:建筑安装实体消耗的物资；实施性施工组织设计中规定的临时工程消耗的物资；虽不构成建筑安装实体但有助于产品形成的辅助材料；生产用低值易耗品；周转材料。
（二）物资计划
物资计划是物资部门组织采购的主要依据，为提高供应的预见性、减少盲目性，保证施工生产正常、协调和持续进行并取得最佳经济效果，施工技术部门和物资部门应密切配合，提高计划质量。
1、物资备料单
（1）施工准备阶段，由项目经理部工程技术主管工程师根据施工图纸和实施性施工组织设计，计算物资需求品种和数量，编制物资备料单，技术科长审核，分管生产的副经理审批后，报项目
物资设备部门组织供应。
（2）专业分包工程备料单应由分包队伍编制盖章，项目技术部审核，分管生产的副经理审批后，报物资部门组织供应。
2、物资申请计划。
（1）物资申请计划由物资部门依据工程备料单编制，物资部门负责人审核，单位分管经理审批。
（2）建设单位采购供应的物资（甲供料），必须由项目部物资部门根据甲方要求，向甲方或甲方指定的采购单位提报物资申请计划，并办理领料手续，绝不允许分包队伍越权和业主直接办理领料手续。
（3）按照采购管理权限由上级组织采购的物资，项目经理部、公司要编制物资申请计划逐级上报。
（三）采购计划
物资采购计划由物资部门依据工程备料单、物资申请计划、委托采购计划编制，经部门负责人审核，分管领导批准后实施。按照“先调剂，后采购”原则，库存可用或可调剂的，一律不得下达采购计划。
（四）物资采购
项目所需物资实行集中采购。按照“谁采购谁负责”的原则，对具备招（议）标才够条件的物资，在合格供应方中通过招（议）标的方式选择供应商。
1、甲供物资：由项目经理部物资部门根据物资备料计划和
生产进度计划向甲方提报物资使用申请计划，并做好物资运输、验收、保管工作，出现问题及时与甲方沟通并妥善处理。
2、甲控物资：按照业主的有关要求办理，具备集中采购条件的，按权限实行招（议）标采购。
3、自行采购物资：由项目经理部物资部门根据物资备料计划和生产进度计划编制采购计划，经公司物资设备部审核，分管该项目的副总经理批准后，按管理权限实行分级组织采购。
（1）集中招（议）标采购的物资范围：项目所需的钢材、水泥、沥青、商品混凝土、土工材料、桥梁及支座、锚具、混凝土外加剂、道碴、粉煤灰、防水材料；线上料、通信器材、信号器材、电力器材、电气化接触网器材、电缆槽；安装设备；钢模板；具备招标条件的其他物资。
（2）公司直接管理的项目：上述范围内的物资，采购价值在30万元以下的，项目经理部自行组织招（议）标采购；30万元及以上不足100万元的，项目经理部组织招（议）标采购，公司物资设备部审批招标文件及方案并参加；100万元及以上不足500万元的，公司物资设备部牵头组织招（议）标，公司物资设备采购工作组审批；500万元及以上不足1000万元的，公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购，邀请集团公司物资设备部参加；1000万元及以上的，报集团公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购。
所属单位管理的工程项目（含委托管理的项目）：上述范围
内的物资，采购价值在50万元以下的，所属单位自行组织招（议）标采购；50万元及以上不足200万元的，所属单位组织招（议）标采购，公司物资设备部审批招标文件及方案并参加；200万元及以上的不足500万元的，公司物资设备部牵头组织招（议）标，公司物资设备采购工作组审批；500万元及以上不足1000万元的，公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购，邀请集团公司物资设备部参加；1000万元及以上的，报集团公司物资设备采购工作组组织招（议）标采购。
（3）对项目所需的砂石等大宗地材料，由公司物资设备部和项目经理部共同进行市场调查，实行比价询价采购，具备集中采购条件的，实行集中招（议）标采购。
（4）比价采购：物资部门向供应商发出表述完整的询价表，并要求供应商按照规定及时恢复盖章的书面报价。物资部门收到报价及时汇总，报请本单位招议标小组集体分析研究后，选定供应商，并保留相关询价表及会签的书面资料。
4、周转性材料租赁
按照“内部优先”的原则，由项目经理部根据周转材料需求计划，首先从内部租赁站租赁。内部租赁不能满足的，经公司物资部门批准后方可从外部市场租赁，外租合同报公司评审备案。
5、项目物资的验收、发放、处、核算及其它管理工作，按公司物资管理办法的有关规定执行。
第六十一条项目资金管理
（一）项目资金账户管理
1、在集团公司资本运营部开立账户
各项目经理部必须在集团公司资本运营部开立账户，并按照集团公司资金管理的有关规定调度、控制使用资金。
2、公司资金实行A、B帐户管理
所有工程项目必须设A、B账户，A账户归公司掌管，收到工程款全部进入A账户；各单位编制资金使用计划，经公司审批后，按进度将工程款从A账户划拨到B账户。
各单位应严格按照批准的资金使用计划，调度、使用资金。对分包工程款和物资采购等大额资金的支付，由各单位提报资金支付申请，并提供合同、结算单、验收单等相关证明材料，经公司财务部审核，总会计师审批后，由各单位办理资金支付，并确保优先支付农民工工资。
3、货币资金上交
所有工程项目必须按照公司下达的上缴款计划上缴，实行“交借”两条线（先交后借，不得相抵），季度末不能完成上缴款计划的必须写出书面资料及还款计划，经公司财务部批准。
4、分包工程款支付
（1）各单位支付分包工程款的比例不得大于业主拨付工程款与业主批复验工计价的比例。
（2）各单位预付分包工程款必须严格按照合同规定办理，合同中未约定预付工程款的，不得预付工程款。
（3）各单位支付分包进度款要有合同及进度验工计价，支付分包进度款比例（含垫付料款、水电费等）不得超过进度验工计价的80%（合同约定付款比例低于80%的，按合同规定执行）。（4）各单位支付工程款时，必须按照验工计价总额扣除已支付的进度款、质保金、垫付料款及其他垫付款项等。
（5）各单位支付质保金，按合同约定质保金到期后，由各单位技术、预算、材料、设备、项目负责人签署意见，确认无质量问题后付款。
（二）项目资金的其它管理工作，按照公司资金管理的有关规定执行。
第六十二条项目技术管理
项目技术管理包括：技术计划管理，技术开发管理，新产品、新材料、新工艺应用管理，施工组织设计和技术方案管理，施工测量，技术资源管理，测试仪器管理等，具体按公司工程技术管理的有关规定执行。
第十章项目进度管理
第六十三条公司及项目经理部应建立项目进度管理体系，制定相应管理制度，明确部门职责与分工，确保项目进度的有效控制。项目进度管理的重点是科学地编制项目进度计划，并确保进度计划的有效落实。
第六十四条进度计划
项目进度计划包括项目总进度计划和年、季、月、周进度计
划，工期紧张的工程项目根据需要还应编制日进度计划。
项目经理部应依据批准的实施性施工组织设计，结合项目实际情况，科学、合理地编制项目进度计划。
第六十五条进度计划的主要内容包括：编制说明、进度计划表、资源需求量及供应平衡表。
第六十六条进度计划的实施
对批准的进度计划，项目经理部应以施工任务书（或生产计划）的方式及时下达至作业组织，作业组织应结合实际对进度计划进行细化、分解，落实到作业人员，并明确具体施工任务、技术措施、质量要求等，确保进度计划的实现。同时，要做好进度记录，填写进度统计表,为进度检查分析提供信息。
第六十七条进度计划的检查和调整（一）进度计划的检查
项目经理部应对进度计划实施情况及时进行检查，检查的主要内容包括：工作量完成情况；时间进度情况；资源使用及与进度的匹配情况；上次检查提出问题的处理情况等。
根据进度计划检查情况，项目经理部应编制进度报告，按规定及时上报公司、业主及监理等，进度报告的内容应包括：进度计划执行情况、实际进度与计划进度的对比资料、进度计划的实施问题及原因分析、进度计划执行情况对质量、安全和成本等的影响、采取的措施和对未来计划进度的预测。
（二）进度计划的调整。
公司在月度生产例会上，应对在建项目的进度情况进行分析，不能满足合同工期和业主阶段工期要求的，应分析工期滞后的原因，帮助项目经理部制定对策。项目经理部应根据公司和业主的要求，及时调整工作量、起止时间、工作关系、资源供应和计划目标，重新编制进度计划，经批准后，及时传递给相关单位和部门，并采取有力措施，保证进度计划的有效落实。
第十一章项目职业健康安全管理
第六十八条项目职业健康安全管理必须严格执行国家法律、法规和公司安全管理的有关规定，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系，保障项目实施过程中的人身安全与健康。
第六十九条建立职业健康安全生产责任制
项目经理部应设立安全管理机构，配专职安全管理人员并保持相对稳定，以保证安全生产政令畅通，安全监督连续有效。按照“分级管理、逐级负责”的原则，项目经理部应把项目安全管理目标进行细化、分解，明确责任，落实到人。
第七十条公司及项目经理部应根据项目实际，制订项目职业健康安全生产技术措施计划，并认真组织实施。职业健康安全生产技术措施计划主要包括：项目职业健康安全目标、管理机构、培训、实施和运行控制、应急准备和响应、检查和纠正措施、事故处理等。
第七十一条建立职业健康安全生产分级培训制度
全体施工人员、转岗人员必须进行安全知识教育和培训；新参加工作的人员必须进行三级教育，经考核合格后方可进场作业。
（一）公司主要针对国家法律、法规、方针、政策和行业标准、规范等有关安全生产的内容，进行组织培训；
（二）项目经理部主要针对当地政府安全管理的有关规定和项目现场安全管理制度、现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等内容，进行组织培训；
（三）作业组织主要针对各工种安全操作规程、劳动纪律、事故案例剖析和岗位讲评等内容，进行组织培训。
第七十二条职业健康安全检查
项目经理部要有计划、有组织地对项目进行职业健康安全检查，检查的内容包括：安全生产责任制、安全机构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、应急准备和应急响应、违规管理和安全记录等。被确定为公司安全重点工程项目的，按照公司安全重点工程项目监督管理的有关规定执行。
第七十三条施工现场必须有适合现场情况的应急准备和响应程序，各种应急设施的配备和应急准备措施应符合国家和当地政府部门的规定。
第七十四条发生职业健康安全事故，按照国家和公司安全事故调查处理的有关规定执行。
第七十五条项目其它安全管理工作，按公司安全管理的有
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