退居二线
改善年轻领导干部与“退居二线”领导之间的沟通
(201*-04-2214:56:44)
唐德荣（中共荣昌县委常委、统战部部长）
随着干部年轻化进程的加快，各级党政组织有一大批德才兼备的年轻干部走上了领导岗位，与此同时，一大批因年龄原因“退居二线”的领导干部又因不到退休年龄，而继续在原单位“服役”。为此，有的年轻领导干部与“退居二线”老领导之间，因种种原因造成人际关系紧张，有的甚至到了不可调和的地步，轻则影响年轻干部健康成长和老同志发挥余热，重则影响工作甚至给党和人民的事业造成损失。那么，年轻领导干部应如何与老领导之间改善沟通呢？本文就此作一点粗浅探讨。
一、注重方法，畅通渠道。
注重方法，畅通渠道，是年轻干部与老同志的直接沟通，展示的是年轻干部运用单位条件和职位权限进行沟通的能力和水平。
要注重方法，就是在沟通中注意研究运用有效的方式和方法。沟通是传递某些信息而使他人在思想和行为方面发生变化的过程，是影响行为的工具，也是改变行为的杠杆。年轻干部要想提高与老领导之间的沟通效果，必须注重沟通的方式方法。正如毛泽东所说：“不解决方法问题，任务也只能是瞎说一顿。”同样，不注重沟通的方法，沟通也就无法有效地进行。因此，年轻领导干部必须千方百计提高沟通渠道效率，增大沟通渠道容量，加快沟通渠道速度，改善沟通渠道质量。这几个方面要相互配合、相互依存，相互促进，忽视任何一方都会影响其他各方，带来沟通的低效和失实。沟通中既可以采取正式沟通方法，也可以采取非正式沟通方法，尤其要注意创造适宜的沟通气候，坚持让老同志参与管理和决策，减少沟通语言符号的含糊性，表述适合老同志的水平和心理，沟通及时准确，沟通风格亲切可信，沟通方法统一工整，沟通内容具有弹性，沟通形式生动活泼、引人入胜，沟通技术现代化等等。只有这样才能把老同志的积极性和创造性发挥出来，为完成单位的既定目标乐于贡献他们的才智和全部精力，心情舒畅地承担或完成分配给他们的任务。
要畅通渠道，就是年轻干部在与老同志的沟通中要根据工作的需要，寻找多种沟通途径，利用各种沟通媒介，讲究沟通艺术，努力畅通与老同志之间的沟通渠道。在实际工作中，因为沟通渠道不畅而导致老同志不了解情况，甚至发生误解的情形时有发生。因此，年轻干部一定要营造一种开放性沟通气候。古罗马西塞罗在《论高龄》一文中写道：“我深深地感谢晚年，因为晚年使我更加渴望交谈，并以交谈代替吃喝。”可见沟通对于老同志是何等的重要。年轻领导干部让老领导参与单位日常事务的决策过程，在重大问题上享有发言权，他们就会感到自己仍然是单位一个有用的重要的成员，对单位产生责任感和连带感，从而自觉地奉献余热和施展才能。德国哲学家尼采说：“一个伟人不单有他自己的才智，他还有着他的朋友的才智。”同样，一个单位的成功，尤其离不开经验丰富的老同志的参与。要坚持让经验丰富的老领导参与单位的某些决策，让他们充分发表意见，虚心听取他们的不同意见，获得有助于决策的经验、知识、信息等，在决策时尽量考虑这些意见，提高决策的质量。因此，年轻领导干部应有一种与老同志交换意见的热情，养成一种积极主动的沟通态度，尽可能将本单位的有关情况通报给老同志，以增强自己与老同志之间的团结精神和对单位的责任感和归属感。三国时，曹操曾在《龟虽寿》中豪迈地说：“老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。”当代实验胚胎学家童弟周也曾说：“愿效老牛，为国捐躯。”可见年轻干部尊重老同志并创造条件让老同志直接参与本单位的决策，必能畅通与老同志之间的沟通渠道，产生良好的沟通效果。
二、加强修养，以德示人。
加强修养，以德示人是年轻干部与老同志的间接沟通，展示的是年轻干部的品德和人格力量。
要加强修养。“修”是指整治，提高，求其粹美；“养”是指培养，养成，期其充分。修养主要是指人们在政治、思想、道德、学术以及技艺等方面所进行的勤奋学习、涵养锻炼的功夫，以其经过努力所达到的能力、水平、品质和境界。现代管理理论认为：在管理中管理者道德品质好，可以减少矛盾，增进团结和友谊，创造良好的行政环境，有利于职工之间的协调沟通。年轻干部一定要加强修养，做到以德示人，以良好的道德修养赢得老同志的心理认可和赞许。年轻干部加强修养尤其是道德修养有着极其重要的意义。古人把道德修养作为关系个人安危，国家治乱的大事。把“正心”、“诚信”、“修身”提到“治国”、“平天下”的高度，认为“自天子以至庶人，一是皆以修身为本”。中国共产党历来重视道德修养，刘少奇在《论共产党员的修养》中指出，只有在革命斗争中加强自己的修养，“才能使自己变成品质优良，政治坚强的革命家”；周恩来“要与自己的他人的一切不正确的思想意识作原则上坚决的斗争；要具体地纠正自己的短处。”；陈毅同志“我要为众人，营私以为羞”，“中夜尝自省”，“锻炼品德纯”。年轻干部加强道德修养一定要加强学习，注意“自省”，认真实践，过好“慎独”，尤其要做到“自省、自尊、自知”，经常性地“自我监控”。有了这样一个自我监控的机制，就能随时随地使自己的言行保持一贯性，一致性，自觉地反对人前一套，人后一套，人前装圣人，人后作小人的作法，必能以德服人，达到孔子提出的“修己以安人”的境界，必能使老同志的内心认可和接受，从而达到在心灵上与老同志的良性沟通。
要以德示人，就是年轻干部注重自己的道德修养，严于律己，力求作出道德示范，做到“以身作则”。示范方法是人类管理经验的主要方法之一，因为示范作用远比说教重要和有效。《荀子非相》中指出：“故君子之度己则以绳，接人则用曳。”就是说，君子用严格的标准来约束自己，而对别人则应该提倡引导。事实上，从管理方法论角度看，以德示人是一种间接控制。人的行为过程是受各种因素影响的，人的基本的生存上的需要是第一需要，对人的行为具有决定作用，但是，人的复杂性使人还有各种其他的需要，这在马斯洛的需要层次论中已经作过相当充分的探讨。以德示人就是把一种高层次的需要向人们展示，从而诱导人们按照伦理道德的要求去做，这对人展示的是一种道德力量，意志力量。年轻干部坚持以德示人，在与老同志的沟通之中，是非常有益的，尤其是道德修养越高，越能得到包括老同志在内的职工的认同和尊重，进而形成良性的沟通，达到心心相印，共同为单位的工作目标齐心协力，奋力拼搏。所谓“德厚者流光，德薄者流卑”就是这个道理。年轻干部对老同志报之以德，老同志也必以德相报。冯梦龙在《警世通言.前伯牙摔琴谢知音》中写道：“门内有君子，门外君子至。”即使是老同志心存怨隙，只要年轻干部主动以德报怨，也必使老同志深感年轻干部之诚。德国蒙森在《罗马史》中写道：“人性的尊严与光荣不在精明而在诚实。”英国莎士比亚在《理查三世》中说：“老老实实最能打动人心。”这也就正是心理学上所谓“诚恳效应”，即真诚的情感对别人有潜移默化的感化作用，它有利于打开人的心灵的窗户，使其“精诚所至，金石为开”。达到古希腊米南德说的“连上帝也会去帮助诚实而勇敢的人”。可见，以德示人，以诚对待老同志显得多么重要。
在此尤其需要注意的是，年轻干部对曾经培养帮助支持过自己的老领导，要做到“贫贱相交，富贵不忘”。有这样一些年轻干部，在没提拔之前，对老领导奉若上宾，但是一朝当上了老领导的“领导”，就忘恩负义，甚至给老领导“小鞋”穿，暴露出“子系中山狼，得志便猖狂”的卑劣嘴脸。对此，古罗马哲学家塞涅卡尖锐地批评这种人说“还有什么比忘恩负义、反噬成性的小人更卑鄙的呢”，这种行为是极不道德的行为，这样的年轻干部不是在“以德报德”，而是在“以怨报德”，最终老同志也必以怨报之，使其众叛亲离，甚至“成功”得而复失。
三、调适矛盾，以和为贵。
调适矛盾，以和为贵是年轻干部与老同志沟通的重要方法，展现的是年轻干部高超的模糊领导艺术。
要调适矛盾，就是将矛盾调整到管理许可的范围内，而不是将矛盾消灭。管理者与被管理者，始终是矛盾的两个对立面，而在大多数的管理方式中，管理者总是处于主导地位，年轻领导干部与“退居二线”的老同志之间有矛盾，一定要做到以和为贵，调适矛盾，将和谐作为管理的一大法宝，力求将自己与老同志这两个矛盾着的对立面的对立情绪，化解在双方和谐合作，共创未来的劳动之中。年轻干部要处理好与老同志之间的矛盾，达到正常的沟通必须善于调适矛盾。一般说来年轻干部与老同志之间存在着的矛盾绝大多数都是非对抗性矛盾，在一定条件下矛盾的双方又相互依赖，在处理这些非对抗性矛盾时，绝不用矛盾一方“吃”掉另一方的办法去解决。否则，就会激化矛盾，使管理陷入无序、混乱的局面。如果使用矛盾一方“吃”掉另一方的形式去解决矛盾和冲突，那么，管理失去了存在的意义，更无法与对方沟通。由此可见，处理非对抗性矛盾，应该突出矛盾的同一性，使矛盾双方处于和谐状态，使管理在有序的状态下进行，让“退居二线”的老领导继续保持良好的精神状态，朝单位既定的目标努力。要以和为贵，就是以“和”的方式，解决管理过程中年轻干部与老同志之间的矛盾与冲突，解决与老同志之间不同的意见分歧，保持单位的一致性，可见“和为贵”在现代管理中有用武之地，在年轻干部与老同志的沟通之中处于非常重要的地位。人际关系和谐，也就是“人和”，如同“润滑剂”，起着缓和矛盾，使单位获得内聚力、整体力的作用。日本人很重视人和，认为“人和、气顺”是他们成功的关键，到处宣传人和为贵、人和是个宝，只有“人和”，单位和事业才能发展，人和是内部管理中极为重要的因素。正因为如此，孔子的继承者孟子才在“和为贵”的基础上，提出了“天时不如地利，地利不如人和”的著名论断，将“人和”的地位置于“天时”、“地利”之上，成为宇宙间“三才”(天、地、人)中最为宝贵的东西。年轻同志要使沟通产生效果，对老同志具有影响力，核心的一点就是要使老同志接受和认可所传递的信息，沟通风格的优劣对此关系极大。为此，在沟通中要做到亲切和气，老同志乐于接受；但若故作高深，生硬死板，容易使老同志产生逆反心理和抵触情绪。古希腊的阿里斯托芬在《云》中写道：“人人都知道，老人常常容易像小孩一样。”因此沟通中对老同志做到亲切亲近是非常重要的。这样，与老同志之间既不会产生冲突，更不会造成沟通上的困难，从而达到共同促进单位各项工作正常运转的目的。
当然，在主动调和矛盾，以和为贵中，也要做到孔子所要求的君子“群而不党”，“周而不比”，即能合群而不结党营私，讲团结而不相互勾结。这些表明孔子主张单位成员之间应通过交往而达到普遍的沟通(“群”、“周”)，但在交往中要超越一己私利或宗派、小团体利益而达到相互尊重、相互信任(“不党”、“不比”)，形成广泛牢固的人际和谐──“人和”。老同志因职位发生了变化，往往有失落感、孤独感，但内心仍然渴望受人尊重，确认其过去的地位。因此，年轻干部与老同志保持适当的交往，可以使老同志增加温暖，改变老同志对单位中某些不明确、不清楚、无把握的看法，获得支持，增加信心，增加尊重和满足感。这既是年轻干部平易近人的优良品质，也是“德化”老同志的重要方法。在与老同志的交往中，年轻干部应具有敏锐的感受性，能洞察问题的所在，了解老同志的需要与感情，随时伸出援助之手，特别是老同志处在困难的时候，越要关心和解决其生活、工作中的问题，满足其合理的需要。这样，就能激发起老同志的自觉行动，团结其为本单位的利益而奋斗。当然交往既不可过于频繁，“久居难为别，频来亲也疏”，交往过于频繁，反而增加产生嫌隙的机会。交往也不可庸俗，“君子之交淡如水”，清淡的交往能生出许多趣味，且因其“成本”较低，则能保持长久的友谊；而“浓”的势利之交，必无“终运”，因其庸俗浅陋，必显脆弱。交往中不可随意恩许，恩许实质上是在纯洁的感情中掺上了“杂质”，使坚韧的友谊纽带变得脆弱，年轻干部对老同志随意恩许又无法实现，必将“口惠而鲜信”，甚至言而无信，失信于人，失却威信。西塞罗尖锐指出：“没有诚实何来尊严。”而且不正常的私欲一旦诱出，则无遏止，一旦不能满足，则必反颜相待，尤其是年轻干部对老同志的恩许属“私许”，私许不为德，而为耻，不为德者根本不可能求得“德报”。
四、宽大为怀，善于容人。
宽大为怀，善于容人是年轻干部与老同志沟通的有效方法，展示的是年轻干部运用柔性管理艺术的过人本领。
要宽大为怀，就必须有容人的胸怀和深厚的思想修养，要有理解人的才识和不为人所理解的容忍精神。一句话，就是要“宰相肚里能撑船”。《老子.四十一章》说：“上德若谷”，是指统治者胸怀宽广，才能招天下归服。现代管理提倡管理者要以人为本，宽厚待人，不但要宽宏大量，而且还要讲究一定的方法。年轻干部能不能对敌视过自己的老同志宽大为怀，是能否使老同志“归心”的重要手段。古今中外，成就大业者，大都胸怀宽广，善于容人纳贤，包括去团结反对过自己的人。薛说：“惟宽可以容人，惟厚可以载物。”毛泽东说：“待人以宽而去其隘。”就是这个道理。
要善于容人，就是既容人之长，也容人之短；既容人之隙，又容人之傲；既言人之功，又言人之过。年轻干部要根据管理活动的需要，在“伸缩度”允许的范围内，宽厚地容忍老同志的短处，甚至适当偏袒其过失。在理论上讲，每个人的短处，都是能够改正和克服的，但是在实际工作中，每个人在青年时代就已形成的短处(弱点)直到中年、甚至老年依然程度不同地存在着，有的甚至很难改变。因为如此，鲁迅在《思想、山水、人物》题记中也直率地认为“倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾经说过：“须知任何人均必有许多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”杜拉克所说的“几乎是不可能改变的”，不是否认人的可塑性，更不是指人的短处、弱点是静止不变的，而是说，任何人的个性特点，都会在动态变化之中，保持相对的稳定性。面对“积习难改”的老同志，年轻干部应该清醒地意识到，要想改变和克服老同志的缺点和短处，决非一朝一夕能够办到的。年轻干部在对待老同志的短处时，应该将主要精力放在设法使他们的积习不起作用上，而不是徒劳地用于改变这些积习上，年轻干部通过充分发挥老同志的长处，适当容忍甚至袒护老同志的短处，必将极大地激发老同志工作的积极性和创造性。特别是对老同志发生了在原则范围内能容的过错，给予尊重和信赖，更能产生奇效，如果此时对老同志发火，不但解决不了问题，反而使自己与老同志之间的沟通无法进行，也证明自己愚不可及，一句非洲的谚语说得非常精辟“发火是愚人的武器”。实践已经证明，并将继续证明，只有具有容短护短美德的年轻干部，才能将一大批包括老同志在内的优秀人才团结在自己周围，为社会发展和人类进步作出较大的贡献。当然，年轻干部容忍老同志的短处，甚至偏袒他们的短处，绝不能不坚持原则，必须在不超越临界线的前提下，在合理的选择圈内进行，利用认识的伸缩度和行为的伸缩度，而不是人们的认识误差和行为误差，年轻干部在具体处理老同志的短处时，应该充分把握这一点，否则，就会步入误区，适得其反。综上所述，年轻干部要努力加强自身修养，健全人格，以人为本，以诚待人，以和为贵，善于容人，采取灵活多样的沟通方式，广泛团结包括“退居二线”的老同志在内的所有职工，做到“万夫一力，天下无敌”，单位的亲合力就会达到最大值，那么，管理中就没有攻不破的难题，工作中就没有战胜不了的困难。
扩展阅读：退居二线管理暂行规定
聊城供电公司退居二线人员管理暂行规定
第一条为了规范和加强聊城供电公司（以下简称“市公司”）退居二线人员（以下简称“二线人员”）的管理，维护公司合法利益和正常工作秩序，制定本规定。
第二条本规定适用于聊城供电公司由人事部直接管理的副科级及以上中层干部和各县供电公司（以下简称县公司）领导班子成员。
第三条二线人员的职务名称为：1、处级干部：正、副处级调研员；2、科级干部：正、副科级协理员。
第四条二线人员的任职年龄按下列标准执行：1、科级一般男年满55周岁，女年满50（市公司现行53）周岁。2、担任助理、副总师的中层干部在第1条规定的年龄上可延长一年。3、县公司领导班子正职男年满55周岁、女年满？周岁，副职男年满53周岁、女年满50周岁。4、市公司担任副科级及以上中层干部，男同志年满53周岁、女同志年满48（市公司现行50）周岁,可根据个人实际情况，由本人提出申请，经公司党委批准后也可任协理员。5、县公司领导班子正职男年满53周岁、女年满50周岁，副职男年满51周岁、女年满48周岁，也可根据个人实际情况，由本人提出申请，经市公司党委批准后任协理员。第五条二线人员的主要职责是：1、参与企业重大问题的讨论、研究；2、按组织要求，围绕企业发展、改革、稳定的重大问题，开展调查研究，提交调研报告和议案；3、运用领导和管理经验，发挥专业优势，完成组织交办的工作；4、传授经验，协助一线管理人员工作，促进业务骨干人才的培养。
第六条二线人员应履行下列义务：1、维护公司合法权益，保守公司秘密；2、遵守公司规章制度，接受监督考核；3、不得利用职务便利，为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；4、未经批准，不得在外兼职；5、履行职责需要的其他义务。
第七条制定二线人员考核制度，由各级人力资源部负责二线人员日常管理。考核内容主要涉及：1、思想政治表现、工作作风；2、履行岗位职责，发挥作用情况，出勤情况；3、遵纪守法，廉洁自律情况。
第八条二线人员的待遇：1、行政及政治待遇：退居二线人员不属于部门领导班子成员，可根据会议通知列席参加部门班子会议及公司有关会议。2、经济待遇：退居二线后，原岗位工资级别及奖金系数不变。
第九条根据工作需要，成立协会组织，二线人员统一办公，集中管理。第十条二线人员要认真履行各项工作职责和义务，严格执行考勤制度。
第十一条人力资源部每年对二线人员进行一次全面考评，由公司领导、部门领导、部门职员进行考评，考核情况与其薪酬待遇等挂钩。
第十二条建立健全二线人员任职回避、个人重大事项请示报告、请假、体检、出国（境）和辞职等方面的管理制度。
第十三条主要负责同志改任协理员时，按照干部管理要求,应进行离任审计。
第十四条二线人员有下列情形之一的，应提前解聘职务：1、不能履行本规定中的职责和义务。2、经组织考核认定不适宜继续任职。3、因工作需要、身体健康等其他原因，需要解聘职务。
第十五条各单位应为二线人员提供必要的工作条件，各单位主要负责人和主管部门负责人要高度重视对二线人员的管理，关心二线人员的工作和生活，使二线人员充分发挥作用。
第十六条二线人员到达法定退休年龄，应及时办理退休手续。
第十七条本规定由市公司人力资源部监督执行。第十八条本规定自发布之日起施行。
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