结算中心在加强集团企业资金管理中的作用
结算中心在加强集团企业资金管理中的作用
摘要：本文通过分析现代集团企业在资金管理上遇到的普遮性问题,提出以资金结算中心为主体的资金管理解决方案,并对资金结算中心的管理模式和运作流程做了探讨。
关健词：集团资金结算中心丰来,随着企业改革的不断深化和企业间的资允重组力度进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现,但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后,其突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面,这些与企业改革和发展的要求不相适应。
一、集团资金管理面临的问题分析、预算制度虚,资金管理乱。目前仍有相当多的企业没有建立健全预算管理制度,导致经营决策没有依据,大多数时候靠拍脑袋。而有些企业虽然表面上建立预算制度但并没有把预算作为企业组织生产经营活动的依据,编制不严谨,修改更随意,使预算成为摆设。由此导致资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不尽合理,挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生,导致现金流量不平衡,支付能力不足,企业要么靠借新还旧来维持经营,要么面临倒闭的困境有的企业预算不切实际,指标不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,应摊不摊,该提不提,盈亏不实有的企业年末账面利润看似不少,但大部分是应收账款,导致大量的不良资产,长期挂账,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。
无法时资金使用过程监督、控制,对结果的考核没有力度。企业资金的流向不清楚,与控制脱节,小金库、体外循环现象严重,事前没有必要的控制或者控制不严,事后审计监督仅仅是走过场,缺乏可行的考核办法。例如有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策信息掌握不全,投资决策随意性大。有的企业领导对本单位财务状况说不清,财务人员对经营情况又不甚了解,且处于从属地位,加上内部审计制度不健全,社会审计受利益驱动走过场,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,财务监督乏力、滞后,资金跑冒滴漏依然严重。
资金分散经营,使用效率低下。由于企业集团内部多级法人的结构,导致资金在各级法人单位中分散占用,有的企业资金过剩却苦于没有好的投资项目,而有的企业却因资金紧张在经营上捉襟见肘,从整个集团看一方面存在富余的资金,而另一方面外部贷款却又居高不下,造成极大的浪费和过高的成本。例如有的企业子公司多头开户,资金失控,沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千。若一个户头上一万元,几百个户头就是上千万。
管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况,不能利用先进的信息技术。会计核算随意性大,而财务报表编制又不实,加上受不规范的人为因素影响等,导致信息严重失真,合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题。特别是由于许多集团尚本建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。
二、建立集团资金结算中心控制资金流动针对集团资金管理面临的问题,其原因总结有以下两点一是缺乏集中管理的体制。随着最近几年集团的迅速发展和扩张,过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求,企业内部管理对集权与分权的度把握不够,集团内部难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统,缺乏统一的规章制度,投融资虽然有所限定,但难免各自为政,资金结算、对外支付自行其事,存在内部二角债现象,预算与控制脱节。
二是管理的手段和方式不能适应集团高速发展的需要。目前集团采用的传统管理手段和方式已不适应现代企业管理模式的变革,虽然有些下属企业的信息化建设比较早,但由于手段的落后致使企业难以及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据,运营成本构成不清,控制不力,传递不畅,应变能力差,企业内部形成一个个封闭的信息孤岛,数据流动不畅,利用价值低,无法实现集团的集中管理,缺乏有效的手段来实施监督和控制。因此解决办法是对集团资金进行集中管理,做到资金的集中计划、集中控制、集中筹措,“你的钱,我看着你花”。集中管理是现代企业管理发展的趋势,现在集团企业越来越向大型化发展,以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构,由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在这种发展趋势下必然导致经营多元化、成员多元化、文化多元化和结构层次化。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。
在此,我们倡导的集中管理模式不等于集权,我们讲的集中是要为集团企业建立一种管理体系和机制,形象的说就是在集团内部制定好游戏规则标准体系基础上的业务流程和业务规范,放权给下属单位,放权的同时要强化监管职能和力度,要能够实时而全面的了解下属单位真实的运行状况。承担资金的监管和运作的部门就是资金结算中心。资金结算中心通常是由企业集团内部设立的,办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。成立资金结算中心,应该有一个正确的定位从组织机构设置上看,资金结算中心应该单独设置,和会计部门平行。
资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现,资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式,若资金结算中心以盈利为目的,则它的利益可能一与公司整体利益相冲突,从而有悖于公司的总体经营目标。资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身,通过“结算管理”与“信贷管理”做好企业资金的调剂工作。资金结算中心的主要职能是、统一管理、规划、调剂集团公司及所属单位的资金。统一办理集团公司及所属单位的对外融资。负责审核、发放集团公司及所属单位的内部贷款。负责对集团公司及所属单位存、贷款业务的对账及内部计息。按预算划拨所属单位的成本费用支出,并进行监督。集中办理集团公司及所属单位的收人和内部结算业务。监督集团公司的对外投资业务,负责集团公司对外投资资金的筹措与回收。对经集团批准的子公司超预算资金支出进行拨付与监督。其他与资金管理、运用有关的业务。
资金结算中心从资金控制力度上可以分为三个层次账户限额管理、收支两条线管理和集中结算管理。在实际的业务中,这二种模式可能互有交叉。账户限额管理内部结算单位在结算中心开设内部账户,同时保留银行账户,资金结算中心对内部结算单位的银行账户余额规定最高限额,超出限额部分必须及时上划到资金结算中心银行账户,作为内部存款记入内部结算单位在资金结算中心的账户,资金结算中心负责对内部结算单位的银行账户进行审计监督。内部结算单位之间的往来直接通过资金结算中心结算,对外部的结算可以通过资金结算中心,也可以通过内部结算单位的银行账户办理。
收支两条线管理内部结算单位在资金结算中心开设内部账户,同时在资金结算中心指定协作银行分别开设收人账户和支出账户,收入账户反映各内部结算单位各项收人及上存资金结算中心的款项,其所有收人必须通过收人账户直接上存到资金结算中心支出账户是基本账户,反映资金结算中心拨入款项和本单位各种支出。除以上两种账户以外的银行账户,一律取消。协作银行根据与资金结算中心的协议,每日或定期将各内部结算单位的收人账户余额上划到资金结算中心的银行账户。各内部结算单位的支出款项由资金结算中心根据内部结算单位上报的资金计划定期下拨至支出账户,对下货款及资本性等支出,可以根据内部结算单拉的申请下拨。
集中结算这种模式取消了内部结算单位的所有银行账户,内部结算单位只能在资金结算中心开设内部账户,所有的内部、外部结算均由资金结算中心代为办理。
三、结算中心的主要业务流程、内部结算过程内部结算由付款单位通过填报内部付款申请单发起也可选择由收款单位发起,经过结算中心审核和收款单位确认后,在结算中心进行内部转账,并打印到账通知单和支付通知单,供收款单位和付款单位人账。
对于货物交易,收款单位通过查询得知款项到账或收到资金结算中心的到账通知单后,即可安排发货。
外部收款过程在收款单位收到外部单位的结算票据或银行到账单后,提交给资金结算中心,经资金结算中心审核验证后,记入收款单位的内部存款账户,并打印收款单位内部账户的到账通知单,供收款单位人账。
外部付款过程内部结算单位提出外部付款申请,由资金结算中心根据申请单位的账户余额以及资金预算决定是否批准账户余额由结算中心制定透支政策控制,资金预算每月由结算单位上报结算中心,在确认付款后通过开具银行票据汇票、支票或者直接通过协作银行的网上银行系统完成,同时在结算中心减少付款单位的内部账户余额,并打印支付通知单,交由付款单位入账。
内部借款过程内部结算单位提出内部借款申请,资金结算中心根据申请单位的信用等级和历史借款情况决定是否批准,批准后由申请单位和资金结算中心签订内部借款合同,结算中心根据合同发放借款,借款发放到借款单位的内部账户,同时打印内部账户到账通知单,交由借款单位人账。
资金占用费计算过程资金结算中心根据设定的计息周期也可指定任意期间对内部存款利内部借款计算资金占用费,资金占用费直接转入内部结算单位的内部账户,同时打印利息通知单,供内部结算单位人账。
扩展阅读：集团财务结算中心资金管理
集团财务结算中心资金管理
企业资金管理，简称ECM（EnterpriseCashManagement），是专注于企业的资金流、结算、资金调度和运作管理的信息管理系统。资金管理是企业管理的一项重要内容，处于企业整个管理体系的中心位置，强调对企业资金流的控制，侧重加强和完善资金在企业的内部循环，调剂余缺、放大效益。作为企业运转的“心脏”，提高资金管理水平的方法和技术手段历来是企业管理的主要研究方向，也是企业管理者追求的目标。
企业管理体制决定了资金管理的模式，有什么样的管理体制就有什么样的资金管理模式与之适应。现代企业更倾向于集权管理，利用财务结算中心达到控制下属企业，保障集团整体经营战略目标的贯彻和实现。一、结算中心的作用
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下几点:（一）强化集团资本经营意识，调剂资金。（二）内部监控
（三）减少贷款规模，降低财务费用。
（四）提高企业对外信贷信用等级，扩大信用。二、结算中心资金管理的几种模式（一）模拟市场的内部银行管理模式（二）紧密型企业集团的管理模式（三）松散型企业集团的管理模式（四）非工业企业的资金管理模式（五）企业资金管理趋向混合模式三、企业资金管理信息系统在结算中心的应用
目前大多数结算中心在业务处理上使用了软件，其中一部分采用的是自编结算软件，大部分企业是购买商品化结算软件。应用商品软件的结算中心，基本上实现了业务单据的套打替代手工填制，一单录入（业务单据）记账凭证和账表自动生成的功能，以及账户计息、账户清算、各种中间业务收费的核算、余额分析等。现实中，计算机替代手工在规范业务程序、内部控制、快速算账、记账、出账和减少人员劳动强度方面发挥了积极作用。需要特别指出的是，一些企业在信息化过程中存在一些认识上的误区。比如认为企业上马ERP软件后不需要再额外购置资金管理软件了，把ERP软件想成是一个包治百病的灵丹妙药。
ERP源于MRP-II⑤，最早应用于企业的生产制造管理，核心是物流，主线是计划，后来为了适应现代企业管理发展的需要，又相继引入了财务管理、人力资源管理和供应链管理、客户关系管理、电子商务等内容。从ERP的发展轨迹看，它是一个由外向内，先从生产计划管理入手，而后向财务管理进而向全面企业管理渗入的一个逐渐扩容的系统。该系统至今没有将企业资金链的管理独立出来，一方面说明ECM思想和技术的创新性，另一方面也说明ERP系统仍处于一个不断完善的过程，需要补充新的东西以不断适应企业管理发展的新需要。
企业上马ERP软件与实施ECM并不矛盾，就像企业配置硬件一样，各种硬件共存于一个网络中，关键是它们之间的衔接。从投入成本与收效时间来看，实施ECM软件反而更具优势，有条件的企业应该尽早上马ECM软件。（一）企业资金管理信息系统在实践中面临的问题1、企业内部往来中的异地结算问题
2、企业对资金统一使用集中管理所面临的问题3、企业外部结算与内部结算系统的业务衔接问题4、企业对资金监控和头寸管理面临的问题（二）改善企业资金管理信息系统的对策
1、结算中心的结算软件升级换代，实现网上结算2、商业银行加快系统改造进程，创新服务产品3、结算中心网银与商业银行网银实现互联互通4、逐步消除企业资金链中信息传递的盲点5、构建敏捷、互动的企业资金管理数字神经系统
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