201*年中级经济师人力资源分章大总结1
201*年中级经济师（人力资源）分章总结第一章（组织激励）42题1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爰等的社会需要。2、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。3、动机有三个要素：①决定人行为的方向，即选择做出什么行为;②努力的水平，即行为的努力程度;③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。4、动机又分内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。5、内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。6、外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。7、动机与绩效：内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。8、激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。(与组织的关系)激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。9、激励的作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。10、激励的类型：从激励内容的角度-物质激励、精神激励;从激励作用的角度-正向激励、负向激励;从激励对象的角度-他人激励、自我激励。11、需要层次理论(1)需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。②安全需要，主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。(2)主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。(3)在管理上的应用①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人,就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位,从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如,如果一个员工正在为住房问题发愁,提供住宅可能就是最好的激励手段；而如果一个员工在工作单位人际关系不好,得不到上司重用,此时为该员工协调人际关系,给予重视、重用,会有较好的激励作用。③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司仍以原来的方式来激励员工,效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要,对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。(4)评论(局限性)研究表明这一理论并不十分可靠和准确:五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说,马斯洛的需要层次理论较为呆板而不灵活,不完全适用于复杂多变的实际环境。12、双因素理论（激励-保健因素理论）(1)主要内容赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。传统的观点认为满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意,但不具备这些因素也不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机,而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要,这一类需要的满足才能真正导致员工的满意,有效充分地激励员工。(2)在管理上的应用赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说,管理者要调动员工的积极性,首先要注意工资、工作环境等保健因素,使员工不致产生不满情绪,但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。如果只顾及保健因素,对员工没有太大的意义,大家相安无事,还是无法创造出一流的业绩。工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例,该管理措施强调员工参与更多的工作规划,自我监督工作进度,正是采纳了双因素理论的建议。13、ERG理论●理论奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论修订，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。(1)生存需要(Existence),指个体的生理需要和物质需要,或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。(2)关系需要(Relation),指个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”相对应。(3)成长需要(Growth),指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中部分“尊重需要”和全部“自我实现需要”相对应。ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类,该理论的独特之处在于:他认为,各种需要可以同时具有激励作用,这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时,奥尔德佛提出了“挫折退化”的观点,认为如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。●应用ERG理论更为灵活变通,不是僵化地对待各种层次的需要,很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足,更全面地反映了社会现实:人们可以同时追求各种层次的需要,或者在某些限制下,在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力,员工能从工作本身得到快乐,也许员工就不会太在意薪酬的高低；如果一份工作没有新鲜感,不具挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,则员工较为可能更多地在乎物质报酬,以此得到平衡,而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚,停留在追求高层次的需要上。此外,ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下,个体需要的差异。并不是所有文化下、所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次,例如日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前,而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。14、三重需要理论(1)主要内容麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。①成就需要成就需要指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点,其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目标,而是现实的成就,他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事,也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感。因此,把那种既不是简单得唾手可得,又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人,往往他们会将自己的能力较好地发挥出来。成就需要高的人另一个特点是,有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看做是为组织贡献,而且希望从工作中实现和体现出个人价值,因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现,善于自己创业,并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。成就需要高的人第三个特点是,喜欢能够得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价,因为这是产生成就感的重要方式,因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的,具有公开影响力的工作尤为合适。研究表明,成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关,高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功,但并不一定能成为一名优秀的经理,特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩,而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。他们自己可以干得很出色,但不一定也使别人干得出色;他们能管理好自己,但未必能管理好别人,或者他们根本不愿意管理别人。因此,他们可以是好职员,好的业务员,但却不一定是好经理。从实际情况看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。②权力需要权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景,他们可能会追求出色的成绩,因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望,而且一个人在组织中的地位越高,其权力需要也越强,越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。③亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。许多出色的经理的亲和需要相对较弱,因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境,能与员工真诚愉快地工作,但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。(2)在管理上的应用在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。此外,在组织人事安排上,测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。目前,已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法,以便提高组织效率。(1)成就需要15、公平理论(1)主要内容亚当斯(201*年考题)的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入(举例)的比率相比较，来进行公平判断。(201*、201*年考题)一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。在组织中,对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。亚当斯的公平理论指出,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分-员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是,员工比较的是其对投入、产出的自我知觉,而非投入、产出的客观测量结果。员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较,也包括组织外自我比较员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较；横向比较包括组织内他比员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较,也包括组织外他比员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来,薪资水准、教育水平较高的员工,视野较为开阔,依据的信息比较全面,常常以他人为比较对象,进行横向比较；而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。(2)恢复公平的方法当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时,如果感到不公平,则会产生不公平的心理紧张感,并会采取措施恢复平衡,实现公平。不公平包括薪酬不足,即认为自已的产出/投入比过低,还包括报酬过度,即认为自己的产出/投入比过高。感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡:①改变自己的投入或产出。例如感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改变对照者的投入或产出。例如感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力,让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉,例如,感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高,工作更快,也包括对对照者的知觉,例如,感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。④改变参照对象。例如认为原先的对照者过于特殊,而去重新选择一个自己认为合适的对照者。⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。(3)在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。②因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。16、期望理论(1)主要内容弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说,该理论认为动机是三种因素的产物:个人需要多少报酬(效价),个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望),以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达:效价×期望×工具=动机①效价是指个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如,如果一名员工强烈希望得到升职,那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。②期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。例如,一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60%,则概率为0.6。③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的,那么工具的估计值就会高；反之,如果报酬决策的基础是模糊不清的,或是员工怀疑管理上有偏袒,那么就会产生低的工具估计值。期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。许多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为,然而这种想法并不总能奏效,因为只有在员工重视奖赏,知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时,以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系,员工才会有高工作动机,愿意付出努力。(2)在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。以实例来看,如果提出“当年利润翻倍,奖金翻倍”的组织目标,则激励起员工工作动机的可能性较小,因为报酬的效价虽高(奖金可观),但实现利润翻倍的结果可能性极小,再努力也无法达到。如果将组织目标定为“只要利润提高一成,发奖金50元”,恐怕也不足以激发动机,因为目标虽较容易实现,但其报酬太小,不值得努力。17、强化理论●理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,若看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增加刚才的行为。●应用强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用,这一理论对解释行为很有帮助。但严格地说,强化理论并不是地道的动机激励理论,因为它忽视人的内在心理状态,动机概念本身不存在了,也就谈不上什么激励了。尽管强化作用对行为颇有影响力,但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下,行为结果丧失其行为强化力,比如,虽然某员工工作很努力,绩效很出色,但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤,这时他反而会降低努力水平,这种情况下,用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。18、目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。19、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。20、实施目标管理时可以自上而下来设定目标,将组织的目标层层具体化,明确化,分解为各个相应层次(分公司、部门、个体)的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置,所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合,形成一个环环相扣的目标层级体系,使得每一名员工都有明确可行的,与部门和组织目标紧密联系的目标。这样,通过员工目标的完成,部门的目标也得以实现,从而实现整个组织的目标。21、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。22、目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。比如,不应笼统地要求提高产品质量,而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。23、参与决策指在制定工作目标时,要求涉及目标的所有群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现程度,而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。24、限期完成指规定目标完成的时间期限,以及每一阶段任务完成的期限。否则,没有期限的目标等于毫无意义的目标,也就成为“无所谓”的目标了。25、绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行为矫正,最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工,也针对各级主管人员,以便他们能随时了解部门工作近况,肯定成绩,发现不足,及时采取恰当的措施,确保顺利完成部门目标。比如,基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率,或是销售额和投诉率;部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额,做进度报表,了解不同时期的工作业绩,并同最终目标进行比较。部门和组织可定期举行工作汇报会,共同总结工作,探讨实现目标的新策略。26、目标管理的效果评价目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中,包括民间和官方企业,有半数采用正式的目标管理制度,或曾经采用过一段时间。当然,并不能从目标管理的普及性推断它的有效性,也有不少研究个案显示,目标管理实施的效果有时候并不能符合管理者的期望。不过,许多问题往往不在于目标管理本身,而在于其他因素,如对这种管理有不实际的期望,缺乏高级主管的支持,无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。27、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。28、实施参与管理不但可以发挥员工的专长,提高其对工作的兴趣,而且可以促进管理者和员工的沟通,有利于决策的执行。同时,参与管理也是促进团队建设的重要手段之一,尤其受到年轻人和高学历员工的重视。在具体运用上，参与管理有许多形式,如共同设定目标,集体解决问题,直接参与工作决策,参与咨询委员会,参与政策制定小组,参与新员工甄选等。29、管理者把权力与员工分享的理由具体有以下四点:(1)当工作十分复杂时,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献。(2)现代的工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推行。(3)参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感,有利于决策的执行。(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣,更有意义。30、参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。参与管理也不是放之任何组织，推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件:(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与。(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关。(3)员工必须具有参与的能力,如智力、知识技术、沟通技巧等。(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁。(5)组织文化必须支持员工参与。此外,是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要,有些员工渴望更多的参与,而有些员工对参与并没有太大的兴趣,他们只关心完成自己的工作,而不希望承担更多的责任。31、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8到10位员工及l名督导员组成,小组成员定期集会(通常每周一次,占用工作时间)讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。对于小组提出的各种建议,管理层有最后决定权。而且,作为小组成员的前提条件是,必须具备分析和解决质量问题的能力,还要懂得与他人沟通,宣传各种策略。32、参与管理的具体应用：参与管理同许多激励理论有背景关系,比如,他符合双因素理论的主张,既提高工作本身的激励作用,给予员工成长、承担责任和参与决策的机会;同样,从ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。三个实例:奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里,工作人员不仅执行许多任务,而且承担着许多原先属于管理人的职责。当工厂产品滞销时,这些人员可自行决定减产,或把自己的一部分员工暂时解雇。东方航空公司曾实行这样的计划,允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。美国一家大保险公司(USAA)的业务员每星期开一次检讨会,讨论如何提高工作质量和生产力,管理人员不仅倾听他们的意见,而且对他们提出的许多意见予以采纳。从实践看,原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化的民主国家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家,参与管理都有很深的基础。在美国,参与管理却落后一些,原因是各级管理人员对与经理人分享权力这样的制度,在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实,越是居于高位的经理,越不容易接受参与管理的领导风格。33、绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。34、绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。35、绩效薪金制的主要优点在于他可以减少管理者的工作量,因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作,而不需要管理者的监督。36、计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬,多产多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管,分红既可以是现金,也可以是股权。这样就将他们的收人与企业的效益紧密联系在一起,促使他们努力工作,力求提高组织绩效。37、绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化,就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系,而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证书,绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。38、绩效薪金制的应用：绩效薪金制在现实管理中相当流行。考尔特实业公司、努柯钢铁公司、A&P茶叶公司。39、斯肯伦计划：由美国麻省理工学院教授约瑟夫斯肯伦提出,它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。40、斯肯伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析；②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。41、斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。42、斯肯伦计划的成功失败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度
扩展阅读：201*年中级经济师考试人力资源讲义汇总
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(1)
前言
第一章组织激励
第一部分组织行为学
第一章组织激励被管理者第二章领导行为管理者
第三章组织设计与组织文化组织
第一节需要与动机
一、需要与动机
考点：需要的概念;动机的概念;内源性动机和外源性动机
1.需要的概念：
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念：
概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。
动机的分类：★
(1)内源性动机(内在动机)：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
(2)外源性动机(外在动机)：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
【例题1单选题】(201*年)在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是()。
A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜能[答案]D
【例题2多选题】(201*年)关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是()。A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现
B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补
D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制
E.内源性动机也称为外部动机
[答案]ABC
二、激励及其类型
考点：激励的概念和作用、激励的类型
1.激励的概念和作用
(1)概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。(2)作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。
2.几种常见的激励形式
从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(2)
第二节激励理论
一、需要层次理论
考点：马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点;需要层次理论在管理上的应用及局限性
1.马斯洛划分的五层次人类需要★
(1)生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。
(2)安全需要，主要针对身体安全(如脱离危险的工作环境)和经济安全(如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。
(3)归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。
(4)尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
(5)自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
2.主要观点：
(1)人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。
3.在管理上的应用(简单了解)
(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。(3)该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4.局限性
五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
【例题1单选题】(201*年)马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要
C.归属和爱的需要D.安全需要[答案]C
【例题2单选题】(201*年)与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是()。
A.人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要以及自我实现需要
B.人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同
C.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要D.自我实现是人类的基本需要[答案]D
二、双因素理论
考点：赫兹伯格的激励保健双因素理论的内容及在管理上的应用赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。
1.内容
激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
传统：满意←→不满意(具备各种因素，员工满意;不具备，不满意)赫茨伯格：
满意←→没有满意(具备激励因素，员工满意;不具备，没有满意)
没有不满意←→不满意(具备保健因素，员工没有不满意;不具备，不满意)
2.在管理上的应用
让员工满意≠防止员工不满意
提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工;要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
【例题案例分析题】(201*年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是()。A.保健因素B.激励因素C.工资因素D.安全因素
[答案]B
三、ERG理论
考点：ERG理论及其在管理上的应用
1.ERG理论：
奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：
各种需要可以同时具有激励作用;挫折退化(较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强)。
2.在管理上的应用：
多层次需要的激励;不同文化、环境背景下，个体需要的差异。
【例题多选题】(201*年)ERG理论认为，人的核心需要包括()。A.生存需要B.亲和需要C.权力需要D.关系需要E.成长需要[答案]ADE
四、三重需要理论
考点：三重需要理论中三种需要的概念;成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响(07年案例分析题)麦克里兰提出。
1.三种需要：
成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
2.观点：
(1)成就需要高的人的特点--选择适度的风险;--有较强的责任感;
--喜欢能够得到及时的反馈。
在实际中，大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
(2)权力需要与领导的关系
喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
(3)领导的亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。
亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。
【例题1单选题】(201*年)有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是()。
A.成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高B.成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低C.成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D.成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高[答案]B
【例题2案例分析题】(201*年)小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。
1.从小张的表现可以看出，他具有较高的()。A.亲和需要B.安全需要
C.权力需要
D.成就需要[答案]D
2.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点()。A.责任感较弱
B.希望别人顺从自己的意志C.喜欢得到及时的反馈情况
D.经常选择做有适度风险的工作[答案]CD
3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常()。A.不易受他人影响
B.在组织中充当管理者的角色C.看重能否被他人接受
D.喜欢能体现其地位的场合[答案]C
五、公平理论
考点：公平理论的内容;恢复公平的五种方法;公平理论在管理上的应用亚当斯提出。
1.公平理论的内容：
(1)人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。
2.恢复公平的五种方法(员工)(1)改变自己的投入或产出(2)改变对照者的投入或产出(3)改变对投入或产出的知觉(4)改变参照对象
(5)辞职
3.公平理论在管理上的应用
(1)根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。
(2)因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。
【例题多选题】(201*年)关于公平理论的陈述，正确的是()。
A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果
C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E.辞职也是一种恢复公平的方法[答案]AE
六、期望理论
考点：期望理论的内容、模式
1.主要内容：
(1)动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价);
个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望);个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。
(2)关系式：
效价×期望×工具=动机
效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示
期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度(个人对努力产生成功绩效的概率估计)工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
【例题1单选题】(201*年)员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为()。A.效价B.动机C.期望D.工具[答案]C
【例题2案例分析题】(201*年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。
从期望理论的角度分析，刘先生的激励措施之所以没有效果，问题出在()因素上。A.效价B.期望
C.工具D.激励[答案]C
七、强化理论
考点：强化理论的内容及在管理上的应用
主要内容：
(1)行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。(2)是一种行为主义的观点。
(3)忽视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。
【例题单选题】(201*年)在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是()。A.目标设置理论B.强化理论C.能力与机遇理论D.认知评价理论[答案]B
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(3)
第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理(★要素)二、参与管理(★原因及条件)三、绩效薪金制(★概念及其优点)
一、目标管理
考点：目标管理的含义;目标设定的过程;目标管理的要素1.含义：
理论基础：目标设置理论
基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：(1)目标具体化(2)参与决策(3)限期完成(4)绩效反馈
【例题案例分析题】(201*年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工
普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。
为了改变设计部员工的这种状况，刘先生可以采取的措施包括()。A.让员工参与工作目标的制定，提高员工的工作投入程度B.采用目标管理，鼓励员工制定更高的目标C.实行弹性工作时间制度，增加员工的自主权D.不向员工提供工作绩效的反馈[答案]AC
二、参与管理
考点：参与管理的概念;参与管理的原因，实施参与管理的条件;质量监督小组1.概念
让下属人员实际分享上级的决策权。2.参与管理的原因：
(1)当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。(1+1>2)
(2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。
(3)参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。
(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件
(1)行动前，要有充裕的时间
(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关
(3)员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁(5)组织文化必须支持员工参与4.质量监督小组
(1)是一种常见的参与管理模式。
(2)通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
(3)作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。
【例题单选题】关于质量监督小组的陈述，错误的是()。
A.通常由8到10位员工及1名督导员组成，每周占用工作时间定期召开会议B.主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施C.小组对提出的各种建议具有自主决定权
D.小组成员要具备一定的沟通能力和分析解决质量问题的能力
[答案]C
三、绩效薪金制
考点：绩效薪金制的概念及优点;计件工资和按利分红的概念1.概念
(1)绩效薪金制，是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
(2)基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。
2.优点
可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
3.方式：
(1)计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。(2)按利分红：把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(4)
第二章领导行为
一、特质理论
主要观点：
领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。
二、改变型领导理论
伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1.交易型：
(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完成和员工的顺从。
(3)更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。
2.改变型：
(1)通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励
差错管理（积极型）差错管理（消极型）
魅力激励
智慧型刺激放任
个性化关怀
三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。
2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。3.主要观点：
(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。
(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。
(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。
魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德特征和非道德特征)
【例题1单选题】(201*年)关于魅力型领导理论的陈述，错误的是()。
A.魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者
B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D.魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化[答案]C
【例题2多选题】(201*年)魅力型领导理论认为，领导者的非道德特征包括()。A.使用权力为他人服务B.提升自己的个人愿景C.指责或批评相反的观点D.从危机中思考和学习E.单向沟通[答案]BCE
四、路径目标理论罗伯特豪斯提出。(一)主要观点：
1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。
2.领导的激励作用在于：
第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合;
第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：
*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)：
第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队;第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：
(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。
(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
【例题1单选题】(201*年)将领导行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式的领导理论是()。A.特质理论B.权变理论
C.路径一目标理论D.领导一成员交换理论[答案]C
【例题2单选题】(201*年)根据目标路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是()。
A.指导式领导
B.支持型领导C.参与式领导
D.成就导向式领导[答案]B
【例题3案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于()。A.指导式领导B.支持式领导C.参与式领导
D.成就取向式领导[答案]A
五、权变理论1.费德勒提出。
2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1)领导方式：工作取向(关心生产)与人际取向(乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表：最不喜欢的工作伙伴
(2)情景因素：三个维度(八种情景)
*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度
*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能情景类
一二三四五
型上下级情景
关系
好好好好坏
坏坏坏六七八维工量作
结构职
高高低低高高低低
大小大小大小大小
权关系取向
领导
低高一般低
效工能作
取向
高低一般高
【例题多选题】(201*年)在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是()。A.领导与下属的关系B.工作结构C.职权D.员工导向E.生产导向[答案]ABC
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(5)
第二节领导风格与技能
考点：领导风格和领导技能在组织中的运用;有关领导风格研究的思路和内容：勒温的民主与****模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论;领导者的技能以及如何发展这些技能。
一、早期关于领导的研究(一)勒温的民主与****模式
不同的领导风格(独裁、民主和放任)在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。
(二)斯道格迪尔的研究(非考点)1.1948年的研究：
(1)领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。(2)领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。
该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974年的研究：
人格和情境都是决定领导的因素
二、俄亥俄与密西根模式
(一)俄亥俄模式
领导行为的两个维度：
1.关心人：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。
2.工作管理：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。
三、管理方格图布莱克和默顿提出。
管理方格的纵坐标：关心人;横坐标：关心任务。
1.(1，1)管理(无为而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。2.(1，9)管理(乡村俱乐部型)：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。
3.(9，1)管理(“任务”领导风格)：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。
4.(9，9)管理(最理想的领导风格)：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。5.(5，5)管理(中庸式)：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。
【例题单选题】(201*年)管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为()领导风格。A.无为而治式B.任务式C.中庸式
D.乡村俱乐部式
[答案]D
四、领导者的生命周期(情景领导)
它是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出。主要观点：
1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
(1)工作成熟度：知识和技能水平-------能力(2)心理成熟度：从事工作的意愿与动机-------意愿
【例题案例分析题】(201*年)老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。
领导生命周期理论认为，影响员工成熟度的因素有()。A.年龄B.能力C.意愿D.学历[答案]BC来
五、领导者的技能
1.领导者有三种主要技能：
(1)技术技能(事)：对某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。
(2)人际技能(人)：有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
(3)概念技能(思想、观点)：按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能发展，两种途径：
(1)基于领导能力的培养：通过学习获得知识和方法，并在此基础上来得到提高。(2)辅导：讲师帮助。
【例题案例分析题】(201*年)老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。
从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括()。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.发展技能[答案]ABC
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(6)
第三节领导决策本节内容：
一、决策过程
(一)西蒙的决策阶段(三个阶段)
智力活动阶段→设计活动阶段→选择活动阶段(二)茨伯格的决策阶段(三个阶段)确认阶段→发展阶段→选择阶段
【例题单选题】(201*年)西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是()。A.设计活动阶段B.选择活动阶段C.智力活动阶段D.确认活动阶段[答案]C
二、决策模型(股票为例)
(一)经济理性模型
决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。
(二)有限理性模型
观点：
1.寻找满意解
2.认知的世界是现实世界的简化模型
3.满意原则而非最大化原则
4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策(三)社会模型
完全非理性的决策
【例题单选题】(201*年)认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是()。A.经济理性模型B.有限理性模型C.社会模型D.团体决策模型[答案]C
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(7)
第三章组织设计与组织文化
第一节组织设计
第一节组织设计概述
一、组织设计的主要概念
考点：组织结构设计的概念、内容;组织结构的内容、要素;组织结构设计的主要参数(一)组织设计的基本内容组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：
(二)组织结构设计
1.组织结构的定义
(1)组织结构是指为实现企业的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含义：①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
(2)组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现(如上图所示)。这个结构体系的主要内容有：★★①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
(3)组织结构包含三个要素(描述性维度)：★★①复杂性：任务分工的层次、细致程度
②规范性：使用规则和标准处理方式，及规范工作行为的程度③集权度：决策权的集中程度
2.组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素
(1)特征因素(十个)：★★★
①管理层次和管理幅度★管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用。
②专业化程度★
指企业各职能分工的精细程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。
③地区分布
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
④分工形式
即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。⑤关键职能
即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
⑥集权程度⑦规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度。★⑧制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。⑨职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
⑩人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。(2)权变因素
包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
(三)组织设计的程序
1.确定组织设计的基本方针和原则;2.进行职能分析和职能设计;3.设计组织结构的框架;4.联系方式的设计;
5.管理规范的设计;
6.人员配备和培训体系的设计;7.各类运行制度的设计;8.反馈和修正。
【例题1单选题】(201*年、201*年)各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的()。A.部门结构B.层次结构C.职能结构
D.职权结构
[答案]D
【例题2单选题】(201*年)关于组织设计的陈述，正确的是()。A.只对组织结构进行的设计称为静态组织设计
B.只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计
C.古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计D.现代的组织设计理论只针对组织运行制度[答案]A
【例题3单选题】(201*年)组织的横向结构指的是组织结构中的()。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构[答案]A
【例题4单选题】(201*年)组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是()。A.集权度B.复杂性C.规范性D.层次性[答案]B
【例题5单选题】(201*年)员工以同样方式完成相似工作的程度，称为()。A.规范化程度B.专业化程度C.集权化程度D.分工化程度[答案]A
【例题6多选题】组织结构设计的特征因素包括()。A.专业化程度B.企业规模C.集权程度D.分工形式E.人员素质[答案]ACD
二、组织设计的类型
(一)行政层级式组织形式(德国学者马克斯韦伯首先使用)考点：行政层级式组织形式的决定因素及适用范围
1.行政层级式组织形式的决定因素(评价是否属于行政层级式组织的依据)(1)权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。(2)分工：分工较为精细。
(3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。
(4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。
(5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。(6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。2.适用范围
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
【例题单选题】行政层级式组织形式最适宜的环境是()。A.简单/静态环境B.复杂/静态环境C.简单/动态环境D.复杂/动态环境[答案]B
(二)职能制结构(法约尔)
考点：职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用范围
1.主要特点：
(1)职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。
(2)直线参谋制：
(3)管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层厂长(总经理)
2.职能制的优点
(1)有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
(2)对资源充分利用。
(3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制的缺点(1)狭隘的职能观念;(2)横向协调差;(3)适应性差;
(4)企业领导负担重;
(5)不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围：在简单/静态环境中效果较好。(三)矩阵组织形式
考点：矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围
1.主要特点：
(1)一名员工有两位领导;
(2)组织内部有两个层次的协调;
(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。
2.矩阵组织形式的优点：
(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合;(2)有利于顺利完成规划项目;
(3)有利于减轻高层管理人员的负担;
(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3.矩阵组织形式的缺点：
(1)组织的稳定性较差;
(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;(3)机构相对臃肿，用人较多。
4.适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。三种组织形式在不同环境中有效性的对比
(四)其他组织形式
考点：事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式1.事业部制形式
(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
(2)事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。
(3)优点：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业活力;③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。(4)缺点：
①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(8)
第二节组织文化
一、组织文化的概念考点：组织文化的概念
组织文化：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素
组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能(六大功能)考点：组织文化的功能1.导向作用
2.规范作用
3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6.辐射作用
四、组织文化的内容和结构考点：组织文化的内容和结构(一)组织文化的内容(组织文化的本质)创新与冒险注重细节结果导向人际导向团队导向进取心
稳定性
(二)组织文化的结构：
1.三个层次：
(1)物质层：表层部分，如组织的名称
(2)制度层：组织文化的里层，如各种行动准则或规章制度
(3)精神层：它是组织文化的核心和灵魂
2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。【例题单选题】(201*年)组织文化中有没有()是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志。A.物质层B.制度层
C.精神层
D.组织文化的里层[答案]C
五、组织文化的类型：考点：组织文化的分类
艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：1.学院型：学院型组织注重培养专才(如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司)2.俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。(如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等)3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。(会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域)
4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司)。【例题案例分析题】(201*年)某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。
按照桑南菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于()。
A.学院型B.俱乐部型C.棒球队型D.堡垒型
[答案]B
六、组织设计与组织文化
考点：组织设计与组织文化的关系组织设计影响组织文化的形成。因此在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨。
1.组织的制度化
组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。制度化越低，组织文化就越鼓励创新和开放。
2.组织的规范化
高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。3.组织的管理层次
管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。4.集权程度
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
5.招聘制度
员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。6.绩效评估体系
企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。
7.薪酬制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。
201*年中级经济师考试人力资源预习讲义(9)第三节组织变革与发展
一、组织变革概述：
考点：组织变革的概念、分类、程序
(一)组织变革概述
组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正。组织变革的原因是内部和外部环境的变化。(二)组织变革的方法(分类)
1.以人员为中心的变革
一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。
2.以结构为中心的变革
组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。3.以技术为中心的变革
是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。4.以系统为中心的变革
在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。(三)组织变革的程序1.确定问题2.组织诊断3.实行变革
4.变革效果评估
二、组织发展概述
考点：组织发展的概念和含义;传统组织发展的结构技术与四种人文技术;现代组织发展的两种技术。
(一)组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。注重的是人性与民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面(含义)：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。(二)传统的组织发展方法1.结构技术
通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。
2.人文技术
通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。包括：(1)敏感性训练(2)调查反馈(3)质量圈
(4)团际发展
(三)现代的组织发展方法
1.全面质量管理整个企业共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.团队建设
一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。【例题单选题】(201*年)调查反馈属于组织发展方法中的()。A.结构技术
B.现代组织发展方法C.人文技术
D.结构技术和人文技术的混合体
[答案]C
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