薪酬管理培训
薪酬管理培训
讲师：谭小芳
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培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者培训背景：
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并通过大量实例帮助人力资源管理人员掌握相关薪资的设计与调整方法并为学员解答企业实际存在的薪酬疑难，切实提升企业的竞争力。培训大纲：
谭小芳老师的《薪酬管理培训》课程主内容概括：一、中国企业薪酬管理的病根及面临的挑战a)薪酬管理的相关概念b)薪酬管理主要功能c)薪酬管理面临的挑战
d)中国企业薪酬的八大病根回顾总结
二、战略性薪酬管理
a)企业战略、成长阶段与战略性薪酬管理b)组织文化与薪酬战略
c)薪酬的横向结构：薪酬要素组合模式d)如何实现战略性薪酬管理
[案例：如何运用薪酬体系塑造组织核心价值观]
三、基于职位的薪酬体系a)职位评价方法
b)职位薪酬体系的实施
[讨论：不同职位评价方法的运用与比较]
四、基于任职者的薪酬管理a)技能薪酬体系b)能力薪酬体系
[问题及讨论：某公司的技能导向的薪酬制]
五、薪酬水平及其外部竞争性a)薪酬水平及其外部竞争性决策b)薪酬水平决策的主要因素c)市场薪酬调查
六、薪酬结构设计
a)薪酬结构的原理及其设计方法b)薪资宽带c)工资等级制度
[案例：企业内部职务结构设计与定价]
七、绩效薪酬计划
a)绩效薪酬的原理与种类b)长期绩效薪酬计划c)短期绩效薪酬计划
[案例：某公司奖金分配风波启示]
八、员工福利管理a)员工福利的概述
b)员工福利的内容和新的发展趋势c)员工福利规划与管理
[案例：美国宝洁福利比高薪更有效]
九、特殊员工群体的薪酬管理a)销售人员的薪酬管理
b)专业技术人员的薪酬管理c)团队及外派员工的薪酬管理d)高层管理人员的薪酬管理[案例：某跨国公司面临的难题]
十、薪酬系统的运行管理a)薪酬预算
b)薪酬成本控制c)薪酬诊断d)薪酬调整
薪酬管理培训总结
扩展阅读：薪酬管理培训
薪酬管理培训课件
一、薪酬管理的含义及意义（一）薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下。综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题：（１）薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略。要为企业战略的实现提供有力的支持，绝对不能狭隘地来进行薪酬管理。（２）薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员上的工作行为、激发员工的工作热情。不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。
（二）薪酬管理的意义
薪酬问题是每个企业在发展的不同阶段都不可忽视的问题。薪酬矛盾的存在，将严重滞后企业适应现代市场经济竞争的要求，阻碍企业的进一步发展。因此制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度．使员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，具有非常重要的意义，主要表现在以下四个方面：
其一，有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。
其二，有效的薪酬管理有助于实现时员工的激励。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的．对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源；没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感；此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映。较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。
需求层次理论
层级54321需求的5个层次自我实现的需求自尊与受人尊重的需求社交和爱情的需求安全的需求生理的需求层级54321需求5个层次在薪酬上的表现声誉／地位的需求更富裕的需求同事间公平性的需求固定薪酬的需求，保险衣、食、住、行的薪酬需求其三，有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施．能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。
其四，有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学足薪酬其他“病症”的根源。若处理不好，最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。因此，良好的企业文化对于企业的正常运行具有重要的作用。
由此可见，薪酬管理在任何企业都是其工作的一项重要内容，一个企业不但需要有一定的薪酬水准来吸引人才，同时还需要有效的薪酬政策来留住人才。如果与同行业的其它企业差别过大，这就势必导致员工跳槽行为的产生。因此，要使薪酬管理更好地为企业服务，必须明确设计薪酬管理时应遵循的原则。
二、薪酬体系设计时应遵循的基本原则（一）合法性原则
合法性足指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最根本的原则。例如，我国《劳动法》第四十八条规定：“国家实行最低工资保障制度。最低Ｔ资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定．报围务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”这就要求企业在制定上资时。该企业的最低上资水平不能够低于其所在地的省、自治区、直辖市人民政府所规定最低工资标准。
（二）公平性原则
这是企业实施薪酬管理时应遵循的最重要的原则，亚当·斯密的公平理论是这一原则重要的理论基础。公平性包括三个层次的含义：一是指外部的公平性，就是说在不同的企业中，类似职位或者员Ｌ的薪酬应当基本相同；二是指内部公平性，就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比。三是指个人公平性。就是说在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。许多国有企业的薪酬管理之所以出现问题，就是在公平性方面没有做好，特别是后两种公平性。
（三）经济性原则
经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，虽然高水平的薪酬可以更好地吸引和激励员工，但是由于薪酬毕竟是企业一项很重要的开支。因此在进行薪酬管理时必须要考虑到自身承受能力的大小，超承受能力的过高的薪酬必然会给企业造成沉重的负担。有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之问找到恰当的平衡点。
（四）适应性原则随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，因此要及时的调查和更新资料。及时性是指薪酬的发放应当及时，这可以从两个方而来理解。一方面，薪酬是员工生活的主要来源，如果不能及时发放势必会影响他们的正常生活；另一方面．薪酬是一种重要的激励手段，特别是激励薪酬，是对员工有效行为的一种奖励，而按照激励理论的解释。这种奖励只有及时兑现，才能够充分发挥对员工的激励效果。
薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，己被看作是推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度。向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略看成企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个不可或缺的链条，现代市场经济的条件下，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。
对企业的不同经营战略，应采用不同的薪酬战略。根据销售增长率的变化将企业或产品的生命周期划分为：创业、成长、成熟和衰退四个阶段。其一，创业阶段。在这个阶段。企业的经营目标是生产产品并在市场中求生存。这阶段经营风险高。创业者多为管理者，他们将所有精力投入到生产与工作中，公司的员工更多是为自己所热爱的事业和共同目标聚积在一起。因此，这阶段的管理任务更多是从营造和谐氛围人手，同时考虑建立起末来能随着企业成长而持续发展的管理结构至关重要。
其二，成长阶段。在这个阶段．企业的市场竞争初步形成，企业人员迅速增加。组织不断扩大需要各类专业人员，因此本阶段需要逐步完善管理体系。形成一个有竞争力的可持续发展的薪酬战略，以高薪吸引人才是人力资源管理的重要任务。这种做法风险较大。但企业可迅速成长。同报率也较高。因此，薪酬结构应以高额报酬与中高等程度的刺激和激励结合起来，具体模式：高额薪资＋中高等奖金＋高风险收入＋中等福利。
其三。成熟阶段。在这个阶段，企业经营是以保持内部稳定性、维持利润和保护市场为目标。为了企业长远发展，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。薪酬没计须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。企业应充分利用现阶段现金流人多的特点。在薪酬设计上花费一部分资金用于才能储备，如：培训、学习进修等，挖掘其潜能。此薪酬结构以短期激励为主，即：平均的基本薪资＋较高比率奖金＋低风险收入＋高福利（培训、进修学习等）。薪酬标准应以企业成长期薪酬为基数，参考竞争型企业水平。
其四．衰退阶段。当企业处于衰退阶段时，最恰当战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。经营风险已经降低．现金流由正趋于负。因此，薪酬计划要注意成本的控制，以便保存实力．伺机待发。薪酬结构以适当刺激和鼓励措施．直接与成本控制相联系，即：较低的基本薪酬＋与成本控制相结合的奖金＋平均福利。企业往何处发展，企业的长处、短处、机会、威胁是什么。反映到薪酬制度上来就是企业的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维。还是细分市场的能力以及如何去激励这些态度的形成；当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具有创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集剖的制造行业，需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率．重视系统控制和工作要求等等。
三、如何进行薪酬体系设计1、薪酬调查；
薪酬调查是进行薪酬体系设计的第一步工作，也是必不可少的一项基础工作。薪酬调查包括：（1）内部薪酬满意度调查，即在公司内部通过设计、发放、分析《薪酬满意度调查表》的方式所进行的调查。为确保调查质量，在进行内部薪酬满意度调查时一定要把握两个关键：第一，不要抄袭有关图书上的调查表，一定要切实设计，否则调查结果肯定不切实；第二，尽量聘用专业的咨询顾问进行调查和分析，因为内部人员分析很难保持客观中立，也就失去了调研的意义。（2）行业薪酬水平调研，包括本市同业同类企业的薪酬结构、各岗位薪酬额及薪酬高低等位等，以便进行横向比对，确保本企业薪酬水平的外部竞争力。
2、岗位评价；
岗位评价是对已有岗位价值进行分析比较的过程，岗位评价结果在科学的组织结构设计和绩效薪酬管理中发挥着重要的作用。岗位评价是分配制度改革的基础和关键，岗位评价结果保证了相对合理的内部公平与外部公平。
从内部公平角度来讲，岗位评价结果确定了岗位之间正确的相对价值差异，从而为设定浮动薪酬（激励性收入）的差距阶梯提供了最直接的依据。从外部公平角度来讲，企业的分配制度是否合理必须要考虑劳动力市场价格。岗位评价结果客观地反映出各个岗位对公司整体业绩的价值贡献，可以帮助管理者清晰地识别出对企业业绩取得作出核心贡献的关键岗位，从而参考市场价格进行调整，确保公司的分配制度以关键岗位为龙头、符合行业和市场水准，实现外部公平。
当然，影响岗位价值的因素非常多，岗位评价结果不可能完全准确，而且，用岗位评价结果确定激励性收入水平后，必须要合理解决“高岗!高收入”的问题，因此，只有当静态的岗位评价方案与动态的员工绩效考核方案“动静”紧密结合，才能完整地形成有效的激励机制，岗位评价也才能真正高效地发挥其重要的作用。
3、确定薪酬等级及岗位层级关系；对岗位评价的结果进行排序，对不合理的岗位或要素重新打分，并对排序进行相应调整通过与现有薪酬水平对比测算，制定各岗位薪酬等级标准。
4、拟定薪酬管理制度；5、讨论批准、颁布施行。四、集团公司目前的薪酬分配制度（一）薪酬结构
集团公司目前实行结构工资制度，由基础工资、年功工资、岗位工资和绩效工资等四个单元组成。具体单元及标准如下：
1、基础工资
基础工资是保障员工基本生活需要的工资单元。基础工资标准参照国家和地方政府颁布的最低工资标准、津贴、补贴标准以及各种社会保险缴费负担情况综合制定，集团公司本部主线单位员工的基础工资暂定为1000元/月人。
2、年功工资
年功工资是用来体现员工劳动贡献积累的补充性报酬，集团本部在岗员工按照本人实际工龄，年功工资采取分段计发：第110年工龄段，每年10元；第11年及以上工龄段，每年20元。
3、岗位工资
岗位工资是根据职工所在岗位或所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要求确定的工资，实行以岗定薪，与岗位标准化作业和岗位职责履职情况考核挂钩兑现。岗位工资统一设定70档标准，最低为1档，标准500元，最高为70档，标准7000元，管理、技术和操作岗位划分不同的执行区间，其中管理和技术岗执行7档至70档，操作岗执行1档至56档。详见《酒钢（集团）公司岗位工资标准表》。
4、绩效工资
绩效工资是根据单位绩效考核情况和员工劳动贡献大小支付的工资，与绩效考核结果挂钩兑现。绩效工资原则上与岗位工资按照一定的比例关系设定。
（二）有关规定
1、各单位在执行过程中，可自主选择单元结构。允许结合各自生产经营特点，采取灵活的考核分配办法和支付兑现方式，如考核分配办法上可采取计时工资、计件工资、定额工资、包干工资、联产计酬等，支付兑现方式上可采取周工资、日工资、小时工资等。具体方案或办法必须报经集团公司批准后执行。2、实行结构工资后，考勤、加班工资的计发标准和办法由集团公司统一制定。节日加班由集团公司审核出勤情况后单独审批，加班工资日标准为35元/工日。非节日加班发生的工资由各单位工资总额内支付。
3、基础工资、年功工资不参与考核。年功工资实行按年度计算，每年1月份予以正常调整。新参加工作人员或调入酒钢人员当年不享受年功工资。岗位工资和绩效工资合计考核部分不得低于40%。集团公司考核扣罚部分归集团公司，各单位（工序）内部考核扣罚部分作为节余工资留给单位，动用节余工资进行奖励必须依照事先制定的奖励分配办法操作。
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