《别让猴子跳回背上》读书笔记
花些时间总结一下《别让猴子跳回背上》，本书是从的《哈佛商业评论》的一篇同名文章扩充而来，这篇《哈佛商业评论》重印需求最高的文章
猴子定义：两人谈话结束时的下一个步骤;
猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。 管理者可以运用的5个任务层次：
(5)独立行动，例行性报告;
(4)行动，但需要立即请示(意味着报告频率超过例行性报告);
(3)建议，等待裁示再行动;
(2)请示要做什么;
(1)等待指示(最低级别)。
整本书就是讲要努力把下属提高到第五级，独立行动。核心内容是要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上，让你的部属具备独立行动的能力。
备注：这书谈的就是时间管理中非常实用一个技巧，学会委托，有效的利用别人的时间，(呵呵，有些不道德，但非常有用)
部分书摘：
喂养猴子的六大规则：
(1)喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死; (2)只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划(约定沟通的时间、频率和内容)。 (3)按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：把临时发现的猴子归入系统性工作的猴子之中，不能做救火队员，不告诉他如何去喂，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。 组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未知会直属部下之前，便绕过部属直接对后者的部属宣布指示(明显的例外是，攸关生死的情况)。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。 违反喂食时间是很严重的问题，可以将一个部属发生此类错误的情况作为集体学习的机会，在集体会议上不点名批评，并强调重要意义，好过个别提醒的效果。 (4)如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误;事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 无进度的喂食方式：应该达到什么进度，目前进展情况，为什么产生此情况及相关建议等内容。职责总是以时间为优先，而非准备就绪。总裁没有权利向股东要求更改喂食时间。 (5)无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。 书面内容可以使人更加慎重和认真，但也是将猴子转移的有效工具和不透露真相的掩饰，因此，将书面内容作为辅助和谈话大纲，保持面对面的对话和及时产生结果，确保真正的沟通和了解，以及猴子不会转移。 即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换宿主。
其它
1、猴子归属于谁，谁就要至始至终负责，不能推卸，不能跳跃。 2、领导可以给下属方向，可以提出建议，但猴子还是他的，如果没有及时可以给予答复，让他主动去找寻问题的答案，因为猴子在他的背上。 3、高效有序执行，需要人们主动或被动的维护遵守现有的规则，领导不能违反，下属也是。 4、领导不要直接对非直属下属给予指令，容易造成组织结构混乱，如有问题找到最近一级高级领导，让其决策、监督、执行，效果将更好。 5、领导要与下属面对面一同确认猴子数量、喂养时间、轻重缓急。以确保最佳的猴子还活着，适时放弃无效的猴子。上级不必在过程中进行督促管理。如有问题要当面解决不要遗留，不要等待下一次。 6、当领导接下下属身上的猴子，后果就是：1)让员工来监督你2)让他们不必做分内的事情。加重他们的挫败感
7、教练的目的在于培养部属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
8、内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
9、报告应该由主人保存，内容可以通过基于摘要基础上的对话来了解并探讨，避免管理者的延迟。
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