读书笔记——人人都要有会计思维

读书笔记——人人都要有会计思维

　　1 这是一本什么书

　　在刚刚过去的这个中秋节，终于可以放松下来看看书，这是2019年8月，在为孩子购书的时候获赠的一本书：《人人都要有会计思维》。

　　本书作者正是改变优衣库命运的幕后推手、日本知名会计师安本隆晴，正如书名一样，作者提出了人人都要有会计思维，会计思维能让组织自上而下的目标更清晰，所以这是一本给非专业会计人员的会计思维书。

　　目前本人所在的行业和所在的企业都正处于变革时期，书中的很多观点和做法都非常值得学习、参考和实践。很多举措如果能得到有效的实施，我相信将可以看到更多的转变，甚至是更多的奇迹。

　　全书由前言+5个正文章节+结论三部分构成，全书共202页，约20万字，为2019年6月的第1版。

　　在本书的前言部分，作者提出了要用会计的力量改变公司，观察公司的发展状况，把一切都数字化，以会计数字为基础，执行PDCA循环，就能创造出令人骄傲的、绝对不会输的强大公司。

　　2 正文有哪些章节?

　　正文五个章节分别为：

　　Chapter1 只有用“会计思维”经营，公司才能稳步成长

　　Chapter2 “每月财报”与“预算管理”打造高效团队

　　Chapter3 用数字思考，公司当然会赚钱

　　Chapter4 老板想要的，一定是会看“关键数字”的人才

　　Chapter5 这5家知名企业的社长、员工，都在用“数字思考力”

　　3 正文摘要

　　以下是对各章节内容的摘录，以便随时查看学习。

　　Chapter1 只有用“会计思维”经营

　　公司才能稳步成长

　　1.数字反映运营成果，尽早看出经营缺失，在造成财务危机前改善。

　　2.不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维”。了解“公司的赚钱机制=损益机构”与“现金收支结构=现金流量结构”

　　3.会看财务报表的店长，才能帮公司赚钱;看财务报表的数字，能立即知道决策的成果。

　　4.“会计”就是把钱的事情讲清楚，这并不难。看数字就能清楚地知道交易详情，无须用文字说明。

　　5.“财务报表”会显示一家公司的未来。除了说明经营业绩，还能找出潜藏的危机。决算周期越短，公司越能快速成长。如果不能赶紧从借款体制中挣脱，公司很有可能会破产。

　　6.每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”就对了。做决策前，先思考会不会产生利润。从一线员工到管理团队，都要拥有“会计思维”。

　　7.PDCA的顺利循环对于经营的任何一个阶层都极为重要，经营高层也好，现场的员工也好，都要有计划，然后按计划实行并适时检视，如与计划有差异就要调查分析并迅速采取应对措施。

　　8.不会立刻显现的数字，要从多方面观察分析。由各种观察来掌握数字，然后加以分析，这对掌握经营的实际状况很重要。

　　9.如果不能胜过对手，就会被对手打垮或吞并。用正确、快速地做出来的每月财务报表和预算比较分析，一旦有问题就立刻采取应对措施。

　　10.像大公司一样制定高目标的数字。

　　11.所有知名大企业都曾经是中小企业。成功的企业家身边一定有负责会计事务的人。经营管理一定不能缺少会计的规划。会计反映基本成果，经营方针可随之调整。努力经营也没有利润的业务，就应该立刻停止，不用多等三四年。销售规模变大时，小心“黑字破产”的现金陷阱。

　　12.每年开30家优衣库分店，真的做到了。设定高目标，才能激发员工的动力。分段达成各阶段的目标，三年后就能拉开与同行的差距。

　　13.倒闭公司的财务报表也值得学习。欠缺会计思维，最终导致倒闭。忽略了财务报表上的财务恶化警告。切实做好每月的决算，才能实时掌握财务状况。“破产征兆”早就显现在财务报表上了。

　　14.“会计思维”让优衣库迅速成长的秘密大公开：

　　用会计思维架构公司，部门组织结构才清晰(架构组织结构必须将经营战略按职能分解并分配给各部门，同时用另一张纸详细地记下分别掌管的业务，然后决定各部门的任务。组织结构就是能清楚地区分经营战略职能的说明书)。

　　清晰地展现各职务的职责，安排合适的人员(用会计思维画出组织结构，立即会发现被浪费的人力与时间。设计出无法舞弊的组织是经营者的责任)。

　　设定标准店铺的规模，以及每家店铺的损益结构(设定损益结构，立即能看出各分店的目标达成情况)。

　　按月迅速掌握预算与实绩的差异，立刻采取措施(月决算能显示经营实绩，越快做好才能越快验收)。

　　把将来成功的原因与风险都弄清楚，设定成长目标。

　　Chapter2 “每月财报”与“预算管理”

　　打造高效团队

　　1.用会计思维经营还不够，行动迅速、彻底，才是公司成长的基本。

　　2.五年后公司是什么样子呢?用反推法制定经营计划。

　　3.预算是对未来目标的期望，也是为行动建立的假设。设立目标，是未来知道现在应该做什么(年预算，三年中期计划，五年长期计划)。

　　4.拟定预算，由上而下型较有成长可能。预算要取得大幅度成长与保守估计间的平衡。

　　5.过去的数字只能参考，不能当做基准。制定三种目标层级(高目标值、中间值和底线目标，在年度一开始就要做出参考目标值)，既能激励员工又能确保达到最低标准。

　　6.预算管理能让问题更透明。用每月预算比较“计划”与“实绩”。数字是最好的警报系统，只要你看得懂。掌握每项数值的变化，就能立刻发现问题。把完成每月报表的时间限制在下个月5日以前。当月的绩效反应预算结果，早分析才有好对策。

　　7.PDCA循环搞的越好的公司成长越快，效率也越高，这应该是这些公司发展进程、步调都比较快的原因。

　　8.流程标准化，终结拖延和没效率。预算管理可以帮你找出所有部门导致浪费的程序。缩短预算管理时间，避免时间、人力和费用的浪费。随时掌握每日变化，避免一切损失。每天检查损益表。

　　9.培养用数字思考的管理人才。管理部门才是一家公司的命脉。用会计思维才能根据数字做决策。管理部门要配合公司成长，随时调整业务内容。找出最适当的方式让组织有效运行。做决策的部门，要随时跟上一线的现况(每天都会发生需要厘清责任范围的问题)。不要轻易裁撤管理部门的人员(裁员的本意是再造组织，并非整顿人员)。

　　10.盘点和账款余额可以验收营业实绩。实地盘点考验数字思考力。盘点不仅仅是清点数量那么简单。盘点也能检讨该如何减少浪费。盘点等于大扫除，确定最低库存量、最适当的库存量等问题。

　　11.应收账款余额与应付账款余额的差异。向客户查询应收账款余额。向交易对象发出余额确认书。加入预防和检查步骤，确保获得最大的利益。为了检验公司的会计实务是否适当、正确，每一次期末决算都主动发出确认书。

　　12.不只是货物盘点，员工的工作盘点更重要。做工作拖拖拉拉，公司不会有利润。无论多么辛苦的工作，都应该制定完成的期限。工作没有流动就不能称为工作，停滞的时候应该找出产生瓶颈的原因，并且立刻解决掉。把工作标准化，就能减少浪费。必须重新检视工作内容，以适应环境变化才可以。

　　Chapter3 用数字思考

　　公司当然会赚钱

　　1.立即找到工作中的浪费和多余的工作，精简工作流程，轻松达到目标。

　　2.一定要懂得损益结构和运营现金流量结构。把结构单纯化，才能清楚地比较差异。业务标准化+低成本作业。跳脱业界的常识数字，作出正确判断才是重点。重要的是思考如何改变损益结构或现金流量结构以获得利润，怎样才能增加只有本公司才做得到的附加价值。

　　3.降低管销费用，五个节省措施最有效。控制人事费用，尽量不让员工加班，标准化、系统化可节省力气，合同条件，广告宣传费的支持。

　　4.用数字管理一眼看出各部门的执行力。把本业做好，别让多元化业务变成阻力。算出获益能力强的部门，奖励或扩大它。用数字结果决定，继续留用或裁撤。

　　5.把员工的表现数字化，摆脱低效率的工作。公开经营状况，提升员工干劲。工作数字化，制作员工平均损益表。算算看，你帮公司赚钱了吗?

　　6.库存就是损失，务必削减到最小值。库存管控关系到企业生死问题。用数字管理，快速掌握滞留库存。把过程数字化，一有变动就要采取行动(重要的是把产生库存的每个过程都数字化，观察这些数字的变化，然后尽早采取应对措施)。最高目标就是零库存(每一个程序和合作对象都要配合。改善作业流程，剔除造成浪费的环节)。

　　7.找出获利最高的折旧摊提年限。变通成可以帮助获利的数字。

　　8.事前处理，就能避免呆账。尽量早回收，尽量晚支付。事前做好防范风险的准备。事前处理并不用花太多钱，而事后处理牵扯到太多的人和时间，要花的钱更多。呆账需要多少销货收入才能抵消。

　　9.授信管理。与其事后哭泣，不如一开始就不要把货物卖给没有信用的人，管理信用额度是很重要的。

　　Chapter4 老板想要的

　　一定是会看“关键数字”的人才

　　1.十二个经营指标数字，就能诊断全局。分析和比较，第一时间调整预算计划。把所有数字排开，营业状况一目了然。就懂指标数字，就能早一步行动。

　　2.用两个比率，算出利益效率。看损益两平点，算出绝对获利数字。

　　3.不是全部一样，你得算出自己公司独特的管理数字。做成仪表盘图，更加清晰明了。不仅仅以同业为基准，要有自己独特的关键绩效指标。能快速分析多项数字，就能掌握进度和效率。不同行业的指标数字也不同，每月营业额分析是重点。

　　4.数字的变化，有助于你思考采取什么措施。设定分析业绩的数值，再看数值的变化去实施各种措施，反复执行这些的过程正是经营的真谛所在。

　　5.无论任何企划，一开始就要定下长期目标。每段时期要面对不同的优先课题，把握两个重点(一切都数字化，每一天都要记录。太厚的手册没人想看，掌握重点，把业务标准化)。每个单位都要有独立解决问题的能力。

　　6.找出不必要的经费，削减再削减。厉害的成本削减是花更多的钱提出更赚钱的企划。战略性投资或人才投资不能小气。确定固定的削减数字是糟糕的成本削减。不要想一些办不到的理由，而是思考该怎么做才能达到目标。扩大服务、大量采买，成功削减经费。单纯地减少经费不能减少浪费。定出数字，就能自动减少浪费。算算看，不必要的会议花费了多少成本。

　　7.若能提高财务价值、人才价值、顾客感觉的价值、市场价值，则企业价值也会得到提升。创造这种连锁的循环，是经营企业最重要的事情。

　　8.光用关键数字，就能激起危机意识和行动力。从数字中感受到危机，开始经营改革。激发员工的行动力，用数字就对了。

　　9.经营困难时，经营者要指出明确的方向，并以简明的话语说明，如果不做出指示，员工就无法跟随。数字为证更能增强说服力。

　　Chapter5 这5家知名企业的社长、员工

　　都在用“数字思考力”

　　1.用数字发现并解决问题，工作变简单了，公司还能快速成长。

　　2.公司稳步成长并赚钱，老板、员工都获益。

　　3.经营者，要能做到钱的经营、人的经营和企业的经营。要拥有远大的志向、不仅仅为了赚钱，也不仅仅追求私利和私欲，懂得会计思维的方法。

　　4.让所有员工都懂怎么用会计思维。会计思维就是确定公司的商业损益结构及现金流量结构。思考让两者都为正数的方法。损益结构就是赚钱，现金流量结构就是留下现金。应该在脑子里时常记住这些重要数字，再采取行动。

　　5.拥有会计思维的经营者，有八个特色。

　　懂得利益(利润)与现金收支两者的损益计算。

　　了解在生意上是否成立。

　　有生意头脑。

　　对公司的数字或财务报表是用什么方法做出来有某种程度的了解。

　　活动、动作、东西、事情都可以换算成金钱。

　　用理论分析商业活动，运用在下次的活动中。

　　用数字计划愿景，建构出未来。

　　了解数字或会计的极限。

　　6.有生意头脑。

　　可以用PDCA循环工作。很了解公司内部各部门工作是为谁做的，对什么有帮助。时间上很正确。不浪费时间。遵守约定。迅速、准确地处理数据。能客观地看待自己的行为。

　　7.优衣库：提出超高销售额目标

　　否定现状就是公司的生存之道。满足于现状是最愚笨的做法。必须否定现状，持续改革。如果做不到，公司就只能等死。人本来就是有惰性的，如果没有适度的刺激或目标，立即就会偷懒。

　　有目标就能知道现在该做什么。

　　减少不必要就能降低成本、拉低售价。彻底实施低成本作业。

　　所有战略都和数字有关，挑选正确时机才会奏效。所有的责任其实都在自己的公司里。

　　要想赚钱绝对不能增加库存。做生意铁的原则是每个星期、每一天都要确实地采取能让公司赚钱的必要措施，如此一来业绩就会变好。

　　要想抓住销售基准，就要算好坪效。要想精确地测定产能，就要计算人工小时。用数字思考，算出最佳人工小时排法。

　　8.ASKUL文具：用数字管理生产和需求

　　新的销售渠道压迫旧通路，老企业看见了未来的危机。分析需求与公司的适切性，开辟新渠道。强调速度与便利，ASKUL就是明天就到。

　　全部数字化的需求链管理，把库存降到最低。

　　引进网络系统。

　　9.小松制作所：用速度改革成功

　　导致赤字危机的主因居然是固定费用。无谓的浪费造成巨大的损失。没有理由继续存在的公司就整合或卖掉。

　　经营改革的关键是决算的迅速化。

　　使用IT系统。

　　10.日本麦当劳：自创独特的顾客满意指标

　　达到这个数字，单一的命令，员工容易执行。最易理解的说明是数字与图表。

　　11.黑猫宅急便：把服务水平数字化

　　一个成功的经营者要不断地在错误中吸取教训，持续学习。宅配的需求，一律先依据计算预测。将服务成绩数字化，提高配送质量。

　　4 作者的结论

　　1.懂得数字思考力，一定会成长。

　　2.先问管理阶层五件事，志向的高度最重要。

　　赚钱很重要，但只想着赚更多还不够。

　　做一定会赚钱的生意，增加现金流入，减少现金留出，把现金留下来。

　　扩大强项，弱点自然就会被补足(与其补强弱点不如先扩大强项)。

　　实际参与，才能找出切合实际的对策。

　　庸才和天才只有一线之隔(给指示的时候，要明确表达工作的目的和意义)。

　　3.经营顾问是助理，突破逆境得靠自己努力。综观公司整体的工作流程，再用数字思考和改进。数字会反应行动成果，推动人继续前进。

　　4.正因为风险大，才应该挑战，不要列出一堆理由，而是想想该怎么做。用5W2H的方式整理思考，想清楚之后再实行。

　　5.逆境才是机会的宝库。

　　6.会计数字可以推动人前行，也是打造强大公司的基本。即使是一群普通人，也要认真考虑该如何建立强大且持续成长的企业，并且在切实行动。

　　5 个人学习体会

　　个人体会：值得学习和实践的10个方面

　　1.数字化管理

　　2.会计思维

　　3.流程标准化

　　4.成本最低化与集中采购

　　5.信用管理与授信额度

　　6.IT系统

　　7.目标管理

　　8..数字图标仪表盘化

　　9.5W2H

　　10.PDCA循环

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