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无锡人才网教您中小企业的管理心得
日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些ibm,hp等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
1. 小公司如何留住骨干<font=#f00000>：（难，给股份不如给提成）
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且(更多文章请关注：www.bsmz.net)入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
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第二篇：中小企业管理复习中小企业管理期末考试试题（个人版、仅供参考）
多项选择
(这里列出的的选项都是要选的)
1、家族化经营的优势4点：
a、企业利益与家族的紧密联系 b、灵活机动 c、注重长期发展 d、注重质量
2、家族化经营管理的问题 4个：
a、产权问题b、管理问题c、人员问题d继承问题
3、零售业、服务业企业的选址考虑因素：
a、地区人口b、竞争对手c、街区环境
4、工业企业的选址：
a、交通的便利性 b、供给和服务的便利性 c对环境的影响
5、下列那些人不能兼任监事：
a、董事b、经理c、财务负责人
6、股份有限公司的组织机构有：
a、股东大会b、董事会c、经理d、监事会
7、组织变革要经历
a、解冻 b、改变c、冻结
8、中小企业外部环境的宏观环境包括
a、社会与法规环境 b、宏观经济环境 c、科学技术环境 d、社会文化环境
9、中小企业外部环境的微观环境包括
a、消费者 b、供应者 c、竞争者 d、联盟者
10、对中小企业而言可供选择的差异化实施方式有：
a、“小而专、小而精”战略 b、依附战略 c、拾遗补缺战略 d、经营特色战略
11、福利制度包括的主要内容有
a、国家法律规定的劳动保险福利 b、带薪休假 c、员工个人发展福利
12、库存及存货成本包括
a、采购成本 b、订货成本 c、储存成本 d、缺货成本
13、中小企业的创新方式有：
a、仿制创新 b、引进创新 c、合作创新
14、定价的基本方法主要有三种类型是
a、成本定价方法 b、需求导向定价方法 c、竞争导向定价方法
15、企业信息化的特征有：
a、信息数字化 b、生产柔性化 c、组织弹性化 d、管理一体化 e、经营虚拟化
16、中小企业风险管理的方法 （知道有这么4条就行 略记）
a、减少可避免的风险 b、控制风险损失 c、分散风险 d、转移风险
填空
通常的定量标准有三项：员工人数，实有资本，营业额（销售额）；
明确规定中小企业组织和活动的基本法：《中小企业促进法》
现代企业制度的核心就是公司制
有限责任公司最低资本是3万
董事、经理和财务负责人不能兼任监事
股份有限公司的设立可以采取发起设立和筹集设立两种方式。
组织变革要经历解冻—改变-冻结
培训是获得质量人力资源的重要手段
流动资产是指可以在1年以内或超过1年的一个经营周期变现或运用的资产。具有变现快、周转快、形态多样性等特点
定价的基本方法主要有三种类型，即成本定价方法、需求导向定价方法和竞争导向定价方法
企业信息系统的构成要素包括人员、硬件、软件和数据四种基本资源。
电子商务就是利用计算机网络进行的商务活动。
判断
别混淆这两个
零售业、服务业企业的选址考虑因素：地区人口、竞争对手、街区环境
工业企业的选址：交通的便利性、供给和服务的便利性、对环境的影响
个人独资企业解散的，财产清偿顺序：所欠职工工资和社会保险费用->所欠税款->其他债务 合伙人之间转让在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，应当通知其他合伙人。（猜他出） 合伙企业解散后，原合伙人对合伙企业存续期间的债务仍赢承担连带责任。（猜他出） 股份有限公司对于中小企业是不适合的
职权只能授予直接的下属，不可越级（猜他出）
管理层次与组织规模呈正比，也就是说，规模越大，成员越多，管理层次也就越多
在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比关系，也就是说，主管直接管理的下级越多，管理层次越少，相反，如果主管的管理幅度缩小，则组织的管理层次就增多。 中小企业遇到的基本风险有两类：纯粹风险、投机风险 （要知道）
中小企业风险管理的方法 （知道有这么4条就行 略记）
减少可避免的风险、控制风险损失、分散风险、转移风险
保险项目分类为财产保险，人身保险，责任保险（要知道）
充分、灵活地运用担保制度：保证、抵押、质押、留置、定金（要知道）
简答
中小企业是中国经济发展的重要组成部分3点：中小企业占企业总数的绝对优势；中小企业是国家税收的稳定来源；中小企业是地域经济的推动力量。
政府对中小企业的资金支持包括：6个1、中央政府和地方政府在预算中设立中小企业科目，安排专项财政资金支持中小企业的发展；2、设立中小企业的发展资金；3、改善中小企业的融资环境，拓展中小企业的融资服务范围；4、组建中小企业贷款担保机构，为中小企业的融资提供担保服务。
适合中小企业经营的细分产业有：6个 产品市场小，规模较小的行业；市场直径小的产业；原料来源分散的产业；异质产品切不具规模效益的行业；生产和销售独立性强的行业；手工制品工业。
创业者的4个素质：创新精神和能力；创业精神和敬业态度；学习能力和知识更新增值；社会交往能力
中小企业的用人误区 6个：（一）感觉评判的误区 （二）“自己人”的误区
（三）大材小用的误区 （四）只重眼前、不管将来的误区 （五）重物质、轻精神的误区 （六）无视劳动者权益的误区
效绩考核的形式 6个：上级考核；同事评议；自我鉴定；下级评议；外部评议；现场考核 福利制度包括的主要内容有 3个：（1）国家法律规定的劳动保险福利 （2）带薪休假 （3）
员工个人发展福利
可行性研究的主要内容 5个：1、市场的调查内容 2、项目的经济评价 3、原材料及供应的调查情况 4、厂址、布局的调查研究 5、项目技术设计的调查研究
对于借入资金的使用应掌握以下三条基本原则：
1优先将所筹的资金用于生产和流通项目上；2优先应用于经济效益好的项目上；3用于资金周转快的项目上
中小企业营销的特点 5个：市场适应性强；产品创新能力强；市场竞争力强、资金缺乏促销乏力、营销人才缺乏
企业信息化的特征 5个：1、信息数字化 2、生产柔性化 3、组织弹性化 4、管理一体化 5、经营虚拟化
问答
表面市场机会：（记这概念）在市场机会中，有的是明显没有被满足的市场需求，这种未被满足的市场需求就称为表面市场机会。
特许经营（记住定义）是指特许者将自己拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。投资特许经营可以依靠特许经营公司成熟的经营模式和经营管理技术，以避免创业者在初创期的许多经营风险。
企业计划的主要内容（提纲5个）：1、企业愿景、使命和战略目标；2、产品和服务计划；3营销计划；4、管理计划；5、财务计划
说出至少5个外部招聘渠道：广告，职业介绍中心，人才交流中心，推荐，大中专与高职院校，猎头公司
说出至少5个权益资金的类型和来源个人积蓄，亲戚朋友，个人投资者，合伙人，大公司，股票公开上市，风险投资公司
说出至少5个债务资金的类别和来源：商业银行、以资产为担保的出借人、存货融资、信用融资、发行债券、保险单货款
对于借入资金的使用应掌握以下三条基本原则：
1优先将所筹的资金用于生产和流通项目上；2优先应用于经济效益好的项目上；3用于资金周转快的项目上
税收规划的概念：税收规划是企业在法律允许的范围之内，通过对内部核算、投资、筹资和生产经营等事项进行事先筹划，最终使企业获得最大的税收利益。企业可以利用税率差异、减免税、税收抵扣、退税和延期纳税等方法进行税收筹划。
p219 企业信息管理的内容 略记 要知道
论述
1、请论述中小企业的用人误区。
答：中小企业的用人误区 6个：p128-129
（一）感觉评判的误区 1、缺乏长远的人才战 2、缺乏科学的考核制度
（二）“自己人”的误区 1、任人唯亲 2、任人唯近
（三）大材小用的误区 1、求“全” 2、求“高” 3、求“专”
（四）只重眼前、不管将来的误区
许多中小企业在选用人员的时候缺乏应有的规划，往往只看眼前，不看将来。
（五）重物质、轻精神的误区
不少中小企业的领导认为，只要给予员工丰厚的薪水就可以留住人才，而忽视了唯人才创造良好的工作环境，忽视了他们各种社会心理需要的满足
（六）无视劳动者权益的误区
中小企业普遍存在侵害劳动者权益的现象，具体表现为：剥夺劳动者自由；无限制延长劳动时间，不按规定支付加班费；劳动环境极差，劳动者无安全保障；轻视劳动合同，等等。
2、论述中小企业筹资困难的原因。
答：课本p161 5点内容
最后还有一道主观题 自己发挥的
第三篇：中小企业管理作业中小企业管理作业（3）
一、选择题
1.决定企业竞争性质和程度的因素包括().
a.消费者的认可程度,银行的认可程度,企业员工的认可度.
b.市场价格,企业的资本实力,企业家的管理能力,产品的质量.
c.买方还价能力,来自替代品的威胁,供货商的还价能力,已有竞争者的威胁,新竞争者的威胁.
2.小企业在让顾客满意方面可能比大企业处于更有利的位置,因此,让顾客满意
().
a.不是达到一定目标的手段,而是本身.
b.是达到一定目标的手段,而不是本身.
c.只是客户服务管理的要求.
3.在市场调查时,市场的基本含义是().
a.一个顾客或潜在顾客群,这个顾客群具有足够的未满足的需求
b.一个商品或服务的销售场所,有顾客或潜在顾客群
c.一个顾客或潜在顾客群,这个顾客群具有购买能力和未满足的需求
4.小企业广泛采用的法律组织形式是().
a.经理制、董事会理事会制
b.私有制、合营制和公有制
c.业主制、合伙制和工司制
5.创办企业时,进行经营场所决策的时机是().
a.企业家制定经营计划前
b.企业家制定经营计划中
c.企业家制定经营计划后
6.当（）时，企业的竞争优势就存在了。
a.企业拥有一种被目标市场消费者看作比其他竞争者好的产品
b.企业拥有一支强大的技术人员队伍
c.企业拥有足够的资金支持
9.企业在产品或服务某一方面保持差异性而不是靠成本取胜的竞争战略是（）。
a.成本领先战略b、市场领先战略c、价格领先战略
10.三种市场营销观念的发展过程是（）。
a.销售导向——》顾客导向——》产品导向
b.顾客导向——》产品导向——》销售导向
c.产品导向——》销售导向——》顾客导向
11.小企业也必须建立一支优秀的管理队伍，这支管理队伍应当是（）。
a.每个人各方面都是比较优秀的
b.各个成员之间的能力是互补的
c.各个成员之间的能力是相对优秀的
二、判断题
1.由于企业计划可以帮助人们更好地理解企业、企业的产品或其提供的服务的类型、市场的特征以及企业家或企业团体的品质，因此，企业计划能作为一种说服顾客、供应者和投资者的有效的工具。（）
2.发现可以利用的一个市场空缺是小企业的一个流行战略，也是唯一可行的战略。（）
3.由于市场研究需要较高的成本，因此，小企业没有必要作市场研究。（）
4.优秀的管理人员队伍通常被看成企业有效运行的关键，因此，一个有能力的管理队伍可以拯救一个建立在不佳的经营理念基础上的企业。（）
5.一个成功的企业家在对机遇、风险、资源进行考察后，必须决定一种竞争优势并确定基本战略。理想的做法是把这些战略计划写进企业计划以保证这种战略过程的完成，并为随后的计划奠定基础。（）
6.市场营销是一项影响把产品和服务转移到顾客手中的简单商业活动，分销是市场营销的本质。（）
7.市场营销计划应包括市场分析、竞争分析和营销战略三部分。（）
三、填空题
1.迈克尔·波特在他的?竞争优势?一书中,叙述了行业内五个决定竞争性质和程度的因素
是、、、、。
2.市场细分战略有、、等三种。
3.三种典型的营销观念有、、。
4.营销计划应包括、、三部分。
5.营销战略的四个部分
是、、和。
6.小企业最常用的组织形式是、、。
四、简答题
1、简述决定竞争的主要因素。
2、简述利基市场的概念极其对小企业的重要作用。
3、简述顾客服务对小企业成功经营的重要作用。
4、简述市场研究的步骤。
5、简述选择不同组织形式应考虑的因素。
第四篇：中小企业管理要点营造执行力良好平台
1、 加大改革力度，优化公司管理模式
2、 修正完善管理制度、夯实执行力的基础
3、 加强目标和责任管理体系建设，确保战略任务的落实和实施
4、 建立全过程简单检查体系，确保工作落实到位
5、 加快完善绩效考核体系，实施岗位绩效管理
6、 加强教育培训，提高员工执行能力和素质
7、 大力推进信息化建设，构建执行力网络平台
8、 建全创新管理模式，提高企业竞争力
造成执行力不佳的8个原因
1、 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
2、 管理者出台管理制度不严谨——朝令夕改
3、 制度本身不合理——缺少针对性、可行性
4、 执行过程过于繁琐——不切实际、不知变通
5、 缺少良好的方法——不会把工作目标分解、汇总
6、 缺少科学的监督考核机制——没有人监督，也没有监督的方法
7、 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
8、 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力
实现四化
管理责任清晰化
责任目标具体化
目标执行规范化
执行活动标准化
1、 重责任——管理责任、执行责任、清晰化
2、 重目标——层级目标、职能目标具体化 （分解）
3、 重落实——责任落实、目标落实可量化（监督）
4、 重执行——制度的执行、流程执行规范化
5、 重创新——方法创新、工具创新实用化
6、 重效果——执行的效果、创新的效果
高层管理——做正确的事战略
中层管理——正确的做事布局
执行层——事情做的正确结果
高端产品树形象
中端产品挣利润
低端产品铺市场
因事设岗
因岗设人
因人施教
因教齐心
因特定需求设产品。。。。。。
因消费者喜好设包装。。。。。。
永远爱你的产品，认为是世界上最好的，通过产品真诚地为人类做贡献。
公司的远景规划、岗位的设置、产品线的规划制定（市场消费者的分析、目标市场的分析、竞品的现状分析）产品的定位、价格的定位、市场推广策略、销售渠道的分配、市场的布局、经销模式的选择、成本核算分析、绩效考核指标的制定、管理机制的制定、全年目标任务分解、针对不同市场因地制宜制定营销战略战术、市场产品的调配管理、销售队伍的建设与培养
针对每个人的需求点将个人利益与公司的共同发展结合起来，充分调动每个人的积极性，挖掘个人潜能，使之成为双赢的局面。但团队里每个人都不相同，要想目标一致就要做大量的工作。如人员的培训、提升空间设置、心理沟通、成长指导、观念的改变、目标的明确等，让员工觉得在公司得到了成长，从而逐渐形成公司文化。只有员工认同公司，所有的政策执行才有执行力，从上而下贯彻始终，市场操作方便快捷。
刘成国
二〇一四年一月三日
第五篇：中小企业管理1? 中小企业管理：制度化管理先行
在中小企业成长为大型企业的过程中，伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。因此，中小企业的成长历程，同时也是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。
中小企业实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一样，都会损害中小企业的健康成长。通常来说，小企业发展壮大为大企业，需要经过四个阶段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者，必然是根据中小企业发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的管理制度，在动态中推进制度化管理进阶。
初创期：
建立符合国家法律法规要求的基本规章制度
初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。
初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。①生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。②强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企业的生死存亡。③组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。
对初创期的小企业来说，管理的首要目标是确保企业得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。首先，创业者必须对企业的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。在休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念，支撑着他们最终拿到了第一个大的订单―向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次，企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。
在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了企业的规章制度，而是其是否最有利于企业的生存。因此，在制度管理层面，企业并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的要求，建立最为基本的管理制度，确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存而努力。基于这一考虑，企业的需要建立的制度主要包括出资人协议、公司章程、财务会计制度等。
立足期：
建立质量管理制度和人力资源管理制度
立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。
立足期的中小企业主要呈现出如下特征：①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。②快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。
处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。
中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。
内部重组期
重构产权制度和法人治理结构
内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。
这一阶段中小企业的显著特征是：①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。
面对上述问题，中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高；不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下，中小企业常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。
二次创业期
建立规范、完备的企业制度管理体系
二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。
这一阶段中小企业的主要特征表现为：①高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。②企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基础。
在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。
当然，在中小企业成长为大型企业的过程中，有些制度也可能成为企业成长的制约因素，企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推进制度化管理伴随中小企业成长的全过程。
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