外贸每周工作总结-邱10[1].12.31
每周工作总结
201*年12月27日----201*年12月31日
部门:外贸部计划总结人:邱海虹本周主要工作完成情况一、每周新接的订单明细及交货期任务单号10-12-022910-12-022910-12-022910-12-022910-12-022910-12-028110-12-028110-12-028210-12-028210-12-030110-12-030110-12-0301订单号R100234R100234R100234R100234R100234R100255R100255R100261R100261R100264R100264R100264产品Y-61196-1-1Y-61197-1-1Y-41947-1-1Y-61080-1-1Y-61080-2-1Y-11163-10Y-11569-13-1Y-32189-4-1Y-32189-4-1Y-45319-4-1Y-45320-3-1Y-43396-5-1合计XYYW00210-12-0234MPRS1003本周已完成订单及延期交货订单发期本周新产品打样情况及客户投诉数量450450201*4201*201*006001500015000440044002300金额8325802817201*11636963424561740017400110001144011040￥110443XYYW021上海1-51-52-132-212-241-241-241-61-131-121-121-23一、本周按时完工订单及时间：任务单号订单号产品一、本周新产品打样及交样情发期数量况：无XYYW021上海10-12-0025100125Y-61025-1-1201*12.2810-12-0178R100216Y-32189-4-115000二，本周客户投诉：XYYW05910-11-0175TQS110-0524101940807409634096440811201*96REV15000201*31REV0300030S框架双气瓶架工具柜12/31无XYYW00210-11-023810-11-0049ZJXY10-11-0048ZJXY10-11-0049ZJXY10-11-0008801908012/30三，本周联系新客户无工具柜121000250151胶脚插销组件合计XYYW021美国201*2.2750070012.272037￥2537UPS手推车二，本周延期订单10-12-0286382415Y-41947-1-130001.16XYYW04310-12-026829310122410-12-03022931012242400服装墙等配件68523851，073客户原定1/5日交货产品，因喷塑需安排到新厂，新厂排的喷塑计划是1/8日，产品全部完成时间预计为1/10日，交期延迟了5天时间。￥961822，047客户的1500件底部支架原定交期是1/4日，因镀锌质量不好需返工，现交期推迟到1/7日；经和客户沟通，客户要求1/7日必须交货，8号产品必须送到客户工厂！$3900本周总结：1，002客户的折叠工作台目前后面的出货计划待定中，主要是圆管上所用螺钉要试验翻孔后结果后才能确定后面产品该如何出货？此试验结果请技术部和质检部务必在1/5日前告知结果。2，本周参加了021上海洛德的召开的供应商大会，对我司质量这一块的评分为43.76分（总分为50分），PPM也达到了201*年定下的目标7000，201*年我司实际PPM为1208；批次合格率也达到了97.57%，算是表现不错的！客户对我司201*年的PPM目标值定为5600，希望各部门再接再厉，明年努力完成客户所定的目标！另客户也告知我以下产品的最近用量，请备好材料：Y-24996-7-1预计2月-4月的用量为27000件，Y-41947-1-1预计2月-4月的用量为6500件Y-61023-1-1预计1-3月的用量为15000件3，新客户SANEC即将在元旦后下正式订单给我司，预计1月20日左右其澳大利亚的客户会来访我司。4，和内销客户的合作，要的是配合的速度，尤其是遇到客户紧急订单的时候，如果按照我司现有的程序走的话，完全跟不上客户要求，有个提议，希望技术部在接到我部紧急订单的时候，可以先进行报料工作，然后再转化图纸到各部门，这样可以给采购部更充足的采购时间，请领导们可以考虑特殊订单特殊处理，以满足客户的紧急交货要求！同时我部门的报价速度也需加快速度！
下周工作计划邱海虹日期（星期）1/3周一1/4周二1/5周三客户021美国021上海00212月出货整理46929螺母材料出货计划更新40CR确认用邮件查询折叠工作台圆管翻打样SR追进新订单处理孔工艺跟进试验情催客户确定SR况跟进1/6日装柜安排美国snapshot更新新报价跟踪其它散客户0431120鞋中岛等新订SANEC报价及订单剩下产品出货跟单签订准备工作踪店招等订单签订059客户201*16和201*96产品订单跟进；其他1/6周四1/7周五装柜跟踪工作台现打样中产品跟踪场生产查看做下周出货计划更新出货计划已报价跟踪1，所有客户收汇情况。2，客户邮件处理。3。021客户单据扫描。4，月总结店招用0.8mm材料秦氏国际Culling试制结果跟踪，然后推车预计客户即将下工作联系单要求下单，目前尚有些细批产节问题更新中其他新项目商谈047底部支架发货跟踪周总结以上计划仅供参考，实际工作会随事态不同的发展而变化。
扩展阅读：城市地图工作总结05-10-31
“城市地图”工作总结
从今年8月初接触“城市地图”以来的它轮廓越来越清晰了。这3个月来对“城市地图”的摸索是一次次颠覆先前成果的痛苦过程，就好像木材烧炭一样，每次只能留下一点点，相信这样的情况仍将继续。在此总结一下先前的工作，并简单分析了“城市地图”对项目发展工作的影响和与城市战略的关系。
一、对“城市地图”的尝试
第一次：（罗湖D16组团模型）
提出了城市地图的广义、狭义之分，认为“城市地图”可以指导城市发展战略；把很多精力放在要素评分上，并在此基础上划分特区内组团、圈定客户。第二次：（坂雪岗片区城市地图）
抛弃了评分、画圈的组团划分方法，采用简单的方式区分组团；放弃在组团层面对客户进行定性描述，认为每个项目需要个性分析；加强了对要素的调查力度，并针对片区做出较为详细的文本说明、分析；对发展空间做了详细的调研和定性分析。第三次：（正在进行。。。）充分研究竞争对手，在城市层面作为我们未来发展的可参考的风向标，在组团层面
作为我们项目定位的参考系；
对要素的分析避免过于细化，注重关键要素对客户的影响；尝试结合要素针对片区对客户做定性分析。总结前一阶段的工作，现在看来有三个误区：
1.要素分析错在太细致，细致到评分、画圈，企图用一个统一的评分标准代替一份份
可研报告中的客户定位。通过评分确定组团的客户不仅工作量巨大而且对未来的工作不具备指导作用，新项目的客户定位需要考虑的因素远远比评分方法中涉及的要素影响复杂的多。；
2.客户细分的成果运用的太靠前，针对组团的客户定位不是不能实现，但是意义有多
大？并且定位的依据过于细致和单一；
3.没有理解对竞争对手分析的作用，仅仅作为一个说明项，缺少分析，流于形式。
二、Pulte的“城市地图”
（这段时间陆陆续续拿到一些关于pulte“城市地图”的图片和文稿，以下是我根据手头有限的资料对标杆“城市地图”的理解~！）
也许是因为pulte的标杆效应，起初我们仅仅从“citymap”一个英文词组和几句简单的描述来演绎“城市地图”，多少有点情不自禁的把“城市地图”复杂化、“神话”了。其实标杆的做法很简单：核心是客户，一切始于客户，终于客户。
Pulte的“城市地图”有两个大前提：土地的完全市场化；客户数据的可获得性。
起初我们总是认为第一个问题是我们运用城市地图的主要障碍，认为在一个不透明的土地市场下客户导向的选择土地是件不现实的事情。首先，我们并不是没有选择的权利，只是选择的空间没有pulte那么广，而“城市地图”告诉我们的是如何选择；其次，“城市地图”的思路不光是针对如何选择项目，也是针对具体项目的一种论证方法。第二个问题是关于客户数据的可获得性。集团关于全国范围内的公寓产品客户细分已经完成，利用了三个维度，划分了五大类九小类的客户。遇到新项目了如何寻找相关数据，如何利用现有的细分成果是工作中的一个难点。
Pulte的“城市地图”分成三个层面：（见下表）
城市层面。回答了：我们在哪个子市场发展？在这个层面主要选择了两个纬度，一
是竞争对手的发展趋势，二是城市规划的引导方向。分析的同时也注意考虑了城市大致的客户分布。
子市场层面。标杆划分子市场的方式十分简单粗暴，没有与客户相联系。在这个层
面回答了：子市场面向的大致客户构成如何？分析的依据是以交通设施为主的各类要素。
小区（组团）层面。这个部分的工作回答的是我们的项目面向哪类客户？我们的项
目有哪些竞争对手？组团层面的工作是针对具体项目而做的，对客户、竞争、产品有更深入的研究，并充分借鉴了小区内的竞争项目。Pulte“城市地图”解决了两个问题：宏观：我们应该向哪里发展？这个问题在城市和子市场层面得到解决，实际上就是
回答了城市的的发展战略。（作为战略涉及的方面远远不止下表中的罗列，在这里不做详述。）微观：我们应该做哪类产品，面向什么客户？这个问题主要集中在子市场和组团层
面，解决的是具体项目的问题。Pulte城市地图的制作流程内容目的操作步骤全市子市场划分图公司项目分布图竞争对手分布图层面城市层面简单的划分城市子片区寻找、选择机会市场公司在哪里为什么样的客户造什么产品，价格是多少？对手在哪里为什么样的客户造什么产品，价格是多少？影响片区的主要交通设施和其它基础设施寻找、选择目标客户群子市场的主要客户群研究基础设施分布图子市场面对哪些客户？子市场层面锁定目标客户群竞争对手生产什么产品，面向什么客户？竞争对手有哪些值得借鉴的东西？竞争对手的详细信息发展空间分布小区面对哪类客户？分析机会和威胁小区的土地存量和未来的竞争威胁小区层面三、对“城市地图”的理解
1.“城市地图”核心是客户。“城市地图”的要素分析的目的是客户定位；竞争对手研
究的核心也是客户定位，城市子市场组团具体项目对客户的定位逐步明确。从客户开始，到客户结束。
2.“城市地图”是一种项目发展的工作方法。一是拿地的方向，要求我们从客户出发获取
土地；二是项目论证方法，要求我们从客户需求出发，并把竞争对手的项目作为我们的参考坐标，准确地进行客户定位。其中要素就是客户的需求。关于竞争对手，比如他们为什么在那里发展（不考虑历史因素）？他们生产什么产品，面向哪类客户？为什么成功，失败？有哪些值得我们借鉴？通过回答这些问题也能够帮助我们寻找客户、确定产品。
3.城市地图是一种城市战略的研究方法。
城市战略的研究主要从下图中的八个方面着手。
城市层面宏观经济、人口城市规划目标和内部环境政府资源土地分布城市发展战略战略子市场层面竞争对手项目论证商品房市场客户需求组团层面
“城市地图”的制作分成三个层面，从下表中可以看出在城市层面和子市场层面与战略相关的八个方面已经完成或者基本完成，而在组团层面主要解决的是新项目的论证问题。因此我认为“城市地图”的前两个层面已经解决了城市的发展战略，从而进一步指导子市场的选择和新项目的论证。
城市层面子市场层面组团层面城市地图与战略的关系宏观经济、人口政府资源土地分布竞争对手目标和内部因素城市规划商品房市场客户需求完成完成总体分析总体分析完成总体分析总体分析总体分析---深入分析-深入分析深入分析深入分析--完成完成-完成完成完成四、“城市地图”对项目发展工作的影响
1、从拿地的思路来看：
现阶段的项目发展工作有什么思路呢？集团层面有项目财务测算指标和为了加速而提出了框架性要求；区域有各个城市的土地储备的指标；可城市层面却没有可以指导拿地方向的思路，下图中的“现状”也只能算项目论证的思路。说到底就是需要一个能指导城市发展方向的工具。我一直以为只要客户导向是我们未来工作的出发点，那么城市地图就一定能指导城市战略。
项目发展思路的演变现状我们可以做到未来也许...土地土地客户客户市场客户土地产品产品产品产品土地
第一阶段：实质是项目论证思路的改变，也是近期集团对我们的要求。我们现在的分析是从市场到项目，看看附近项目的户型、价格，推算一下未来市场售价，再基于万科的品牌优势和产品创新能力的出我们产品的定位。市场的主体是客户，这一阶段我们需要把对市场的研究细化到对客户的研究中去，从客户需求的角度去论证项目。
第二阶段：从客户出发去选择项目。这取决于我们的选择空间到底有多大，也是很多人质疑pulte的“城市地图”能否真正运用的主要原因。先不谈能不能和中国国情结合。我以为客户导向也许可以颠覆项目发展的工作思路，变无目标的被动拿地成为有目标的主动找地也并非没有可能，pulte可以鸟瞰大地看着明码标价的地块，我们也可以结合发展空间寻找机会。关于具体怎样，谁也无法明确的回答这个问题，但是至少现在可以养成这种工作思路。
第三阶段：从生产客户需求的产品出发去选择项目。这需要市场发展到一个足够成熟的阶段，并且我们的产品具有很强的针对性。作为“也许”现在就不要过多的讨论。
从现状到未来，对客户和产品的研究、分析逐步前置。市场并不是不重要了，而是融入到对客户的分析和对产品的研究中去。客户和产品的前置也不代表拿地的重要性下降，而是对项目发展的要求更高了。2、从项目论证的方法来看：
对于项目论证方法，“城市地图”值得借鉴的主要有以下两点：客户导向的思维方式，结合客户细分准确地定位客户。把竞争对手的项目作为我们的参考坐标。不仅仅是价格的参考，更重要的是客户定
位、产品选择的参考。其实在销售部这个方法以被运用，只是现在项目发展的人员要向营销的人员学习这种方法，并运用到项目发展工作中去。
五、结束
我理解，现阶段“城市地图”的意义无外乎两点：
配合加速。定位工作的前移必然缩短了项目策划的周期。
客户导向下的前期准确定位。下面的工作将主要探讨如何实现这个目标。
以上便是我对“城市地图”的理解。正如开头所说，从无到有，必然经历一次次颠覆，相信这次也不例外…
能力所限，偏颇之处，敬请指正。
Che05-10-
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