医院的绩效管理
医院科室管理之绩效管理如何“破题”
201*-09-1717:15:15作者：海峡医界网来源：浏览次数：260
绩效管理，这一在企业中使用得风生水起的常用人力资源管理手段，在我国绝大多数医
院还是事业单位的大背景下，却不免遭遇着水土不服的症状。
201*年9月26日星期一上午，北京地坛医院院领导的一次例会。
而在这次例会中排在最重要位置的一个议题就是地坛医院实施绩效管理的情况反馈。这样的议题从地坛医院6月份正式在部分科室实施绩效管理的试点以来，几乎在每次的院领导会议
上都要讨论。以人为本的核心
在这个早晨的例会中上，地坛医院的院级领导们对推行绩效管理试点以来出现的问题进行了讨论，主要归纳为了四个问题：一是试点已经有三个多月的时间了，但绩效管理的目的和意义还是有很多医院员工还不清楚、不理解；二是如何在绩效管理中更好地发挥院科两级管理的作用；三是通过试点一段时间以来，发现原来拟订的考核项目还是不够精细和全面，
该如何进一步的完善；四是试点科室和非试点科室出现的不平衡，该如何协调。地坛医院推行绩效管理，可以说是院长毛羽长久以来就有的想法。1999年在美国读MBA的时候，毛羽就接触到了绩效管理的思想。在毛羽看来，绩效管理的核心，其实就是从美国五六十年代的劳资对立到后来如何发挥人的潜能的转变，从单纯的追求人的剩余价值到如何
发挥人的价值的转变。
“公司和医院虽然有很多地方不一样，比如环境、体制等等，但我想公司和医院有一点是一致的，就是要发挥人的潜能。以前医院更重视硬件的比拼，而没有关注到人的全面发展。绩效管理是真正的以人为本，让员工成为管理主人，也就能更好地发挥地坛医院员工的潜能。”毛羽是9月25日刚从广州回到北京，而在广州的论坛上，他在题为“北京地坛医院绩
效管理的推行”的演讲中表达了这样的观点。
201*年9月份左右，毛羽在和一些学管理的朋友以及地坛医院的其他领导交流之后，大家都对他在医院实施绩效管理的想法比较认同，于是在地坛医院实施绩效管理被提上了议
事日程。
“201*年地坛医院完成SARS救治任务之后，就明确了地坛医院今后的战略发展目标是什么。我们提出了建设亚洲一流的传染病医院，大专科、小综合的传染病体系，数字化、人文化、花园式的医院。要完成这么多内容，是领导说怎么做我们就怎么做呢？还是我们要借鉴一些现代企业的成功管理经验来做这些事情呢？经过领导班子讨论，最后决定我们应该以改革的态度来推动进程。所谓改革，我们虽然不能按纯市场经济的方式进行，但是我们可以利用它的手段帮助医院进行管理。”毛羽认为：“绩效管理给了我们实现战略目标的手段。”毛羽觉得医院要发展首先得有一个计划，这个计划应该是全院共同制定、执行的。如何描述想达到的目标，并且为之而工作，这是需要医院全体思考的问题。绩效管理恰恰将医院的长期发展目标，长期的共识化成大家的共同目标，每一个员工完成日常工作的同时也就是完成医院的总体目标。这样有机的将个人和医院远期的目标结合了，能够使医院上下更好的
沟通，这将是医院发展的一个基础。
“管理不单纯是管理者的事情，而是全体职工的事情。作为一个普通员工，他为什么要做好工作，为什么要做到这个程度？这是因为他知道他是在一个大的目标中做这样一个工作，如果做不好是会对全程有一个影响。这在以前计划经济体系管理中是缺乏的，有时候虽然底下勤勤恳恳的工作，但是大家达到的目标未必一致。”毛羽说，这是他想让医院员工知
道，并能理解的一个理念。
“当时地坛医院想推行绩效管理，主要就是两个方面的原因，一是加强执行力，提高运行效率，二是医院战略目标明确了，但战略计划怎么落实？这就需要绩效管理。”作为地坛
医院绩效管理项目的咨询人，北大纵横管理咨询公司的副总经理闵昱这样说道。
谨慎的变革
在院级领导就医院推行绩效管理达成一致之后，地坛医院开始寻找专业的管理咨询公司。“这样做的好处一是毕竟专业的公司做过很多类似的项目，知识更系统，经验更丰富；二是因为绩效管理牵涉到医院各方的利益，而借助外力可以让我们的绩效管理更为客观。”
毛羽说道。
于是，10月份地坛医院开始这一项目的招标，在招标中，北大纵横管理咨询公司脱颖而出。201*年11月4日，毛羽对这个日子记得很清楚，就在这天，北大纵横管理咨询公司进入地坛医院，开始了调研、诊断和设计绩效管理方案的工作。到了201*年的１月上旬，
北大纵横提供的地坛医院管理变革项目的方案和手册编写完毕。
毛羽并没有急着把这一整套方案马上在地坛医院实施，而是为推行绩效管理铺垫了一连
串的动作。
地坛医院开始把咨询公司提供的绩效管理方案进行修正和细化，使之更符合地坛的实际。“我们定的指标并没有完全照搬咨询公司给我们的意见。管理它只能给你一个手段，我们希望能够将企业的东西化成我们自己事业单位中的一个具体手段，结合紧密起来，做好工作。”毛羽知道，如果自己照搬咨询公司提供的方案，在医院实施将一定会遭遇“水土不服”
的尴尬。
在这之后，舆论的准备工作开始了，医院在制订201*年的工作计划时，把201*年定为
了管理年，而在管理年的工作要点中，以绩效管理提升医院自然成为了一个重点。接下来便是轰轰烈烈的全员培训和动员，培训的内容包括了医院长期发展规划、目标管
理、绩效考核管理体系以及岗位说明书的填写。
而更为重要的是，在推行绩效管理之前，地坛医院又做了一项工作进行医院中层干部和科室主任的聘任。而在聘任中，对绩效管理的理念是否认同，被毛羽潜移默化的作为了一个聘任标准。“在政治路线确定了之后，起关键作用的就是干部了。”毛羽以次来说明他这样
做的重要性。
在做了这么多的铺垫和准备之后，地坛医院也并没有全面铺开，而是谨慎地采用了试点的方式推行绩效管理。试点科室的确定要求科室有参与的意向，有代表性，群众基础好以及领导有力，在这样的基础上，地坛医院选择了7个试点科室，其中包括4个临床科室，1个
医技科室，2个行政管理科室，然后又对试点科室进行了培训。
“广州有一家医院推行绩效管理，现在可谓是举步维艰，就是因为推行得过于仓促，方案出来之后，就开始全面铺开，结果遇到了极大的阻力。”毛羽说：“绩效管理对于医院来说，是一个新的事物，必须在实施之前通过培训沟通获得大多数员工的认同，以及在实施之后的
谨慎，才能取得绩效管理在医院的突破。”
不减员的绩效管理
毛羽从一开始就把地坛医院的绩效管理变革定义为了“增量改革”，不减员成为了这次绩效管理中的一条铁律，因为只有这样，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使这次
绩效管理变革项目能够得到更有效的推行。
“其实在医院这样的事业单位实施绩效管理，由于院长没有完全人事权，医院员工的思维都比较封闭以及医疗体制的束缚等因素，和市场化的企业比较起来，在效果上会打折扣，但我想还是有效果的，只要把握住绩效管理的实质和精髓，并且谨慎地去实施。”毛羽说，“不要等待体制的变革，以为体制会影响管理，在体制不变的情况之下，可以做的工作还有很多。”现在回过头去看绩效管理在地坛医院几个月的试点情况，毛羽说，基本的情况都在当初
的预料之中，推行得比较顺利。
而绩效管理的效果也开始显现出来。试点科室感觉比以前累了，以前大家都觉得管理是科主任的事，而科主任觉得管理是医院的事，自己只要搞好经济业绩就可以了，但现在的考核指标是三大类12项，包括经济业绩、医疗质量以及团队协作，科主任要考虑的问题变多
了。
员工变得更关心自己的工作情况，现在有岗位说明书明确了自己的工作职责，以前常见的长明灯、长流水现象现在没有了。毛羽举了一个例子，以前医院做手术，如果病人出血流到地上，护士就会用洗好的被单扔到地上，盖住血液，一床不够，就用两床、三床，但是现
在他们知道这也是考核的一个项目，自然就没有了这样的现象。
正是毛羽在推行绩效管理项目过程中的谨慎，地坛医院绩效管理变革走到现在还算颇为顺利，但更多的医院由于在推行绩效管理中不够谨慎，再加上种种因素的限制，变得举步为
艰。
还未开始就已结束
201*年年底，当广安门医院院长姜在接过咨询公司为其医院做出的绩效管理方案时，他虽然预料到推行这一方案会有阻力，但他一定没有想到，这个方案竟然如此的命运多舛。201*年初，广安门医院通过了ISO9000质量认证体系之后，医院在其他方面的管理水平的滞后就凸显了出来，而这其中，人力资源管理的问题暴露得更为清晰，推行绩效管理的
想法在广安门医院开始浮出水面。
寻求外部智力支持成为了广安门医院推行绩效管理的第一个步骤。经过公开招标的筛
选，德威乐普管理顾问公司成为了“幸运儿”。
经过进驻医院的大量调查之后，从医院战略目标的确定，到医院组织人力资源的诊断，从管理流程的梳理，到岗位说明书的制定以及其后的培训，一切都中规中矩，到了201*年
年底的时候，关于医院绩效管理的一整套方案和手册被制定出来了。
接下来，就是这一绩效管理方案在医院开始测评。推行的阻力在这个时点上，开始变得大的惊人。封闭的思维，事业单位的传统观念和意识，利益被触动后的反弹，让绩效管理的推行成为了一个“梦想”。广安门医院的一位负责人说，主要是因为这个方案对行政管理部门的利益触动最大，使得绩效管理遭遇到了极大的阻力。而一位比较知道内情的人士则认为，
更多的原因还在于医院领导班子的不稳定，这使得方案无法坚决地推行。
从方案制定到今天，已经两年时间快过去了，当初被院长姜在认为非常有价值的，将会推进广安门医院管理科学化的这一绩效管理方案却是仍未实施，似乎淹没在了时间的销蚀
中。
变革需要勇气和智慧
“绩效管理不是简单的一个方案，不是医院一个简单的管理举措，而是观念的冲击，是医院管理的变革。”北大纵横管理咨询公司的闵昱这样说道，“所以我们给地坛医院做的项目
的名称就叫做地坛医院管理变革项目。”
而这样的管理变革，没有外部智力的支持是很难实现的，并且从第三方的角度来看，咨询公司在绩效管理咨询中能给医院提供的价值是医院自身所不具备的，其包含了三层意义。一是提供咨询方案，二是传递管理的知识方法和观念的冲击，三是局外人的角度，和医院没
有利益纠葛，没有身份的尴尬问题，能够更好的体现公正性，好统一思想。“在推进绩效管理的过程中，滞后的医疗体制是一个明显的阻碍。”闵昱说道。体制的束缚就像是一个看不见的天花板，但作为管理者，就应该在一个有限的空间里面，做你能做到的极限。由于对医院这个事业单位的深刻了解，毛羽在操作地坛医院绩效管理项
目之前，想到了很多方面可能的阻力，并且想办法去化解着这些阻力。
在医院推行绩效管理，关键是医院的思想观念的转变。传染病医院由于专业上的限制，跟其他医院交往比较少，这造成了人员思路不是特别开阔，在管理、交流上还不开放。毛羽知道，一开始他属于“少数人”，就必须要面对的是少数人和多数人陈旧思维的交流、沟通，让这多数人的观念转变过来，而为了地坛医院战略目标的实现，又不能等待。他一步步的扩大着“少数人”，先是院级领导的沟通认同，然后是中层干部的沟通认同，最后是职工代表大
会和全员培训。
有必要花那么多钱请咨询公司吗？这也是很容易让医院员工不理解的一点，人们习惯于花钱买硬件，买能看得见的东西，但对于拿钱做管理，买看不见的东西，总觉得比较虚。但
是绩效管理是一个系统工程，有着技术操作上的难度，这需要一批懂绩效管理的专业人士来
做。
全院的培训、动员能起到多大的作用？实际上医院员工可能还是不理解。为了化解这一问题，地坛医院采用了先在一部分科室试点的方式，让绩效管理的推行开一个好头，以后再进行全院的铺开就变得相对容易了。但是试点工作的成功或者它的不断完善，也不代表推广了就是怎么样了，试点工作以后，还会出现新的问题、新的方法，还要随时接受一些新的挑
战。
而在地坛医院进入绩效管理的实施试点后，怀疑同样到处都存在着。绩效管理在企业中运行得比较成功，但企业中的一些管理手段和管理的力度在事业单位能不能够实现？这是大
家所怀疑的。
另外对绩效管理可能产生的效益大家比较迷惘，它是不是真能实现医院的战略目标，是不是能真正给大家带来效益？或者在考核中是不是能够做到考核的目的？这都要靠员工的
主观能动性来解决。
还有大家关注的情况就是有一些指标制定得是否合理？因此地坛医院在试点中采取的是支持和帮助的态度。指标，是在商量的基础上定了一个考核双方都能接受的水平。对于一些管理过程中大家疑虑或者顾虑比较多的提法或者手段都暂时不实施，只要实施的方向能够
达到医院预期的目的就够了。
在闵昱看来，绩效管理在一家医院实施的效果取决于两个最重要的因素，一是方案可操作性，二是医院推动变革的决心。“思路、路径不同，结果会有很大的不同，在目前的医疗体制下，绩效管理变革采用增量改革的方式，再制定比较详细的方案推行规划，才能取得不
错的效果。”
蛇口联合医院药剂科的绩效管理
单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，偏离了医院倡导的有
效降低药品收入占业务收入比例的目标
深圳市南山区蛇口联合医院自201*年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。因此，自201*年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的
绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。
调整药剂科绩效考核方案的原则
将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享
受全院药品收入比例下降的奖励。药剂科绩效考核KPI指标
药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的
激励。
1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务
核算部作为工作量考核指标。
2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定
基数（见上页表1）。
3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组
长岗位胜任与否的有力依据。绩效考核的组织落实
该院对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。绩效考核结果每月及时与药剂科反馈沟通，对同一指标反复不达标进行追踪研究，以确定指标设计的科学合理性或其他深层次原因，若仅药剂科一个科室工作质量、态度、观念改变，仍不能达标的指标，则由医院配套推出约束或激励其他相关流程、环节人员的政策。例如，对于全院药品比例增高这一现象，使得药剂科连续两个月该指标考核不达标，根据医院深入分析，认为除了药剂科在检查临床合理用药、杜绝大处方这一环节外，该指标与临床医生的用药理念、习惯及利益驱动，医院对临床科室绩效KPI指标的导向性等有关。因此医院对于临床医生的考核指标中加入了相应的奖惩措施；并聘请专业人士及院管理层深入讲解和分析医院药品使用中的弊端，及安全、合理、经济用药的目标和方法；也由医院党办蹲点
检查各类用药量或品种的异常情况，并按月公示。
结果
扩展阅读：金网医院绩效管理系统
产品简介
医院为了适应工作发展的需要开发了医院绩效管理系统。医院实行计算机网络化管理，解决了传统信息管理的难题。通过与医院信息系统的无缝链接，以医院信息系统原始数据为基础，采用先进的计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。医院绩效管理系统主要由数据方舟、人员管理、质量考评、成本核算、护理管理、医技管理、绩效考核、报表分析、系统管理等部分组成。该系统实现了与医院信息系统数据库的链接，可自动分类提取质量、成本核算等数据，生成奖金分配及综合评价结果。
医院绩效管理系统功能结构图如下：
其中“数据方舟”部分的主要功能：以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据实时监控和各类分析统计报表，帮助用户对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量等关键数据，使管理者在第一时间内了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。“人员管理”部分的主要功能：为医院管理方面提供关于科室与科室业务等方面的基础信息，包括采集和统计科室相关人员的自然信息、学历信息、职位情况、在岗记录等一些与人员考核相关的基础信息；采集和统计全院科室的科室类别、临床属性、科室人员数目、科研训练、人才培养等详细信息，为绩效管理提供准确的人员基础数据，同时通过在实际工作中的系统应用，准确把握人员的各种变化情况。
“质量考评”部分的主要功能：设计用户能够灵活定义的质量管理体系，用户可以根据医院的自身情况设定针对性的质量指标管理体系，并在实际工作中加以调整，对医院工作中的具体考核指标进行考核，得出具体科室及科室人员的质量考核情况，及时发现问题，提高考核的管理监督作用，并为医院的收入合理分配提供依据。
“绩效考核”部分的主要功能：全面制定医院各组织结构下的考核岗位，针对医院工作中的不同岗位设置相应的考核指标，并设置其考核标准，系统从客观数据中提取出这些考核指标的实际发生值，进而针对某一考核周期的工作情况进行绩效考核，生成考核结果；“综合评价”功能则是，让用户自由地选取指标和评价范围，并进一步生成评价报表，从而为完成的工作作出总结、提供客观公正的考核结果、为未来工作方向的制定提供依据。
“绩效奖金”部分的主要功能：为适应医疗改革的发展趋势，建立科学有效的激励机制，摆脱传统的单纯以经济效益为杠杆的奖惩方式，建立科学、有效、灵活的系统奖金激励平台。综合利用效益、质量、效率、工作量等综合评价为基础的，以不同类型科室设计不同模式的奖金分配方案，灵活定义奖金报表项目构成及计算公式，有效引导科室持续、健康、稳定发展。
“成本核算”部分的主要功能：针对具体的核算周期，对医院各核算科室的收入、成本进行多层面的核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益；根据合作医疗项目和科室提成系数计算出科室的效益收入，根据具体情况，补充设置效益增补，以满足实际需要。“护理管理”部分的主要功能：为整个医院绩效管理系统提供有关于医院护理工作的基础数据，包括：护理质量数据、护理工作效率数据、护理工作效益数据、职责与能力评定数据4个部分，从而实现对护理工作业务管理的数据提供。
“医技管理”部分的主要功能：医疗与技师数量与质量管理，其对应的就是临床科室的医疗指标和辅诊科室的相关指标此部分的指标都是通过HIS系统和质量考核系统客观数据提取而来。这部分的作用，主要是细化医疗和辅诊科室的信息列表将科室所需的经济、质量、效率、工作量等统计信息进行汇总列表后展示给各级管理者使用。
“系统维护”部分的主要功能：对系统运行所需要的各种设置和基础源数据进行维护，主要包括：用户权限维护、数据字典维护、指标维护、数据对应设置等等。（3）系统实现的关键技术
主要采用Struts开发框架、JAVABean、JAVAServlet等技术。
A.通过专用ETL工具，将生产数据、相关数据导入到ORACLE10g数据库服务器中（统计分析中央数据库）；
B.利用主机的优异性能，按照统计分析的内容要求，将数据汇集层整理成有一系列的有一定主题意义的星型结构或者阶段表中，建立语义层，然后按照累计计划将星型结构数据导入到OLAP的立方体文件，对于无法植入某类主题的数据，用阶段表的的数据生成预处理表对数据进行高效处理，产生可供分析与报表要求的数据源（ORACLE关系型数据表，ORACLE的OLAP）
C.通过B/S方式提供多种方法进行多维查询（即席查询）与报表发布；D.系统通过WebSphere应用服务器修改数据库中的有关信息，其他专业应用通过ORACLE数据库提供的接口与系统集成；
E.GOLDNETNETBI的应用：用于展现基于登录角色权力和职责的图表和仪表盘信息,主要用于管理报表和财务报表的输出GOLDNETNETBI的另外一个特征是它能够支持非常大量的并发用户；
F.平衡记分卡（BSC）在医院中的实际应用：以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，为医院的财务、客户、内部管理和学习成长设计适当的评价指标，形成一套具体、全面、可操作的战略管理系统。
（4）系统数据流程
2.功能简介
在医院的工作和管理上，院领导需要对院内工作人员的工作情况进行了解、评价和监控。下面将对医院绩效管理系统的系统数据流程加以阐述。
A.人员管理以HIS数据为基础，对医院的科室信息、人员信息、科研训练、人才培养等信息进行集中管理。
B.从HIS的门诊住院库中提取核算数据，对医院各部门工作的收入、成本进行核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益，确保收入统计的正确。
C.根据HIS系统临床科室的医疗、辅诊科室以及与病人有关的指标，对医院各科室质量、效率、工作量等进行管理。
D.以HIS系统的数据为依据，维护和管理护理指标，以及与之对应的相关操作。E.绩效评估，将HIS中采集的经济医疗效率指标与质量考核中的效率指标相结合，设计出可由用户任意定义的数据仓库按照预置的公式和程序，从HIS系统中提取相应数据并自动计算和生成绩效评价数据与结果。从而实现指标采集、评价的智能化，提高工作效率和工作质量，为医院绩效评估提供了有力的决策支持平台。
医院绩效管理系统是为满足评价工作需要而研究开发的，是专门用于绩效评估的应用软件。具有以下特点：
（1）原始数据自动提取
用于绩效评估的原始数据，大多由医院信息系统中数据库提供。采集数据库的原始数据，主要来自于医院信息系统中相关的子系统，如医疗信息，主要从门诊医生工作站、临床医生工作站、电子病历、检查检验等子系统中提取；如经济信息，主要从门诊收费、住院收费、成本核算、账务管理等子系统中提取。可以说，绩效评估系统所需要的数据，主要依赖于医院信息系统日常应用中产生的数据，是以医院信息系统数据为基础进行有效数据的分析评价，从数据中发现绩效评估的依据，从数据中寻找质量和效率。
（2）评价指标模块的独立性
在医院绩效评价体系逐步完善过程中，评价指标需经过多次反复修改完善。每一次评价指标的调整，都要用评价软件对医院的各类数据进行相应的模拟测算，依据评价结果判断评价指标设置的合理性。为了减少软件的开发量，提高程序的可维护性，在软件设计时，充分考虑了评价指标模块的独立性。也就是说修改评价指标时，不用修改程序代码，只需在系统维护中调整软件的设置参数即可。这样做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，为各医院动态设置新的评价指标提供了方便。
（3）评价标准值设置的多样性
医院绩效评价体系是一个多层次的复杂结构。不同医院的绩效状况差别较大，为准确评判医院的绩效状况，每年都要制定各医院绩效评价标准值。医院绩效评价软件充分考虑了这一特性。一是标准值可以在系统维护中直接录入，二是可利用HIS原有数据自动测算生
成标准值。
（4）评价数据采集分析的智能化
医院绩效管理系统与军惠医院信息系统是无缝链接，按照预置的公式和程序，通过HIS系统提取相应数据，并自动计算和生成绩效评价数据与结果。实现了指标采集、评价的智能化。
（5）评价数据处理的灵活性
为适应不同评价目的的需求，满足不同用户的需要，整个系统设计保持了高度的灵活性和可扩展性。不仅可以导出EXCEL表进行自主处理和分析，对于不能直接提取的数据，还设置录入口，各网络终端将数据录入后，进行相关计算得出综合评价结果。
（6）数据查询反馈的实时性
数据实时发生，各级管理者及科室能够实时查看到相关信息，便于查找原因，分析问题，及时采取纠正措施，降低了管理成本和运营成本，提高了工作效率和工作质量，为医院运营绩效评估提供了有力的决策支持平台。
3.医院绩效管理系统的分析与评价方法
医院绩效管理系统的开发目标是为医院建立一套合理的绩效评估分析管理的流程，通过数据分析，为医院管理者提供各个层次的绩效评估个性化服务，使分析评价工作自动化、流程化和智能化。
（1）需求分析
从医院信息系统中抽取与绩效分析评估相关的各项数据，进行多层次的数据转换、处理。根据医院绩效管理系统评价需求规范、科学和严谨的要求，将绩效评估统计分析与评价划分为各个分析主题，对各分析主题从时间序列、单位序列、业务属性、管理质量、经营状况等多角度、多指标值进行评价展现，为绩效评估的分析和服务提供有价值的参考依据。
（2）评价分析主题
医院绩效管理系统是根据医院绩效评估需求而开发的，其分析主题是：对医院管理质量、工作效率、工作质量、经济效益等在一定时期内完成数量与质量的分析评价。
（3）数据的抽取与转换
首先，读入医院信息系统与绩效评估相关的数据，过滤非法数据；其次，根据评估基础数据模型对数据进行规范化处理，统一不同数据源带来的编码、度量、命名等方面的不一致性；第三，根据不同分析评价主题的需要，从评估基础数据中获取目标数据，并进行维度转换；最后，加载目标数据，完成分析评估。
在数据抽取方法上宜采用增量抽取，以减轻网络和数据库的负担，以提高工作效率；在抽取的时间粒度上，大部分数据采用每月（日）抽取，但可根据参数设置灵活调整。
（4）过程控制
考虑到评价数据的时间属性或专业属性，为保证评价数据的完整性、准确性，有必
要对评价数据抽取过程进行控制，记录每次操作状态，防止重复抽取、漏抽取和不正常操作等因素而导致评价结果有误。
（5）评价数据的展现
用户采用浏览器访问，可以浏览不同的分析评价主题，还可从不同的分析评价角度组合进行动态分析，以报表、饼形图、条形图等多种形式展现分析评价结果。
友情提示：本文中关于《医院的绩效管理》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，医院的绩效管理：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
《医院的绩效管理》
由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
http://m.bsmz.net/gongwen/594441.html
- 下一篇：人力资源部201*年度工作总结