杭州中瑞思创科技股份有限公司 精益推行年度总结报告
1230万元成本是如何节省下来的？
杭州中瑞思创科技股份有限公司精益推行年度总结报告
201*年11月27日，杭州中瑞思创科技股份有限公司（以下简称Century）就企业的精益生产推行改善情况作了交流。
Century注册资金为5000万元人民币，年销售额2亿人民币。是一家从事电子商品防窃标签的研发、生产和销售的高科技技术企业，被评为杭州市成长型中小企业。201*年Century在进行精益生产改善下，全年节省成本1230万元。
现特将企业精益改善情况作一总结，供更多企业推行精益管理借鉴。一、项目的思路与工作步骤
Century精益生产项目的主要任务确立如下：部门制一部重大课题工时的管理内容要求按照新的模式来计算现在的工时和员工的工资。并每周汇报进度和节省的金额。并对后面的出现的情况进行改进物流部订单的预测供应链的管理质管部制三部供应商质量管理标准化模式工时的管理制二部工时的管理品质管控减少呆滞料1：量大的产品上线结账。2：品质合格的产品以及距离近的供应商每天送货，即安需收货为了提高生产订单的灵活性和快速反映能力，所以来设计预测订单的计算模式通过对产品的价格管控，来提高采购人员对产品价格的敏感度，并时刻以价格为核心来评估供应商。经过通过对供应商的培训和指导，来提高我们产品的质量要求。及质管检验模式要求延伸到供应商那里去来制定电子车间的各生产要素管理模式，来提高电子车间的效率和制成率的目的按照制二部的模式来制定，要求按指导实施已经达到以前制定的要求，现在是巩固和继续改善现有的工时，达到持续改进的目标分时段管理，控制每小时不良率，不良率平均水平0.5%目标降低至0.1%左右其他：制一部的快速换模项目已经实施，换模时间从40分钟左右降低至20分钟，对于一个月换模400次左右来讲，是比较打的改善；
本阶段得到较好的配合实施，已经取得了阶段性成果，物流部、制三部完成了精益生产的基础管理平台建立，每个重点管理要素都已经确立了管控的方式，初见成效，但是为后续更好的体现在经济效益上奠定了基础。
最关键是各部门部门长的精细化管理认识终于从被动的执行，彻底改变成为对精益生产改善的高度重视和积极参与。同时，管理改善小组也在制三部的基础管理平台改善中找到了自己部门的价值与具体代表公司督导部门落实改善的方式方法。
总的来讲，工作主要在上级及公司相关部门的支持下，对精益生产的观念上的瓶颈与管理干部队伍的瓶颈做出了重大的突破，使得精益生产最终得以全面展开，而且取得阶段性成果，精益生产预期将成为公司生产中心长期的管理机制：
序号1工作内容实施工作1：供应商管理小组建立供应商品质数据追踪报告与比照，分析，改善制度阶段成果主要成绩签订供应商品质协议书，建立供应商质量风险金制度检查督导每个供应商的质量检验标准与方法已与6个供应商建立数据管控，并且取得明显供应商品质改善成果供应商供货合格率已经从90%提升至96%已与三个制造部建立类似数据管控，强化分时段品质控制力度2实施工作：2：工时效率管理制造二部已经形成有效的报告机制，并实现持续公司改善机制，已经连续2次全面提升定额制造一部已经针对发现的工时问题，建立管控机制，提升幅度可以达成15%左右的制造三部已经以T090建立流水线产线平衡下的工时效率改善机制（T090产线平衡率提升了12%，基本等同于效率提升10%）制造部工时效率管理报告表格规范化阶段成果可确定制一、制二、制三立即都可形成10%-15%的效率提升空间，后续细化管理还可继续挖掘潜力。制一部快速换模，已经全面实施，平均降低换模时间20分钟。制三部快速换线的机制已经建立（动线管理机制）3.实施工作3：物流部上线结算与销售预测，以及计划执行率提升上线结算已选部分材料试点实施，基本操作都已形成，有待供应商品质控制有效基础上，逐步全面推广销售预测已经建立基本预测模型建立的原则，有待具体数据测算，形成常规预测作业规范计划执行率提升，主要是建立规范化的跟催预警机制以及数据信息收集，分析与共享的流程规范阶段进展及目标：实施目标是至6月底实现节约库存资金60万目标（目前20万）销售预测准确录从低于50%稳固于70-80%以上，（目前建立基本数据模型）建立跟催机制及相关信息共享规范（目前建立基本规范）要求把目前基础工作完善的过程中，有成效的工作上报成为项目4.实施工作4：总体精益生产项目的深化推行定期（每月）沟通精益生产的工作总结、成绩与思路，辅助落实提案项目：129项预期金额：945万实际完成金额：1156.25万按计划达成率：75.25%5.实施工作5：其他配合制造中心管理工作制造中心专业化发展的沟通与建议配合工作，辅导管理改善小组承担督导责任从全年的精益生产推进的角度看，一些改善数据可以说明生产管理发生了彻底的改变，这种变化有以下几个分类：
（一）现场管理提升◎例：制造三部的标准化管理改善。
核心问题：制造三部精益生产推进开始几个月一直受阻，且实际的管理存在严重的问题，也就是说，制造三部并没有形成一个电子制品部基本的生产与管理平台，很多必须具备的生产作业环境与作业条件不具备，比如ESD失控，所以不良率达18%，品质与交货期处于失控状态，更不用成本挖潜。
对策措施：全面辅导各管理要素改善，现在制造三部已经具备基本生产作业环境与作业条件，并且已经形成对过程管理的几个重要控制机制：工时管理（针对效率达成）、动线管理（针对多品种流水线人员管理）、分时段管理（针对设备、工艺及品控人员的过程控制实施）数据现状对比：
稽核数据：改善前的稽核结果：不合格项253项，合格率46.28%，远低于合格线60%。
改善至09年5月的稽核结果：
不合格项减少为119项，合格率73.38%。从不良率的角度也可以看到从18%降低至1-2%的水平，但是和制造二部＜0.5%的水平比还有较大差距。
（二）工效管理提升◎例：制造一部、制造二部的工时管理。
（1）制造二部最快接受精益生产改善的理念与方法，实施了新的瓶颈工位标准，重新制定每个产品
的标准工时。
09年3月前，由生计部门负责标准工时工作，根据统计从08年6月至5月，标准定额根据实际产
品产量提升了：8.95%
09年3月16日制造二部接受标准工时工作，在生计部门的基础上，又完成第一次产品定额全面整理，
全系产品标准定额提升了：10.23%
形成具体的工时管控分析机制，建立欠产员工管理提升效率机制，员工欠产，非计件人员得到控制：（2）制一部最终接受了工时的改善思路，建立了新的执行标准，结论是：定额提升10%左右。（3）制三部开始实行新的产线平衡并且实施从计时改为计件，初步实施9个产品的新工时，定额提
升为5.9%
（4）结论：目前三个制造部门都已经形成工时管理规范，以及持续改善的机制。
（三）供应链管理提升◎例：供应商管理小组的供应商品质辅导及内部制造部品质分时段管控。
制程品质管理辅导
品质管量辅导是从《分时段管理计划》开始《质量奖惩办法》定期的品质例会制度推行形成定期的品质报表分析制度供应链管理
供应链管理小组管理办法的起稿及运行；
质量协议的起稿，以及与供应商签订《质量协议》；日常供应商品质问题的沟通流程以及表单改善；
与供应商统一质量标准，并让供应商盖章确认并作为《质量协议》的补充的内容；帮助供应商建立质量控制点，要求供应商提供相关检验记录；并派人员到供应商现场进行
确认相关检验的执行情况，针对存在的问题进行现场辅导；
将我司的IQC前移至供应商，即把供应商的FQC当作我司的IQC；形成IQC与FQC相对
应的检出率的报表，实时监控供应商现场的品质状况，做到提前预防，及时发现问题及时去现场查核与辅导。
结论：品质部已经把制造三个部门纳入统一的供应商管理体系，并且意识到下一步是
加快扩大到其他供应商，完成全部供应商的品质协议技术附件的确认。
（四）库存管理提升◎例：物流部实施上线结算，以及重视计划跟催预警流程建立、预测机制建
立。
实施目标是至6月底实现节约库存资金60万目标（目前20万）
销售预测准确率从低于50%稳固于70-80%以上，（目前建立基本数据模型）建立跟催机制及相关信息共享规范（目前建立基本规范）
物流部目前进展相对落后，只是开始明确改善的思路并启动改善措施，后续还要强化辅导，争取取得深化成果。
扩展阅读：关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理考察情况报告
关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理
参观考察情况报告
为了结合企业发展实际，学习借鉴先进企业较为成熟的精益化管理方法，并引入到各项管理实践，扎实推进公司精益建设研究、试点工作，根据公司《关于赴××丰田公司学习考察活动的通知》要求，于×年×月×日，受领导委托，×××带队，企业发展部、工程管理部、安质环保部、企业文化部，以及××公司有关人员参加，赴××夏利公司发动机分公司学习考察。
一、总体活动概况
参加集团公司学习考察活动人员于×日下午×：×进厂，×：×学习考察结束。××大学××教授积极与夏利公司做好有关联系、协调事宜，并带领课题组两位老师参加了此次学习考察活动。
××丰田总部、夏利公司发动机分公司人员，以及××企业家协会人员进行了接待，引领参观了发动机零部件加工与装配车间，专题介绍了该公司推进精益管理的情况，座谈并回答了我方人员提出的一些问题。
通过暂短半天时间的学习考察，参加人员普遍感觉学到了很多东西、受到了很大启发。
二、活动内容1.一看，看现场。
我们首先参观了发动机零部件加工与装配车间。车间的干净、
整洁与通道的显著标识是在意料之中的。引起大家注意的是两件事：一是它的可视化管理；二是它的班组活动。这两件事基本上按教科书上所讲的做到了位。而生产过程中的分工、有序、拉动式管理、并行工程、准时制等，是现场看不到的，它们隐藏在表面背后。从运行的效果来看，其精益管理已经取得了很大的成效。现场展板上宣传的理念引起了我们的注意，即：“真信、真学、真懂、真干、真坚持”。据说这是他们公司总经理经过十几年与丰田公司打交道所获得的感悟，并亲自提出的。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。
2.二听，听企业人员讲述对精益管理的理解和介绍推进工作经验。
参观现场之后，发动机分公司人员向大家介绍了该公司推进精益管理情况：
（1）夏利公司为什么要推行TPS（丰田生产模式）？公司老总对TPS很迷信，推行TPS已经成为公司战略方针，它符合夏利公司加快自主发展的迫切需要，是打造企业核心竞争力的有效途径。公司在推行TPS过程中，制定了与TFTE（××丰田发动机有限公司）三年对标计划，并组织二级以上经理去TFTE研修。
（2）如何把行动坚持下去？
利用PDCA循环工作方法，制定分层、分级目标（总经理方针→分公司方针→部方针→科方针→小组方针→个人课题），定期向上一
级做自我评价汇报，逐项检查，未做或没有完成的就被否决，并要提出改进措施（如同我们的交班会形式）。每年有2～3个大项目。推行TPS是逐级地往下推。由纵向人员直接抓问题并推动，策划是管理职能部门的事，执行是纵向的事。这涉及到一个观念、意识的转变。什么时候纵向部门认识到职能部门做计划、提要求是帮他们做事、而不是添麻烦，就好推了。
（3）公司战略目标是：建设国内领先、国际一流发动机厂。要实现“五新”：新工厂、新产品、新机制、新团队、新文化。企业的团队精神和互相帮助意识非常强。指标很重要，但不要仅关注指标，意识也很重要。出了问题，日本人首先分析的是“条件原因”，即：为什么出问题？我给员工提供不出问题的条件了吗？日本人不提倡考核，不追究责任。他们认为，考核容易使问题“隐藏”起来，不利于客观暴露和彻底解决问题。而是认真查找深层原因，提出解决办法。
（4）公司重点开展了七项活动。
一是方针管理，制定KPI指标（事先认同的、能量化且可测量的值），实行方针目标管理；二是安全确保。公司老总特别重视安全管理，“安全不计成本”，凡是确保安全的投资一报就批。同时，开展了安全无灾害活动、一日安全员活动、三级安全点检活动、每日安全员制度活动、员工提安全提案活动；三是品质向上。建立工序内决定品质理念，对各种异常实施“变化点”管理；四是成本减低。提出改善收益目标；五是生产向上。看板管理刚刚开展。目前物流、设备保全科长的压力最大，主要是工作任务的不确定性，与流水线
生产作休时间不一致的原因；六是人事人才开发。每年对员工组织评价，决定下一年度的职务和工资待遇。决定开展创意工夫活动和QC小组活动。从培养人的角度自己发现问题自己改，围绕自己本岗。每月一个创意工夫大会，专家评分，然后评价、推广。从部到公司，层层向上推。为支撑TPS持续改进，搭建一套“对努力工作者给予回报”的人事制度。形成企业与员工同舟共济；七是建立新教育体系。通过开展不同职层的教育，使各职层能力不断提升。下一步总体设想是：靠文化支撑推进TPS。
××从企业家协会角度，介绍了有关情况：××企业家协会正在推行管理创新活动，××夏利的TPS项目是备受关注的项目之一，是推进TPS的示范单位。选择这个企业考察是最好的选择，因为他们也是一个老国有企业的基础。我刚刚考察过很多企业，与这个企业相比较，现场管理的水平差别太大了。
3.三问，由我方人员提问题，与企业人员座谈。
××丰田总部企业管理部和夏利公司发动机分公司人员根据我方人员提出的“如何在建筑施工企业学习好TPS的问题”（做出回答：TPS首先是一种理念，对任何工作的改进都是适应的。比如工期问题，制造企业也面临工期问题，也面临条件变化问题，管理就是要控制这些变化。TPS听起来简单，但用起来特别难。很多事情与你想象的总是相反的（日本人的思维方式与解决问题的方法与我们不同）。比如特别突出的是：一个工人发现问题，可以把整条生产线（甚至全厂生产）停下来，以暴露问题和解决问题。丰田是从环境角度考虑问题使其不出事。丰田不追究责任，而是首先分析为什么有问
题。总体来讲，要让基层的人员说实话，把问题暴露出来。丰田是一级比一级能力强，是逐级干出来的。最大的体会是：下级给上级干活儿，而不是反过来。上级想下一步的活儿（即：上级做策划、计划，下级去做，下级对上级负责）。
三、学习感受
1.××夏利汽车股份有限公司内燃机制造分公司原为国有企业，后改制为国有控股公司。改制后，为适应市场竞争的需要，公司果断改变了原有管理模式，引进了丰田汽车公司成熟的管理理念，经过三年不懈努力，公司正逐步接近丰田公司的管理水平，达到“国内领先，国际一流”的目标。管理的创新首先在于观念的更新。该公司总经理提出，要用“真信、真学、真懂、真干、真坚持”的态度对待引进的管理模式。首先是要“真信”，总经理曾经在××丰田合资公司从事过管理工作，亲自体会到丰田管理模式所创造出的效益，坚持推广丰田管理模式，向管理人员灌输丰田管理理念，在管理中按计划实施丰田模式，逐步让管理人员接受新观念。只有管理人员观念转变了，“真信”了，才能“真学、真懂”丰田模式的内在精髓，从而达到“真干”，将丰田模式准确而不走形式地引进公司管理，才能“真坚持”。
2.任何管理都是一项艰巨而又复杂的系统工程，虽然丰田模式是现成成熟的理论，实施起来也并非容易，不是一朝一夕的事。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。它直接
反映出工厂的全部动态，对生产过程中存在的问题充分暴露。丰田模式的管理思路之一就是暴露问题，找出解决方法，持续改进。展板展示出一整套科学管理体系，内容丰富，具有针对性而不流于形式。管理是一个系统、综合性工程，各项管理措施相互依赖，相互制约。丰田管理模式以目标管理为中心，配套诸如培训管理、人力资源管理等支撑管理体系，各项管理密切联系形成整体，不能割裂。最大的体会是，他们一旦发现问题，及时发布指令，不推委，不讲原因或理由，马上办理。
3.引进任何一种管理模式决不能生搬硬套，有许多企业学习丰田管理，该公司比较成功，但也有不少失败的例子。究其原因在于是否真正掌握这种管理模式的内在本质。建筑企业引进这种管理模式，更要充分把握自身的特点，将丰田模式的原理应用于具体实践。建筑业与制造业有相同之处，也有不同之处。相同之处如，都是在某一计划时间内制造出成品，制造成品过程都可以分解成行业中基本相同的工序，产品成本都是由工料机组成等等；不同之处，是建筑企业流动性大、环境复杂，而工厂相对稳定、环境单一，建筑业产品是单次的，工厂产品具有一定数量的重复。建筑业与制造业既有共性，又有特性，这就决定了丰田模式能够应用于建筑业，但不能照搬，需要因地制宜。
4.要进一步贯彻落实公司领导对精益管理推进工作有关指示和专题座谈会议精神，以精益项目文化和精益安全管理为切入点，保持与施工现场管理现状、现行管理制度和施工企业特点紧密结合，按照在思想、资源保障、组织领导、考核评价和建立有关信息平台
上到位的要求，分步拓展，动态优化，注重实效，持续改进。课题研究及试点工作要与管理体系运行、项目标准化建设等工作相融合，结合自身管理实际，扎实推进。在试点项目部，先要运用精益管理的思路和方法，按照项目标准化要求，推动落实达标；并以此为基础，通过精益化研究，使试点项目有关管理水平取得进一步提升。
二O××年×月×日
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