市场总监工作总结2
第二年年度个人工作总结
消纵即逝，仿真实训的第二年马上要结束了，相比于经营的第一年，很多东西都已经有好转，很多流程的东西已经比较熟悉，能比较流畅地完成所有工作。以下是我对本年度的工作总结：
第二年的伊始，由于我的失误，我们第一季度拿不到一张订单，除了公司运作出现困难，我的心里真的一点都不好受，假如不是我的失误就不会这样了。当时也想了好多，怎么样才可以挽回这一季度没有订单的损失？厂房租金、工人工资、水电，这都是一大堆开销，我们要怎么度过这个难关？是要继续生产，还是停止生产？假如我们继续生产，就意味着要采购，这样会用掉更多的流动资金，生产出来了，又是库存，到最后，整条资金链会变得很紧张，甚至会断。假如我们停止生产，我们会白白地花掉很多钱。最后，我们决定拼一下，继续生产。我决心，我要在下一季度拉回双倍的订单，要把所有损失都填补回来，人家两个季度的事，我要一个季度做完。到了第二季，我们接回了98000的订单，成为生产商之最，把所有的空缺都补了回来，第二季度净利润为3000000多万，扣掉第一季度的亏损，我们两季度盈利1900000多万。这一点，到现在为止，我还是觉得很欣慰，因为我把所有东西都补回来了。
此外，我还对营销总监这个职位作了一些总结，这也是营销总监论坛中我的一部分发言内容，如下：
（1）作为一名市场营销专业的学生，作为公司的市场总监，我认为这一点在整个营销过程中最为紧要。在熟悉整个市场的运作规则的前提下，要将我们的触觉投向我们的市场，即渠道商，及时了解渠道商需要什么产品，什么时候会升级门店，这一切都直接影响到我们下季度的销售。关于这点，我认为提前一个季度去了解多个渠道商的经营情况，再按照整体市场情况制定下季度销售计划很必要。（2）有敏锐的市场触觉，了解市场需求状况后，我们要预测市场，如何预测市场也是一门学问。市场是一个整体态势，市场预测得不准确，就会放大牛鞭效应带来的一系列后果，它直接加重我们供应和库存的风险，扰乱我们的计划安排和营销管理秩序。为了妥善规避牛鞭效应所带来的风险，我们公司从生产、销售到
库存管理都下了一定的功夫，如：提前一个季度、尽可能准确地收集和分析市场需求信息；拍订单的时候，不把产能全压到大订单上，从而分担由于拍不成订单而带来的风险；此外，每季度的采购和生产都尽可能按照订单来做；最后，通过尽可能不多产、准确掌握库存情况等方法做到尽可能少积压产品，避免积压流动资金。
（3）企业战略是企业发展的指引，制定合适的战略计划对企业而言尤为重要。正确的企业战略必然是对企业资源和能力盘整后，基于现实市场状况和经济环境所作的正确选择。在公司建立之前，我们制定了总战略，例如：在经营的第六年实现怎样的目标关于上市，购置多少条生产线，盈利多少等。
同时，市场是变化的，企业的战略也必须紧跟市场步伐，切合公司的实际需求。仿真实训中，一开始，我们只有1500万，买一条生产线至起码要1000万，我们要用剩余的500万去创造更多的利润，我们要怎么把公司壮大？在运营过程中，工人工资、水电、租金等都是一大笔花销，怎样把剩余的资金充分利用起来。市场是进步的，市场需求也会随之变化，在激烈的竞争中何时购置生产线，何时产什么产品，关于这一大堆问题，在每年初、每季度末，我们都会在原有战略计划的基础上作出调整。
扩展阅读：一个营销总监市场总结启示录2
一个营销总监市场总结启示录
本人有幸加入了四川XX酒业有限公司运做公司瓶装酒在市场的启动。通过自身的运做和对全国白酒市场的了
解，并结合公司实际，有得也有失。现就针对一个新品的市场启动，结合自己实战运做进行一个总结。以飨同行业者，共同分享。
在总结之前要了解一下我所就职公司的实际情况：
公司的前身主要是以原酒为核心的销售模式。市场虽然在萎缩，但是由于老客户/大客户的存在，日子过得也还可观。公司目前方向是以原酒为销售中心逐步向自有品牌瓶装酒发展；品牌产品市场处于刚启动的阶段；公司优势应该有两个：一个是产品的品质；一个是公司老板拥有的现代市场发展的思想。其他几个方面由于准备不是很充分或不具备优势，在此就不一一列出了。我开始在运做时，瓶装酒的市场运做基本上处于零的状态。总结一：须有一个明确的时间规划作为整体工作的指导。凡事预则立，不预则废。
在开始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一个发展不同阶段的时间规划。是一个中短期要达到的目标。同时也作为发展的考核依据和工作评估的尺度。建立的标准应该是一个中期为三年的规划。我们把它分为三个阶段进行分解。以每个年度单位为一个阶段，进行滚动式的发展时间设置。要明确规定三年后可达到的目标并按照每个年度进行分解。如：市场拓展的区域数量排名；或者明确的销售额；或品牌建设达到的覆盖范围等等。如：三年后XX酒在X、Y、Z、等目标市场进入前10名；销售额在8000万；品牌进入二类品牌的前3名等等。都是一个可以衡量的参数。
第一个阶段是关键的一个阶段。因为此阶段是决定以后两个阶段的方向是否正确，准备工作是否完善，指定的战略分解后的策略是否可行等等。一旦方向性错误，将导致毁灭性的后果，因为要细分崇尚行动贯穿在销售的每一个环节当中。同时，也是细节/关键点涉及最多的，比较费力的一个阶段。大致工作如下：1.公司领导应该作出企业的战略方针；2.根据战略方针作出的企业经营方针；3.针对以上两项作出的企业营销方针；4.依据营销方针分配企业的各项资源；
5.针对分配的各项资源设置企业的各个细项模块；
6.所谓模块式的资源指的是如，人力资源、产品、市场营销、管理等等；7.以细节的方式/理念贯穿于各个模块之间，串联起来就是企业的系统管理。
在此阶段对时间的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是满盘皆输。一年分为四个季度、一个季度分为三个月、一个月分为四周、一周分为七天等要按照这样的方式进行细化。并且要对每个模块进行时间的限制，在此时间的限制内完成各个模块化的建设，否则会影响后面各个细项和整体的推进。如：
人力资源的建设：在三个月之内建立一支适合企业的营销团队。考核的目标为：团对的整体营销思想、行为符合企业的文化价值观；熟悉公司的营销战略（针对中层）、营销策略（员工）；熟悉公司的关于营销方面的各项政策和管理的各个衔接点；熟悉工作的流程和岗位职责，及工作方法要领；每个员工可以独自的开展工作并进行效果实施评估；为此考核目标的顺利实施，公司的时间安排如下：
酝酿初步的岗位、人员需求，对相应的能力要求进行明确化；2天选择合适的发布方式进行有效的发布、接收简历、甄别；14天根据甄选出的人员进行初试、复试，并进行职位需求的对号入座；4天培训后再进行筛选，标准是符合公司需要的，可能不是最优秀的；7天选择留下来的人员进行再培训；7天面对面的进行模拟实战演练；3天制定月计划进行工作实战及验证；30天
整合、调整；10天
这里需要解决的一个问题是：新员工每天的培训薪资按照10元/天标准计算。
第二的阶段是公司发展的第二年。是承上启下的一年。主要是执行第一阶段的方针、策略、和各个环节的步骤。第三个阶段是公司第一个三年规划的最后一年，是攻坚阶段。完成各个目标的最后阶段。也是第二个三年规划的起始阶段。
这个阶段的指导思想：
在市场的启动的初始阶段，不能以系统的方式进行运做。这样会使企业陷入管理的黑洞，加大管理负担和市场启动的速度。正确的做法应该是建立模块化，按照模块化进行运做，分而治之是上策。在初始阶段要加大数字化在各个目标的详细应用，尽量要用财务数字进行描述。不能用笼统的文字叙述打太极。
对于时间或者模块化的管理应该用明确的、简单易懂的方式进行。如：目录图、鱼刺图等。并用文字进行描述。图略。
营销团队建设：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平。
市场的启动：在XXX时间段内完成，经考核达到XXX样的水平，相应的资源和人员XXX时间内到位。产品开发：在XXX时间段内完成，经市场测试达到XXX样的水平。总结二：团队建设
一、关键点是选择合适的人。选对了人就是选对了助手，可以事半功倍。选错了人，就是领导的失误。怎样选到合适的人呢？
1.不能以领导的经验/主观意识/爱好作为选人的标准；2.应该为企业建立一种可以执行和量化的价值观：3.用价值观作为选人的客观标准，以四种方式进行对待；3.1认可企业的价值观，有能力的大胆使用；3.2认可企业的价值观，无能力的可以培养使用；3.3不认可企业的价值观，有能力的改造/利用；3.4不认可企业的价值观，无能力的进行淘汰；
二、重点在团对的文化建设，可以用VIE理论进行阐述。
1.每个营销人员对自己进行重新定位，不破不立。弄清自我的需求于期望。2.把报酬于绩效联系起来。
要让销售人员自己明白，什么样的行为将导致什么样的报酬。3.考虑报酬的价值。
设定一个合理的价值表现形式，报酬不一定就是金钱。它是教育、培训、知识、提升晋级等的一个综合体。三、合理的薪酬待遇体系。薪酬待遇体系的设计可以和企业在不同的阶段性的目标结合起来。
四、培训：培训是一个非常重要的环节。没有不合格的员工，只有不合格的领导。我的观点是，适合一个企业的员工不是招来的，而是培训出来的。包括他们的心态，价值认同感，销售流程和方法等。在此我很赞同适合业务员的培训教材是，魏庆老师的动作分解。其实，不一定会教会业务员怎么做，或者做什么。我们只要掌握这个思想的流程就足以了，加上知识、经验、演讲能力，每个人都是一个培训家。作为每个营销总监会按照自己的方式方法进行培训，从而甄选符合企业的营销人员。
在此我们可以把项目管理的方法应用的培训之中。输入（新员工）---工具、技术（通过设计培训的过程和具体话述、动作等）---输出（符合公司需要的营销人员）指导思想：
要对关于人力资源过程的每一个细节进行控制，一一落实是比较好的方式。即对员工负责，也对企业负责。公司提倡以人为本，关键是公司提成以什么样的人为企业的根本。这个本的前提条件就是公司以什么样的价值观为标准而甄选的人。在此，我们需要避免一个误区。就是为了工作而培训，在实战中培训。不是为了培训而培训，不至于培训出来一群书呆子，反而抹杀了原有的底气。总结三：产品、产品线、品牌。
对于白酒同质化的今天，消费者更多的是在关注什么？个人认为不是品质而是口感。当然一个好的口感的酒首先要具
备好的品质。对于XX酒要对消费者进行细分；分清那些消费者在乎品牌：是那些送礼的、高级行政的、公关行为的。那些消费者在乎口感：是城市中的工薪阶层，包含部分的白领。那些消费者是为了喝酒而喝酒的：是以县级为单位向乡、镇辐射的通路阶层。
首先，基于上述分析，产品/产品线应该开发2-3个系列。一个系列是以县级为标准的向乡、镇进行辐射的流通品类，特点是不追求高品质、只追求市场销量于份额的多少。关键因素是价格与促销力度的投入。一个是以口感为基础的产品系列，特点是针对不同区域的消费特色开发不同的口感的产品切入当地市场。一个是品牌为基石的品牌建设系列。其次，品牌的形成应具备以下一个条件：1.多频率的广告媒体宣传。2.市场销量大的产品，且有一定的消费群体。3.时间的堆积在消费者头脑中的印象。因此，对于现阶段的品牌建设不宜在大范围内建设，只能在局部地区建设。并且要通过广告媒体的宣传比较好。
再次，需要针对不同的系列，不同的市场，设计合理的渠道，选择合理的渠道。快速把产品变为商品。如：
公司开发三个产品线；一个是以品牌为基石的X藏、X醇系列，价格空间应在100元以上的产品。一个是以口感为基石的基于中产阶层消费的产品系列，价格空间应该在35---80元之间的。一个是以流通渠道为销售的系列，价格应该在35元以下。
性质产品价格渠道促销形象消费人群品牌系列XXX100元以上礼品高档LOGO高级
产品系列XXX35元-80元餐饮地级市县品尝为主LOGO中级销量系列XXX30以下流通为主，县乡镇小礼品，返利无普通指导思想：
以品牌系列作为旗帜进行宣传；以销量系列带动通路销售；最终以产品系列打造公司整体形象。具体方式为：以销量系列入市打通通路后，塑造品牌，整合网络。或者以品牌宣传为主，建设通路。切记以中层产品为主，这样是不会有所作为的。
对于一个新上市的品牌而言，单个的品类在招商的过程中，通路较为狭窄。应该在品类的拓展上多开发几个系列，便于不同地区，不同经销商的选择。这里的关键点是各个环节促销礼品、措施的准备服务的到位。
在产品、利润、品牌的推广方式应该调整如下：作为一个营销人员如果以低价的产品做销售，还不如不做呢。我们要保持产品利润的最大化。在品牌推广方面选择品牌线的产品进行推广。不能以其他两个系列进行推广。要保持公司品牌理念在宣传中的一致性和带动性。如：
在招商政策中应体现出，品牌类项的广告投入的明确方式。而在其它两个类项里则不不投入。在市场投入方面，同理如此。只是比例不同而已。总结四：市场的划分与招商
启动上市的一个新品牌，一定要明确是自己运做市场还是借助分销进行市场的开拓。如果是自行运做市场，市场选择川内为佳。借助公司在当地的短通路，可以达到快速启动市场的目的。如果选择分销就要以川外为好，借助于“川酒”的大品牌进行招商，适合于一些地区内的地产酒竞争激烈，无利润可言的前提下选择外来品牌。反之，已然。具体明确是地级市还是县级不是重要考虑的，只要明确方向即可，应该是可以实施的就可以。
在市场招商方面，更应该注重细节化，让营销人员一目了然。经销商一目了然。对于各方案的细节控制要明确化。政策细节化、实施细节化、兑付细节化。
在市场的运做方面，企业不应该认为的提前设置一些条件，而是在市场启动后再谈条件。产品和商品是有区别的。只有在市场上流通的，消费者可以买得到的产品才叫商品。否则还是产品。因此，想方设法使商品流通才是招商的核心内容。在产品2-3个系列中，选择其中的一个系列为突破口。进行大力度的招商。在市场的广告宣传上，和在促销的力度上都可以进行爆破式的运做。如：
选择以品牌为主的系列进行招商的突破口。加大在市场的投入力度。对公司的优点表现在：高举低打，提高经销商的进入门槛认识，向下延伸。可以刺激经销商对企业/产品的认识；
给销售人员以适当的信心；带动其他两个系列的分别招商；
不影响其他系列产品的市场保护运做；等等。总结五：渠道
在渠道上面一定要有一个清晰的定位。不能摸棱两可。
当白酒高度同质化后，价格、产品包装的雷同，促销的陈旧通用，已经显示不出来差异化的基本特征。剩下的可以做为竞争方式的就是企业营销渠道的建设。其他三项可以在短期内进行快速的模仿于跟进，可是一个良性运行的渠道，竞争者不可能在短期你进行复制。如果强行复制，那么付出的代价远远超出企业的财力负担。XX酒业而言，针对即定的3个系列的产品，制定不同的市场区隔，进行具体的操作。以品牌为中心：在城市运做，渠道以独家销售为主；以产品为中心：定位在中产阶层，渠道以选择性销售为主；
以销量为中心：定位在县乡镇销售，渠道建立应该以宽度为主，即多家平行销售。
在经销商的选择上，经销商的重要性和渠道的设计宽窄度有密切的关系。当我们选择独家销售时，对经销商的选择就显得由为重要。当我们选择多家平行销售时即宽度销售是，这个时候经销商的选择可以说不是很重要的评估。总结六：沟通与管理
为什么我把管理与沟通放在了最后总结呢？这是因为当模块化一旦确定并执行后，这个时候管理和沟通就显得由为重要，是整个过程的设计师、指导师、控制师，是一个高屋建瓴式的高瞻远瞩规划师等等。沟通应该分为三个环节：管理的垂直沟通；政策、制度的执行认同沟通；内外沟通。顺序就是先有沟通，后有管理。
管理的垂直沟通原则是层级沟通，按照内部职能结构进行的上下级沟通。主要目的是要树立不同职能结构的权威和执行力度。通常是以个人沟通或部门沟通的形式出现。
政策、制度的执行认可沟通原则是合理的并被认可的。对于某个目标和任务达成广泛的一致性的沟通达成认可，立即执行。制定相应的奖罚措施。通常以会议或讨论的形式出现。
内外沟通的原则关键就是一致性，及时性。控制的要点就是设立一个接口，通过这个接口连接内外的沟通。管理的本质是对人的管理，核心是流程的管理，表现是制度的管理。是通过管人达到理事的目的，流程是教员工做正确的事情，制度是防止做错误的事情。人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事的准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼，斗能力，这个时候如何能够作好执行呢？
还有一个重要的因素，领导者的素质决定了管理水平的高低。在企业中，只有不合格的领导，没有不合格的员工。我认为制度第一，总经理第二是个很好的意识。不要追求特权化。一旦有了特权化管理就有了漏洞。也是在这个时候，当我们把各个分开的模块化，整合起来就是系统化的管理。
当然作为一个营销总监总结的事情远远不止上述几项，还要很多要总结的，在此就不一一赘述了。以上观点代表本人个人观点。如有不同观点的我们可以进行讨论。
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