中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》
中国铝业公司《深化运营转型促进管理提升为做强做优创世界一流提供坚强保障》
在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。
一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理
201*年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。
面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。
通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。
金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。
在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在201*年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。
尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。
二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理
中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。
运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：
（一）点面结合，立体推进。
我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自201*年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
（二）三轮驱动，系统推进。
我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。
（三）上下互动，协调推进。
我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。
总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。
转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
（四）固化模式，复制推广。
世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。
经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。
第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。
第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。
第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。201*年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会
在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：
第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。
第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。
第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。
第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。
第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。
第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。
下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。
扩展阅读：中国铝业公司总结管理提升活动上半年工作
中国铝业公司总结管理提升活动上半年工作
中国铝业公司
今年3月以来，根据国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革[201*]23号）的安排部署，中国铝业公司（以下简称中铝公司）迅速行动，通过营造氛围、制定实战方案、重点突破和协调推进，各项工作已经初见成效。为更好推进管理提升活动，中铝公司对上半年的主要做法和成效进行了如下总结：
一、主要做法
（一）深入学习，广泛动员，深刻领会管理提升活动的内涵。中铝公司结合自身特点，对国资委管理提升活动的主题进行了深入解读。
1.“强基固本、控制风险”，是管中铝公司根本的事。中铝公司运用运营转型的工具和方法，在运营系统、管理架构、理念和能力方面设定具有挑战性的目标，组织系统诊断、科学设计、跟踪实施、持续改进，夯实企业生存和发展的根基，防范和消除持续健康发展的风险。
2.“转型升级、保值增值”，是管中铝公司发展的事。放眼世界一流，结合公司长远发展，实施战略转型，通过运营转型实现管理提升是实施战略转型的根本支撑。通过管理提升，促进公司发展方式、盈利模式和运营机制的根本转变，确保公司在战略目标实现的过程中，实现国有资产保值增值。
3.“做强做优，科学发展”，是管中铝公司长远的事。在战略转型的过程中，注重机制建设、人才培养和科学的方法，在构建中国铝业业务系统（CBS）架构（以下简称CBS）的基础上持续创新和优化技术、产品、产业、机制、人才的升级，持续创造一流的业绩，最终实现做强做优、世界一流的目标。
（二）统筹规划，深入研讨，形成实施管理提升活动的实战方案。按照“着眼长远，协调推进；整体规划，分步实施；明确目标，重点突破”三个原则，公司经过统筹规划，多层次深入研讨，形成了实实在在的管理提升活动实施方案，为管理提升活动的有效推进提供了保证。
1.目标量化具体，明确提升方向。在树立“实现一流机制、一流团队、一流业绩”这一长远目标的基础上，进一步明确了3个具体目标，一是构建CBS框架，确保能源效率模块在氧化铝、电解铝企业有效运行；二是建立CBS核心组和支持组成员队伍，使核心组成员达到40名，支持组成员达到300名；三是运营转型（管理提升）覆盖所有实体企业，实现转型收益10亿元。
2.任务明了清晰，明确提升内容。为增强操作性，从总部、各板块公司、各实体企业三个层面清晰分解任务。总部各部门重点做好顶层设计、项目管控、协调推进，为板块公司和实体企业提供支持；板块公司围绕公司目标，结合自身特点，主抓所属实体企业深化运营转型（管理提升）工作，制定本板块管理提升活动的实施方案(纲要)，并组织实施；企业层面要按照本方案的要求制定本企业的实施方案，并组织实施。
3.措施具体、要求严格，明确提升行动。从理论学习、技能培训、管理机制、舆论宣传、信息化建设等方面制定了详细的措施；从组织领导、全员参与、工作落实、沟通和报告制度等方面提出了严格的要求。
（三）立足当前，深化提升，把深化运营转型与开展降本增效专项行动有机结合。
为积极应对严峻的市场形势，中铝公司结合深化运营转型，开展全面降本增效专项行动，细化对标管理，做到从纵向比与企业历史最好水平有进步，从横向比与同类企业竞争有优势。铝板块围绕运营转型，优化生产流程，围绕“双百亿”专项活动，降低财务费用，围绕资产盘活和辅业改革，为控亏增盈做贡献，实现减亏18亿元。铜板块围绕苦练内功加强管理，逐级分解责任，实现三项费用和生产成本在年初预算的基础上分别压缩10%和5%，实现增利4.8亿元。采用正向激励为主的考核激励政策，调动了全员积极性，有效缓解了市场不断下行给企业带来的巨大压力。
（四）突出特色，抓住重点，采用重点突破与全面提升相结合的方式，协调推进提升活动。
运营转型是中铝公司强化基础管理、促进管理提升的特色，从201*年开始至今已经在24家企业全面展开，并取得了显著效果。本次管理提升活动，公司结合目前国际国内的经济形势和企业的实际情况，做到了突出自身特色，抓住关键环节，兼顾全面提升。
1.已开展运营转型的企业。按照运营转型“五步法”开展工作，同时与“降本增效转型行动”紧密结合,在回顾、总结、分享运营转型经验的基础上，重点做好巩固深化企业运营转型的有序拓展工作，确保了管理提升取得实效。
2.尚未启动运营转型的企业。按照公司控亏增盈、降本增效的要求，结合国资委管理提升活动的精神，结合企业实际运营需要和特点，通过全面对标，查找差距和短板，突出重点，明确有效措施，不等不靠迅速组织实施管理提升工作。
3.中铝公司层面。重点选择矿山管理、采购管理、投资管理、现金流管理等开展运营转型，按照准备、诊断、设计/计划、实施和固化五步法开展工作，目前正在系统推进中。
4.各专业领域。由各专业管理提升组按照公司的统一要求和部署，已经开展全面诊断工作。
二、上半年的工作成效
一是领导认识提高，亲力亲为成表率；二是相关企业在体制、机制上大胆探索，把价值管理纳入视野，使企业的管理实现从价值链的端到端的管理；三是员工感受变化，学习、运用运营转型工具方法发现问题解决问题成为习惯；四是企业对深化运营转型，促进管理提升的需求强烈，推广速度加快；五是CBS系统已初具雏形，初步探索出了构建CBS的工作程序及21种工具，现场管理、设备管理、能源管理等7个功能模块的构建顺利；六是取得了实实在在的收益，经严格按照公司运营转型收益核算的指导意见计算，1-5月份企业的收益达到2.4亿元。
在总结上半年工作的基础上，公司下半年将依据管理提升活动实施方案的安排和部署，狠抓落实，围绕管理提升活动主题，在CBS能源效率模块的开发和运用、重点领域的提升、专业领域的协调推进等方面，结合公司控亏增盈专项行动，从能力建设、机制建设、项目管控、氛围营造等方面系统开展工作，确保管理提升活动的各项措施落到实处，取得实效，为公司应对当前严峻的市场形势，实现长远发展战略提供坚强的保障。
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