精细化管理工作汇报201*年1-10月份
精细化管理工作总结
（201*年1-10月）
一、我矿精细化管理工作目前所取得的成效
今年110月份以来，我矿精细化管理工作从基础管理入手，进一步夯实了“四项技术”工作的落实，强化了“三项制度、岗位描述”的执行及考核。实现了“三项制度”考核的全员覆盖。
1、强化了“三项制度、岗位描述”考核工作的双项确认为进一步加强管理人员的走动巡查及对员工“三项制度、岗位描述”的考核工作，强化走动巡查及考核工作的不断深入，使考核更具科学、时效，精细化管理办公室对员工《“三项制度”执行手册》填写内容进行了完善。使走动管理人员在考核员工“三项制度、岗位描述”后与员工进行双项签字确认，不但便于管理人员对员工考核的历史记录进行查阅，同时也确保考核结果的更加真实有效。
2、加强了“四项技术”工作的有效应用
今年初，我矿精细化管理办公室从“四项技术”的“编码”管理的应用着手对全矿各办公用品、机电设备设施、一通三防等相关内容进行了全编码管理，并在全矿各单位全面推开，同时组织编写了《晓明矿编码管理说明书》一书。
另外，我矿在副井下至N2乘人索道沿线增设了管路管理牌板、电缆小线标志牌、加密了动力电缆编码间距、增设了乘人索道“标准乘坐看板”及禁止摆动等相关标识。
3、今年1-10月份精细化管理办公室人员共入井检查510余人次、地面检查200余人次，抽查各单位走动管理人员800余人次，抽查员工“三项制度及”岗位描述“执行情况1500余人次，量化考核扣分533分。
二、存在问题
1、各单位“三项制度、岗位描述”的发展还存在不均衡状况，特别在“安全确认”的执行上存在不细、不认真等现象。
2、“四项技术”有待进一步完善，目前，“四项技术”工作在我矿已得到全面完善，但在一些地点和单位还存在盲点，特别是在“标识及定置管理”等方面。
3、在5E全生命周期的管理上缺少一个科学、完善、系统的切入点。
二、下步工作重点
1、精细化管理6S标准的逐步完善，做好七步流程的升标工作。
2、“四项技术”工作应继续强化，逐步扩展“五项技术”的管理。完善编码技术的全面应用及系统软件的开发，在现有编码管理的基础上全面实现物品的全编码工作。
3、强化岗位价值“433”模式与6S标准的有效结合，真正实现绩效考核及三工转换到岗、到人。
4、进一步完善井上下各种安全标识的应用及管理，加大看板的管理工作。
1）在完成副井下N2乘人索道下部沿线管路，N3七层回风中巷“管路管理牌板”的基础上，逐步实现井下所有管路“管理牌板的安设工作。
2）在完成副井下N2乘人索道下部沿线、N3七层回风中巷“电缆编码标签”的加密工作基础上，逐步实现井下所有主要巷道的电缆编码标签的加密工作。
3）电缆小线“标志牌”的安设工作，在完成副井下N2
乘人索道下部沿线、N3七层回风中巷“电缆小线标志牌”的基础上，逐步完善N2七层、南三采区、南四沿线的“电缆小线标志牌”的安设工作。
5、寻找5E管理的切入点，完善全生命周期的管理。
晓明矿精细化管理办公室
201*-10-21
扩展阅读：201*年1-3月精细化管理工作汇报
201*年物资供应公司第一季度以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理工作汇报
集团公司精细化管理领导小组：
物资供应公司根据集团公司工作要求，继续全面深入开展精细化管理工作，统一员工的思想认识，进一步深化精细化管理工作。现将我单位第一季度精细化管理工作汇报如下，请审阅。
一、年初结合我单位上年度的精细化管理工作情况，制定物资供应公司以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理实施细则，修改完善了供应公司以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理工作组织机构，明确领导及各岗位的工作职责，细化工作标准，严格考核办法，加大考核力度。以“细”字为起点，做到细致入微对每一岗位。每项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将班组核算的触角延伸到全公司生产经营的各个角落。制定了《物资供应公司以班组核算为载体以成本管理为中心的精细化管理补充办法》、《物资供应公司劳保发放规定》、《物资供应公司各科室负责人6S考核规定》、《物资供应公司生产成本核算管理办法》、《物资供应公司节能减排工作计划》、《物资供应公司材料回收复用、修旧利废、验收考核奖励办法》、《物资供应公司员工工时点计件工资管理制度》、《物资供应公司车辆管理制度》等，通过一系列的规章制度，规范了员工的工作标准，从而牢固树立“人人都是经营者，岗位都是利润源”的思想意识。
精细化工作开展以来公司着重抓“两个定额”的管理工作，尤其是工时点定额工作全面在生产工人中推行，极大地提高了一线工人工作的积极性。公司及时总结、修改、完善工时点定额，随着产品结构的变化，我们从产品的工艺、小改小革等方面着手；对部分产品的工
时定额及时调整，重点对定型产品（配件），非定型产品的劳动定额材料消耗定额进行修改将图纸、材料、工艺、工装、电耗、辅助材料等加工生产所需的各项内容进行分解，测定出所用的时间、材料、电耗各工步的定额，一式叁份，生产技术科一份，公司考核小组一份，生产加工车间一份，生产车间根据公司下达的派工单、劳动定额表、材料消耗表进行加工。并定时在车间公示栏中公示，确保工时定额的公正、公开、科学合理，受到了员工的好评。员工当天个人的劳动成果真实地反映在岗位测评表（A卡）中，并对产品的数量、质量、“6S”行为以量化的形式表现，真正体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则。其次是材料定额在生产经营中的细化，将材料消耗细化到各岗位，不能细化到个人的放在产品项目负责人身上，反映到岗位测评表（A卡）中；考核中把材料超耗、节约落实到实处，进行兑现。通过以上工作的进行，员工关心车间安全生产、产品质量的人多了，产品质量有了明显提高，工作效率也大幅提高，车间的工资分配更加趋于透明、阳光、公正、合理。
二、细化成本上下功夫，年初认真制定各项计划和相应的费用指标，通过大家的共同努力将各项费用指标控制在计划之内，最大限度降低了成本和减少了相关费用。
（一）加强6S考核力度：细化工作标准，每位员工每日填写A卡，核算员每日根据A卡填制B卡，记录当天的工作任务及材料消耗，C卡每10天进行小结，月底汇总C卡、填制D卡，并为绩效考核提供数据和依据。1-3月份应出勤3339天，实际出勤3303天，应得分15900分，实得分15762分，扣减分138分。
（二）能源消耗情况今年13月份：
1、电力14.68万度,与去年的12.34万度同比增加2.26万度，
上升18.31%。（上升原因：机修公司新增托滚生产线）
2、柴油2.48吨,与去年的2.378吨同比增加0.102吨，上升4.3%。
3、汽油1.07吨,与去年的0.9932吨同比增加0.0768吨，上升8%。
4、自用煤434.34吨,与去年的428.78吨同比增加5.56吨，上升1.2%。（增加原因给三完小供暖时间增加）
5、水800吨,与去年的1319吨同比减少519吨，下降39.35%。（下降的主要原因：年初机修公司对锅炉的管道进行全面维修，“跑、冒、漏”等问题得到了解决。）
201*年13月份综合能耗折标煤333.48吨，与去年同期的326.37吨标煤同比增加了7.11吨标煤，上升了2.2%；与计划的308.82吨标煤相比增加24.66吨标煤，上升8%。
（三）、物资供应公司成本、费用完成情况1、经营收入580.68万元。
（1）对外销售收入449.05万元，其中：鱼卡公司433.63万元，扣除上交鱼卡收入17.35万元，计431.70万元；
（2）本期返还城建税16.36万元；（3）其他业务收入14.57万元；
（4）设备租赁费66.42万元，其中：折旧费47.16万元，管理费3.94万元，由安全费用支出设备租金15.32万元；大通煤矿61.63万元，提升公司4.79万元；
（5）内供材料管理费34.28万元；
2、成本费用：发生各项成本费用支出577.01万元。（1）外销材料成本428.31万元。（2）其他业务支出1.78万元。（3）管理费用87.83万元。
（4）租赁设备提取折旧费41.75万元。
节余费用36687.91元，上年同期累计节余费用3.89万元，同比减少0.22万元。
3、物资采购：采购生产物资1790.88万元,同比增加395.74万元。
4、物资配送：配送生产物资1358.88万元，上年同期1301.83万元，同比增加57.05万元，增长4.38%。其中专项物资244.71万元，上年同期110.38万元，同比增加5.80万元。
为鱼卡公司配送物资415.89万元，上年同期246.27万元，同比增加169.62万元。
为背斜区配送327.46万元，上年同期361.35万元，同比减少33.89万元；
为向斜区配送452.23万元，上年同期431.30万元，同比增加20.93万元；
为提升公司配送12.80万元，上年同期10.24万元，同比增加2.56万元；
供货率：大通矿区计划配送物资品种3367种，实际配送物资品种3302种，供货率98.07%；鱼卡公司计划配送物资品种907种，实际配送品种868种，供货率95.70％。
（四）、机修公司成本完成情况
1、产值：201*年1-3月计划产值308.9万元，实际完成产值314.45万元，超出计划5.55万元。
2、收入：1-3月份计划营业收入308.9万元，实现营业收入309.96万元，超出计划1.06万元，完成计划的100.5%。3、利润：1-3月份实现利润9.27万元。
4、目标成本：1-3月份目标成本计划为一元产值一元成本，
实际每元产值的成本0.947元，较计划下降0.053％。
5、全员工效：1-3月份全员工效计划425元，实际全员工效647.68元。
6、产销率：本期计划产销率为95％，实现产销率100.82％。7、货款回收率：货款回收率计划为100％，实际货款回收率为100％。
三、设备的租赁管理
年初修订了《物资供应公司设备租赁（站）管理实施细则》明确领导班子和各岗位的工作职责。要求相关人员从今年元月开始对所租赁的设备进行跟踪检查服务，及时同生产单位领导和相关部门沟通交流，反馈信息。相关人员做到定期到井下现场检查设备租赁使用情况，对一些闲置设备和损坏设备及时调回，确保井下的生产设备正常接替。
四、成本费用分解与责任落实
（一）、公司负责人成本费用分解考核情况
1、经理蒋湘宁:计划费用83.46万元,实际81.96万元，三个主要费用项目考核情况A、职工薪酬:57.60万元,实际56.36万元,B、差旅费计划0.25万元，实际0.16万元，C、与机修生产成本连带挂联分解指标计划21.49元/百元产值,实际21.33元/百元产值。
2、副经理侯继林:百元产值成本计划93.45元,实际89.22元,三个主要费用项目考核情况A、材料费:计划58.54元,实际53.62元；B、电费计划1.65元,实际1.45元；C、其它（含运费、过路费、评审费）计划0.55元,实际0.30元。
3、副经理祝学年:计划费用6.29万元,实际5.88万元,三个主要项目考核：A、材料费计划1.38万元,实际1.35万元；B、汽车费用计划12200元,实际1201*.85元；C、机修公司生产成本材料分解指标
计划58.54元/百元产值,实际53.62元/百元产值。
4、经理助理安成元：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。
5、经理助理魏志全：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。
6、经理助理樊程晖：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。
（二）、车间主任、科长考核情况：
1、钳工车间主任:A、百元产值材料费计划63元，实际61.7元，B、百元产值修理费计划0.2元，实际无，C、百元产值电费计划1.5元，实际0.75元。
2、机加工车间主任:A、百元产值材料费计划63元，实际43.15元，B、百元产值修理费计划0.2元，实际无，C、百元产值电费计划1.5元，实际1.7元。
3、储运科科长:A、材料费计划22500元，实际11424.08元，B、办公费计划600元，实际140元，C、电话费计划1200元，实际876.40元。
4、供应科科长：A、电话费计划2400元，实际2530.60元，B、材料费计划300元，实际203.60元。
5、财务科科长：A、材料费计划300元，实际643.44元B、办公费计划600元，实际70元。C、电话费计划300元，实际278.90元。
6、办公室主任：A、办公费计划2400元，实际280元，B、材料
费计划900元，实际1188.50元，C、电话费计划1500元，实际1051.10元。
五、定期召开经济分析会
每月定期就当月经济运行情况召开物资供应公司月经济分析会，邀请集团公司相关部室的人员参加会议，会上财务科负责人汇报当月公司运行情况，兼职核算员汇报班组核算工作情况，检查小组汇报当月检查情况，同期同比分析出当月超支和节约原因，考核情况，及时反映各项工作进展情况，对发现的问题及时督办整改，力争当月发现的问题当月解决。对各科、车间在执行公司精细化管理中存在的问题，制定切实可行的管控办法。使各科、车间的精细化管理的内容更加规范、完善，收到了较好的效果。
六、成本分解和责任制的落实
在成本分解和责任落实方面，已改前几年的粗放管理模式，今年元月修订了《物资供应公司成本核算管理办法》在抓好物资供应、机加生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，加强成本核算组织领导和各岗位的职责。把物资供应和产品生产成本的基础工作做实、做细。公司各部门对车间根据公司下达的指标结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实。
1、建立成本核算的基础管理工作
（1）对供应配送中的油料，劳保用品实行定额管理。
（2）产品生产中制定合理的工时定额、材料消耗定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组管理依据。
（3）严格生产经营活动中物资的出、入库制度，确保物资消耗的准确性。
（4）建立健全原始记录和管理制度，严格审查、传递程序，保证数字完整清晰。
2、严格成本核算的要求
（1）公司按照责权发生制的原则，凡不属于本期承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能进入本期成本；严格划清成本开支界线。
（2）机修产品按照生产作业计划归集生产成本，按品种分步结转半成品、产成品成本，确保当月的产品生产成本的真实性。
七、帮带工作和精细化工作的结合
根据集团公司相关帮带工作的文件精神，年初制定了，《物资供应公司帮带目标管理与岗位技术比武结合工作实施细则》使帮带管理与精细化管理有机结合起来。对该项工作的对象、时间、目标、步骤、考核、奖惩等具体工作进行了详细的规定。根据帮带人和被帮带人建立帮带协议书，每月对帮带人和被帮带人之间的帮带工作进行量化考核。
八、修旧利费、技术革新、小改小革、节能减排上下功夫。1、完成对160吨摩擦压力机主滑道锤头技术革新制作。2、完成对DSJ100/40/55米皮带机整体组装件、模具设计制作。3、修理龙门吊减速机内轴，重新焊接后再次使用，节约费用1000元。
4、为减少龙门吊大车行次数，公司规定凡在库内拉运木材的车辆都要在装卸人员的指挥下，排队进入木材存放地点，按顺序装货，以减少龙门吊大车来回行走的次数，从而降低电耗。
九、今后的打算
1、继续深入精细化管理工作，细化“员工个人岗位测评表”A卡考核数据，按照核算程序，最终以“月结算及经营成果反映表”D卡充分体现员工工资。每旬及时组织召开会议对精细化工作进行检查落实，对出现的问题加以整改；加强对“员工个人岗位测评表”A卡的考核力度；继续每周四定时进行“岗位工作标准”和“操作规程”等的学习，提高员工对“岗位工作标准”的认知程度，时时处处按“标准”办事，最终达到上标准岗、干标准活、创岗位效益最大化，只有“岗位工作标准”根深蒂固，才能“内化于心，外化于行”，使班组核算工作落到实处，不流于形式。
2、继续细化定额，根据公司实际情况由生产科根据所生产产品下达生产工时定额、材料消耗定额，各车间主任将员工所干产品的时间及材料消耗等，及时反映到每个员工A卡上，当天全部汇总在车间B卡上，使A、B卡之间，各项定额数据相符、再进行十天一检查，十天一公布，对查出的问题及时解决，确保劳动定额合理性。
3、拟订材料消耗奖罚制度，对超定额部分材料，初步按实际价格在月底考核时给予扣除，对没有超出定额的节约部分应给予一定比例的奖励，定期评出先进节约个人和班组，形成员工节约的氛围，节约光荣的意识。
4、进一步细化库房达标标准，严格考核力度。
5、实施成本费用管理，将生产成本和各项费用控制在计划之内，成本费用管理工作是全员、全过程、全方位管理，在费用管理内容细致化，费用控制重点化的前提下，重点对直接材料、管理费和修理费用进行控制，做到每月考核一次，兑现一次，根据费用性质实行定额控制，使分解费用和责任真正落实到各班组和各岗位上，使精细化管
物资供应公司201*年4月7日10
理一步一个台阶，推向新的高度。
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