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班组长培训总结-

时间:2019-05-29 20:26:08 网站:公文素材库

班组长培训总结-

解惑有道学以致用

三分厂第一批班组长培训已结束,通过为期一周的培训,收获颇丰,对身为班组长如何管理有了一个系统的认识,具备了自我提升的能力;将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程,最终转化为自己的理论,形成PDCA循环,不断优化提高。

一、培训内容总结1、

班组长角色认知

班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层,是兵头将尾的作用,单独作为一个执行者或管理者都是不适合的,在管理中执行,在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源,通过制约和激励实现可量化的管理

班组长的权利:组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利,前提要对管理有正面、公正、科学的认知,管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。管理内容:工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。

积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。会议讲话要简练,谈心要委婉亲切,要考虑大家想听什么,需要听什么,站在别人的角度考虑问题,沟通要坦诚,打消他人顾虑,注意保密。

2、

改善执行心态

班组长的客户是直接上级,是工段长、主任、各科室专职管理员,

管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考,站在主任的立场去分析任务,进行高效执行。要摆正位置,不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况,勇于去改变自己,发挥潜能,提高班组的团队执行力。

3、

工作管理

工作管理的最佳方法就是PDCA循环,计划、实施、检查、修正,通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划,避免执行过程发生同一错误,必须有检查验证,通过工作的结束,将理论运用到下一个工作循环,如此不断优化。

管理的对象:人力:技能、态度、士气、冲突、绩效物力:设备、材料、工具、办公用品信息:先进的知识、变更的政策时间:工作进度、工作时间表客户:直接上级、下一个工段4、

员工管理

员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。讲原则:违反制度的员工,无论老青都要按章办事,原则性的问题不能讲人情。勤沟通:沟通不够会导致工作执行不畅,容易积攒矛盾,积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励:激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练:要交给组员工作怎么能干,问题怎么解决,事情如何处理,身教胜于言传,

更有说服力,容易建立班组长威信号召力。

对态度好能力差的员工要多鼓励,给予帮助,尽量欣赏他的优点对能力强态度差的员工要给予个人空间,用其所长,犯错误必须讲原则。

对能力态度都差得员工要指定帮扶对象,一步步成长,即时表扬。对能力态度都好的员工要在班组树立标杆,举荐优秀,有问题和他一起商量。

对85、90后员工,是容易被遗忘的一代,回忆我们的成长历程就会明白,班组长要敢于给他加担子,证明班组需要他,同时也利于个人的成长。

班组长需要注意的问题:不分解任务,不会赞美,贪功,管理不个性。

5、

现场管理

现场管理的最高目标是5S管理:整理,整顿,清扫,清洁,素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置,保持清洁,统一标准,具备简约实用、严格鲜明的特点,容易取用,保证能够即取即用的状态,形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的,从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级,而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力,通过强制性定置约束,使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段,前者是现场的标准,后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理,复杂的问题要流程化,分解

成单个项目,简单的问题要标准化。

6、

班组建设

班组长是班组工作的决策者,对任务的大方向要清楚,思路要清,面对大任务、大项目,必须进行班组讨论,让大家出主意,尊重大家的想法,整理出大家认可的可实施的办法,这样做使组员参与班组管理和决策,培养团队意识和主人意识,个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐,方案实施效率也高。

班组建设还要注意防止负面文化的形成,工作效率高了不表扬,会形成比慢文化;工作干多了不奖励,会形成比少文化;大家出建议班长不肯定不采纳,会形成比傻文化;遇到问题解决不及时或不定责任人,容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意,从众心理会有积极的一面,大多数都是消极的一面,负面文化容易形成,但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。

二、学习感悟1、

培训内容中有不少管理工具可以应用,但在实际应用中

应避免形式化,华而不实,无法推广。2、

无论现场管理还是人员管理,使用的管理手段必须为管

理目标服务,如果为了政绩或是为了管理而管理,只会降低班组长威信,失去公信力。3、

对于公司目前的状态而言,大目标是低成本、低故障率、

高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、技术攻关都是辅助性的,都是为了实现大目标所作的提升。

偏离大目标的管理,无论做的再好,都是治标不治本。4、

学以致用,班组长的培训内容说到根本个人能力的提

升,所掌握的方法要联系工作实际,培训效果的转化以小投入、效果好为主,简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调,需要总厂来统一标准,成熟后落实到制度,否则只是昙花一现。5、

培训内容的一大亮点就是系统思维,我们当中有不少同

志想法很好,手段很多,但无法进行系统的整合,缺的就是系统的思维。6、

培训过程中进行了分组及讨论,对所在班组荣誉的积极

争取,也反映出我们一些同志遇事不敢干,不愿想,自我意识强,不会融入团队。这些问题不是个人的问题,是我们的企业负面文化所导致的,应该审视我们自己,努力改正这些潜伏在公司的负面文化,建议中高层考虑这些问题。三、自身能力提升和班组管理改进措施1、

技能素质需要进一步提升,利用业余时间或值班时间进

行自学。2、3、

沟通能力有待提高,学习沟通类的书籍,一年看一本书。管理能力有待验证,需要将学习到的理论进行应用,总

周期1年。4、

班组软件不正规,硬件和备品分类存放不科学,需要下

大力气来整改。

5、班组例行会议不扎实,沟通交流少,工作讨论少,没有

实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度,按规定科学执行。6、

班组的工作标准不量化,应进行可视化分批次优化。

四、培训成果转化项目1、2、3、4、

班组定置可视化管理。班组软件改进并上墙。

备品及工具5S管理,可视化辅助。

仪表巡检标准单个岗位可视化试验,尔后推广至全班组

责任岗位。5、6、7、8、

人员班组职务分工,形成架构图。安全器材使用编制图片教材。

班组会议按规定执行,增加每月一次的民主交流会。班组内部作业指导书编制图片教材,推广。

扩展阅读:班组长培训班心得体会

班组长培训班心得体会

如何作一名合格的班组长

首先感谢各位总厂领导给予我这次学习机会,更感谢各位员工对我工作的支持和帮助,我才能在总厂改革发展的道路上,不落后于人,不仅在技术、管理上有所提高,更使自己从思想上进一步认识到作为一名班组长,首先要身先士卒以理服人,处处要起到带头作用,更要有奉献精神,要有分工,也要有合作,更要有检查,而且使自己做到心中有数,清楚每天该做些什么,怎么去做,不能盲目的毫无计划的去干。作为班组长,应常常反思自己,在工作当中找答案,时时关心员工,和员工打成一片,为员工排忧解难,但不能搞帮派,要一视同仁,充分发挥员工的积极性和团队合作精神,充分利用各方面的信息是班组产生有效的生产和经济效益,最终做到按质、按量如期完成上级交给的各项任务。

在实际工作中,领导层的决策再好,没有员工的大力支持和密切配合,没有一大批基层员工把上级分配的任务当时来做,那就只能是一句空话,所以说基层的班组长是组织和领导者,又是执行任务的领头者。要想当好这个班组长,看班组长是否称职,是衡量你所带的员工对厂是否有贡献,在服务质量上是否有提高。作为班组长,要处处为总厂发展着想,时时提建议、想问题、想办法,听基层员工的心声,总结经验,发展好的方面,克服不足之处,才能促进总厂的发展,上一个新的台阶。

班组长是发展的带头者,又是实现目标的监督者,又是厂的上下桥梁者,又是实现目标的响应者,所以说作为一个班组长,技术骨干,要在业务上是一个多面手,只有这样,自己在工作上,才能做得更好,才能使领导放心。

班组是企业的细胞,企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁,起着承上启下的,上请下达的作用。同时,班组长也最接近基层,了解基层,能够及时发现基层员工存在或带有苗头性的问题。因此,班组长的管理好坏,对于全面提升总厂的管理水平,促进各项工作的健康、快速发展,具有重大的意义。那么,如何才能当好班组长呢?通过七天的学习和总厂各位领导的讲话,使我认识到,只有通过学习才能提高,在自己的工作岗位上怎么去做,订出计划,找准目标,大胆创新,大胆改革,才会有收获。作为总厂最基层的管理者班组长,我谈谈个人的心得体会。我有以下几点感受:

一、时间上落实

我们班的时间都是相对固定的,如有改动我都会提前制定好新的时间或安排。因生产工作的特殊性,人员有交接班,同时时常有上级的学习文件或者会议精神需要传达,我们就必须在大部分员工下班后或上班前组织传达内容。每次上班时,若班组成员有迟到或早退的情况,我都会记录起来并让其本人签字,在全班通报以示提醒其它员工,并在处理违反这一规定的人和事时敢于较真,慢慢地坚持这一规定也就成了组员的自觉行动。

二、内容上切实

我们把“长”“短”配套,以“短”促“长”。“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观,加强基础教育的学习,主要有理想、纪律、道德、法律、主人翁意识、班组精神等内容。“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的,针对组员出现的带倾向性、普通性的思想问题。在解决组员思想问题的同时,抓问题的实质,找出个别问题与普遍问题的联系,从这方面着手进行相对的全面教育。

三、方法上务实

大部分组员文化程序都不高,因此,要加强方法上的落实,主要也就是班长首先起到好的带头作用,有了好的标榜,自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误,就拿最近的事来说,不带工作牌或迟到、早退等问题,我们可先给一个好的榜样,让他知道错在哪里,再让他自己反思,并让全班人知道,并做出处罚,可以得到提醒和警告的作用,并且能够让这位犯错误的同志深刻了解错误实质,从而增强职工的工作质量和效率的提高。

四、做好沟通

(1)与班员在思想上的交流。每个人的思想意识、家庭背景、文化素质、性格脾气都不一样,除了在档案资料上、在生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法外,在上班和休息时,可以与班员谈谈心、拉家常,询问班员在班里的感觉以及对班组骨干工作的评议和看法。以求达到思想上的统一,这样班员的心也就齐了,班员的凝聚力和向心力便大大增强了。

(2)工作上的表率和引导。对于厂里各项规章制度要带头遵守,严于律己、以身作则。特别是新来的班员,骨干就应该及时向他传授讲解,并且自己带头执行,不搞特殊化。班员看骨干,骨干怎么做,班员就跟着来。同时加强班员对岗上业务的培训,使其对自己的工作职责了解透彻,爱岗敬业,对他们在岗位上犯的错误,应该把错误的性质及危害性,会产生什么后果,细致地分析给班员听,切不可动不动就发脾气,大动肝火。人都是有自尊和体面的,这样效果还会适得其反,班员也难以接受和理解。

(3)生活上的体贴关心。班员到工作点上一时很难适应环境,情绪也不稳定。应尽可能地为他们着想,解决后勤保障,创造生活空间,每个人出门在外,不免有些孤单寂寞和思乡之情。其实,有时候自己一句关心的话语,一句诚挚的问候,都会使人倍感温暖和亲切。逢节假日,组织多搞一些健康有益的娱乐活动,充分让班员发挥自己的专长。使他们从心底感受到大集体、大家庭的温暖和谐气氛。使班员在玩的时候放松,心情保持舒畅。这样上班工作时就没有任何思想包袱,尽职尽责做好自己的工作。

总之,通过创新“优质服务”策略,提高认识,明确职责,创新服务格局,扩大服务层面,标本兼治,综合治理,建立完善的服务体系,提高服务水平,将优质产品连续不断地提供给客户。通过“优质服务”,深化“创一流”活动,让客户满意,让总厂放心,使总机械厂在激烈的市场中立于不败之地。

通过这次学习,使自己认识到一个班组长,首先要定出目标,掌握技术,员工才有一个奋斗前进的方向;我要更加努力提高自己的管理水平和组织能力,使自己在以后的工作中,有所提高,在技术、计划、任务安排上,善用人才、合理分工。为总厂今后发展,做出应有的贡献。

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