《重新定义公司》读书笔记
《重新定义公司》是2015年中信出版社出版的关于谷歌公司是如何运营的一本书。核心是谷歌公司如何打造“痴心妄想”的人才和氛围。除了文化和管理的软环境以外，甚至在工作和生活硬环境处处都有意识地创造这样一个环境，非常有借鉴意义。
全书从文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个方面介绍如何打造创意时代的“想象无止境”的路径和方法。
哦!作者是美国的埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格和艾伦·伊格尔。
鼓励从基本物理原则探索。想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的，大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。
不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。
花多数时间在优质服务上。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”
休闲场地的创新作用。(W：书中描述了一个故事，公司主管发现业务上有一个难题，便把它公示在台球桌旁厨房的公告栏上，一周后，几个非本业务的技术员用业余时间，利用跨界的思维解决了这个问题。注意一点，问题公示在一个又能玩又有吃的公共活动区域的公告板上，这地方能够吸引公司各个部门的同事在此聚会交流，高科技公司的人员就是愿意无压力的情况下接受挑战，整合非组织行为的专业资源组合，发挥超出你想象的创造力，不按常理解决跨专业的难题。这故事告诉我们，不要简单地把食堂打造成吃饭的地方，而是应该布置为吸引员工们在相互无压力交流的环境，跨界思想碰撞的火花更大。)
别听“河马”的话。这里的河马是指那些一言九鼎主管或者“砖家”们，大家可能不知道，河马是世界上最危险的动物之一，它们的速度比人类想象得快许多，只要有敌人挡路，它们便会把对方踩扁(或是咬死)。网景公司前首席执行官吉姆·巴克斯代尔有一句名言：“如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办”。(W：这都属于听我“河马话”的典型思维。)……而只有“河马”与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。……“提议不问出处”，不要迷信“专家”。
作为“河马”就是要在自己的构想有所欠缺时把机会让给别人。必须创造一种“质疑”文化。依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。
谷歌公司倡导的文化。拥挤出成绩;一起吃住，一起工作;杂乱是种美德;别听“河马”的话;7的法则(直接管理幅度不能大于7);切莫自扫门前雪;重组工作的关键;“两个比萨”原则(团队人数不能多到两个比萨还吃不饱);组织要以最有影响力的人物为中心;驱逐恶棍，保护明星;“过劳”有道;营造说“好”的企业文化;快乐工作强扭不来;别光着身子就行;跟我来;不作恶。
组合创新时代的到来。在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话，人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。……新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。
招聘是你最重要的工作。工作中最重要的事情是招聘人才，常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上这种情况，在层级招聘制度下很难发生。必须改变团队成员的招聘模式。
羊群效应。优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说人与人之间是相互效仿的，你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但大多数创意精英之所以选择谷歌，并不是看中了我们的免费午餐，按摩补贴，绿油油的草坪，以及允许带狗狗进入办公室，他们之所以加入谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。
雇用学习型动物。亨利·福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”……
世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变，……在这种变动的背景下，雇用专家会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见。
从四个方面对应聘者做出评价。领导力：我们想要知道应聘者在不同情形下，是如何运用手腕来调动团队的;职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛，激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人;一般认知能力：比起成绩单我们更感兴趣的是应聘者的思维方式;谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处，也希望他们能够在谷歌这个平台上大展宏图。
因此，我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较，敢于行动，乐于合作的天性。
谷歌招聘之行为准则。 雇用那些比你更聪明、更有见识的人，不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人;雇用那些能对产品和文化带来价值的人，不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人;雇用那些做实事的人，不要雇用那些只想不做的人;雇用那些满腔热情，自动自发的人，不要雇用那些只想混口饭吃的人;雇用那些能启发别人且善于与人相处的人，不要雇用那些偏爱自己单干的人;雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人，不要雇用那些枯燥乏味不具备全面技能的人;雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人，不要雇用那些只为工作而活的人;雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人，不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人;务必雇用优秀的候选人，宁缺毋滥。
谨防“摇头娃娃”的附和。如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明下面坐着一群“摇头娃娃”。许多领导都想达成“人人都同意”的决策，但他们对于共识的认识，却从本质上出了偏差。请注意，“共识”这个词并没有一致同意的意思，也就是说“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有的观点，都开诚布公的逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会时便会把自己的态度抛之脑后，这样一来，你其实并没有得到大家的支持。
巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”
要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。
在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候，不要吝啬。
“现实扭曲力场”。扭曲力场指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望，即由此形成的视听混淆力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中，以这个名词来形容乔布斯的强大气场。
作为改变世界的创意精英，乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出让人们欲罢不能的电脑产品。
创新是什么?创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词，有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。如果你产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但毕竟不是创新。另外，用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”，实在有点黯然，因此，让我们在前面加上一个副词，把“实用”变成“非常实用”。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
创新需要空间。创新不能靠传统NBA式的管理方法。与常规业务不同，创新不可把握，无法强制，也不能事先安排。有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。
OKR的管理方式。OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。第一，完备的OKR，不仅制定了大的目标，也确定了易于衡量的关键成果。第二，顺应谷歌的往大处想的理念，合理的OKR，应当有一定难度，达到其中所有的要求，应是不可及的。第三，OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。第四，OKR需要打分，但这分数不做他用，甚至没有人来记录，唯一的用处就是让员工诚实地评价自己的表现。第五，OKR并非包容一切，只有这些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。
20%时间制。谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。史蒂夫乔布斯的格言：“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬。”
失败是创新之母。要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目，都会衍生有关技术、用户以及销售方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不是否决创意。……如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失误中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。……
管理者的任务不是规避风险和防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。……如斯科特·亚当斯所说：“我们可以将失败看着一条道路，而非一堵墙。”
就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5～7年才有回报的事情。我们愿意播下种子让其生长。在这点上我们是非常固执的，我们在愿景上是固执已见的，在细节上要灵活变通。”
平台世界，谁胜谁负。既有企业必须作出选择。它们可以继续延续老路，仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。……从大企业的视角而言，多数创意都是看似前途未卜，并且微不足道的小机遇，不值得公司投入时间和精力。其实，从个人的视角来看，大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到惩罚。在这种失衡的奖惩措施之下，理性的人就会选择安稳自保。……成熟的企业天性喜欢规避风险。
应该鼓励破坏性创新。法规是为了防止问题出现而制定的，但如果你建立的体制对一切都做了规定，人们哪里还有空间创新?
只要有足够的数据，具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题，都有解决方法。……无限的信息以及无限的计算能力，为全世界的创意精英，打造了一个解决大问题的乐园。……信息的造价很高，但复制成本却很低。
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