第一篇：绩效考核咨询项目汇报材料
一、银川市绩效管理要解决的六大问题
1、 理念与思想变革：
如何使绩效考核成为强化政府管理行为、提升执政能力、提高公众对政府、对党的工作的满意度的工具，将绩效管理融合到日常政府行为之中；
2、 如何建立更加科学、合理、更加规范，具有一定延续性高度量化的考核标准体系；
3、 如何使考核工作简易、高效；
4、 如何使考核方式方法与标准得到大多数人认同，不把考核视为多余的、令人担心的工作；
5、 如何有效运用绩效考核成果，牵引政府、政府部门及其工作人员的行为，激励它们不断地改进工作，提高工作质量与水平；
6、 如何便其制度化、标准化。
二、本项目的主要工作与价值及解决思路
1、 引入先进的政府绩效考核的思想与理念，并将这些理念融会于绩效考核的机制与运作之中；
2、 计划、目标、预算、绩效考核一体化设计，使绩效管理融合到政府的日常行为之中；
3、 采用做加法的方式，充分体现正面激励的思想；
4、 引入绩效改进考核模式，反映淡化考核、强化改进的思想理念；
5、设计与构建了既抓住了重点，又照顾多方面工作，标准化程度高，量化程度高的关键绩效指标+关键事件/行为+小指标的考核标准模式；
6、 它使绩效考核更科学、更公平；将复杂的问题简单化；既充分体现2/8原理的同时，也照顾到了政府工作无小事的特点；
7、 将这些方法引入到数值考核、专项考核、周边考核、社会评议等方面去；
8、 新的标准更具针对性、可操作性；
9、 将过去每次考核的内容减少40-50%；
10、新的方案减少了考核主体，并改变了考核的方式（网上考核），使绩效考核所投入的时间和人力大大减少，又更加方便、快捷；如：
（1）周边考核减少80%的工作量
（2）共性考核减少50%的工作量
11、新的方案建议建设软件管理平台，使绩效考核工作更加方便、快捷、规范、高效；如果加强了基础管理，计算机可直接取数据、直接考核、直接出成绩。
12、将计划管理、目标管理、预算管理和绩效考核相结合，全面提升绩效考核的地位和价值；
13、本次方案由于减少了考核指标，建立有针对性的考核指标，根据不同工作特征和性质设计考核标准，提高了被考核人的认同度。如：
（1）考虑了工作的难度问题
（2）考虑了执法部门和非执法部门的性质问题（权重不一样，指标不一样）
14、本次方案推出的是已经成熟的绩效改进考核模式：
（1）既强调结果，又重视过程（年中检查、抽查）
（2）强化不断改进
（3）强调正面激励
（4）尽量减少被考核者的抵触情绪和恐惧心理
15、新的方案要求制度化、标准化、有较强适应性和延缓性，需年年拿方案、拿办法；
16、本方案不是为考核而考核，是在系统地建设一种政府内部管理机制；
三、模拟考核
1、采用“述职考核、周边考核、专项考核和社会评议”方式对农牧局和区域管理进行了模拟考核；
2、考核的方案、方法和标准，两个局的领导都表示认同，认为合理可行；
3、虽然是模拟考核但比较客观地反映两个局的成绩、问题与不足；
4、考核的办法、流程、工具是有效的；
5、两个局的成绩：城管局的平均成绩80分左右，农牧局85分左右，是一个正常的分值，既反映他们的工作成绩，又反映出有较大的改进空间，这符合实际情况；（现在考核具说可能是95-97分，如个性指标考核35分，可能扣1分）
6、我们通过考核的数据，能比较有效地分析两个局的工作状况、未来的工作重点、未来改进工作的方向、如何发掘优势、弥补不足、工作策略、得失分析、服务对象的积极性、政策是否得当。
四、建议
1、有重点地、分阶段地、系统地建设银川市政府绩效考核体系—在国内处于先进地位的绩效管理体系和机制；
2、四大项工作
（1）构建考核标准体系；
（2）建设和优化考核运行机制；
（3）建立考核制度；
（4）构建信息化绩效管理体系；
3、新旧体系并行运作
（1）旧体系用于指导今年的绩效考核；
（2）新体系在201*年底建成，年底试运行；
4、新体系优化完善后，还可以在其他市区推行、复制；
5、借助金方策公司的经验与能力，可快捷、质量较高地完成绩效管理建设规划；
第二篇：绩效考核项目咨询协议书
集团有限公司
绩 效 考 核 项 目 咨 询 协 议
(03-01)
甲方：
乙方：
经甲乙双方充分协商，就甲方业绩考核项目咨询达成如下条款，双方共同遵守执行：
第一条乙方咨询项目内容：
一、在调查研究甲方实际情况的基础上，于201*年月日前后为甲方建立全面系统的业绩考核制度（包括组织、人员和流程），并协助执行。
二、协助甲方健全和完善针对集团公司中高层、分子公司经理的职务说明书、工薪福利制度和激励制度。
三、在调查研究甲方实际情况的基础上，于201*年月日前为甲方设计和制定201*年中高层、分子公司经理业绩考核数据（即关键业绩指标kpi或项目）。
四、协助甲方与集团公司高管人员、所属分子公司（一把手）、部门（经理）签订业绩考核协议（或业绩考核合同）。
五、协助甲方开展中高层业绩考核工作，即依甲方内部双方签字认可的月、季度或年度业绩考核内容（项目或指标），按月（季）向甲方提供对集团公司公司中高层、各分子公司一把手、部门经理的书 1
面考核结果（报告和报表）。
六、根据甲方董事会（或股东会）颁布实行的考核制度和决定，依考核结果，向甲方提供考核奖罚建议报告和工作合理化改进报告。
七、为甲方帮带和培养一名人力资源部经理后备人才。帮带对象由甲方指定或由甲方从人力市场招聘。
八、根据甲方安排，为集团公司中高层和分子公司经理举办不少于80个课时的管理技能、执行力提高培训班和3期各1天的室外拓展培训。
第二条费用及其支付
乙方开展甲方业绩考核咨询项目总费用为万元（人民币），合同签订后立即支付60%（即人民币，其余费用在本协议执行满3个月时支付20%（即人民万元），满4个月时支付10%（即人民币元），最后10%在201*年08月30日之前，乙方向甲方提供201*年连续个月公司中高层、各分子公司经理业绩考核总体报告后的三天内一次付清。甲方向乙方支付项目咨询费用，乙方向甲方出具发票。
另外，甲方承担乙方1个驻地人员六个月的工资费用，即乙方驻地人员的工资由甲方按月5000元与甲方职工工资一起发放，乙方驻地人员的其他工薪福利和保险由乙方负责。
第三条乙方的义务
一、从协助甲方与所属部门或部门经理签订业绩考核协议的次月起，每月或季度按时向甲方提交集团公司中高层、各分子公司一把手、
部门经理的业务考核结果（报告、报表、说明、工作合理化建议）。
二、每季度对业绩考核的前三名和后三名进行工作业绩考核交流谈话，并对业绩考核后三名的部门进行业务技能培训，针对性的培训课时数不少于2个小时。
三、派出最少1人的常驻工作人员，按甲方工作制度上下班，在甲方开展本协议约定的业绩考核工作，包括资料数据收集、调查取证、摄像、照相、录音、谈话、实地考察等等。
四、承担并支付乙方常驻工作人员的日常办公费用和部分工资、福利、保险等。
五、随时保持与甲方领导决策层的密切联系，及时沟通工作的问题和矛盾，向甲方及时反映集团公司中高层、分子公司经理、部门经理的业绩完成情况和存在的问题。
六、按时完成本协议中约定的其它咨询工作任务和项目。
七、对甲方提供的用于业绩考核的全部资料数据保守密秘，对考核结果向被考核者保密。
八、业绩考核工作必须坚持科学、公正、公平的原则，以制度条款为准绳、以客观工作现状为依据，不得绚私舞弊。
九、参加或出席甲方与业绩考核相关的会议、活动。
十、建立详细完整的项目工作记录和档案。
第四条甲方义务
一、依本协议约定向乙方支付咨询工作费用。
二、免费向甲方提供办公室一间、办公桌椅两套、带锁文件柜一
组、台式电脑一台、激光打印机一台、有线电话一台、上网接线头两个及日常办公用电水等等。
三、向乙方提供与业绩考核有关的股东会决议、董事会决议、业绩考核制度（包括办法、细则、协议、合同、责任制、指标及其计算方法）、承诺书、责任状（制）、保证书等等。
四、向乙方随时提供与业绩考核有关的经济决策、人员调动、资金调度、业务变化、市场数据、指标调整、行政决定等等书面资料。
五、对乙方提供的报告、数据分析、工作建议等等书面文件签收。
六、向乙方工作人员提供赴外地分子公司业绩考核和培训所需的交通工具或相应的费用（包括旅途费用、食宿费用、保险）和办公条件。
七、向乙方提供本咨询项目完成所需的相关证照、机构设置及人员配制系统图、部门职责、职务说明书、相关制度汇编等等。
八、向乙方指派一名业绩考核工作配合人员（此人员应是甲方人力资源部门的后备人员）。
第五条乙方权利
一、依协议约定收取咨询工作费用。
二、有权对甲方提出的超出协议约定的工作内容事项持保留意见。
三、有权对甲方提出执行业绩考核所必须的资料、授权或工作支持。
四、在甲方无故推迟支付约定费用超过60天后，乙方有权撤离工作人员，并终止本协议。
五、在乙方提出书面合理的工作支持请求两次后，甲方仍然无故不予支持时，乙方对因此未开展的考核项目无考核结果不承担任何责任。
六、有权应邀参加或出席甲方与业绩考核相关的工作会议。
第六条甲方权利
一、因乙方业绩考核工作没有达到本协议的要求，有权拒绝支付后期费用，并终止本协议。
二、有权对年季月度业绩考核内容和指标作出相应的调整并通知乙方依其考核。
三、对相关同业竞争的保密资料数据，可以不向乙方提供或变相提供。
四、在不大幅增加工作量的情况下，有权对业绩考核工作及其内容提出相关的具体要求。
第七条违约责任
一、凡违反本协议约定条款的行为，均构成违约，并承担违约责任。
二、甲方的违约责任：
1、承担因甲方违约引置的业绩考核不良（不到位不准确甚至无法提出考核结果）后果；
2、承担因甲方违约给乙方造成的工作损失（包括信誉损失和经济损失）。
3、向守约方支付欠付金额20%的违约金。
三、乙方违约责任：
1、非甲方原因未按期提交考核报告（报告、报表、建议），违约金伍仟元/次。
2、向守约方支付违约项目所涉费用20%的违约金。
第八条 其他条款
一、本协议不尽事宜，双方友好协商解决，并签订补充协议，有同等法律效力。
二、本协议续签提前60天进行，以便双方进行后续工作的衔接安排和人员调配。
三、本协议有效期一年，即201*-0-～201*-0-。
四、本协在双方签字盖章并甲方支付首期费用后即生法律效力。
五、本协议附件为协议不可分割的部分，具有同等法律效力。
甲方（签字、盖章）：乙方（签字、盖章）：201*年月日201*年月日
第三篇：绩效考核咨询项目成功案例
所有做个咨询项目的人或许都有这样的感受，每做完一个咨询项目就如同十月怀胎后生产了一次，而咨询项目成果便是那个“婴儿”。咨询顾问在面对待项目成果时就如同许多父母对待自己孩子一样，希望它们能够在企业健健康康的长大——项目结果能够落地执行。但有的时候往往事与愿为，一些咨询项目做完之后，成果往往被企业束之高阁。此种局面，不论是对企业还是对咨询公司都是不希望看到，问题出在哪里呢？
以往我们做绩效管理咨询项目，关注点往往在于绩效管理方案本身设计科学性合理性与适用性，并为此设计了一套完善的咨询成果文件体系，包括：绩效管理方案，绩效管理手册、绩效管理制度，乃至绩效管理方案实施措施。而企业的高层和人力资源管理者也认为咨询公司来了，可以帮助他们解决掉绩效管理中的所有问题。恰恰是在这样的背景下，导致很多好的咨询方案，在刚刚出生就夭折了。
现结合最近做过的一个绩效咨询项目谈谈个人对绩效方案落地实施一些感受。
我们国内的很多企业，刚刚从创业期进入到发展期，管理水平还比较低，有些公司在做咨询项目之前根本就没有过绩效考核，即便有的企业做了多数情况下也是流于形式的。在这样的企业实施绩效考核，员工在思想上所受到的冲击是可想而知的。同时由于人员素质等各方面的原因，员工会对绩效考核不理解，甚至对方案的实施怀有抵触情绪，从而
导致咨询方案无法有效执行。在对一家快速消费品生产型企业的咨询项目过程中，我发现此种局面是可以扭转。咨询项目能够落地执行，咨询顾问的专业能力固然重要，但更重要的是企业的高层领导和中层管理者。
案例分析
a公司是一家快消品公司，公司大约有5000多人，公司总经理是一位年轻的民营企业家，个人素质比较高，个性比较果断，公司的中层管理者也多为年轻人，比较容易接收新鲜事物。项目开始，公司总经理就在项目启动会上向全体员工表明了做咨询项目的目的和意义，并且表达了实施的决心和力度，同时，对中层管理者提出了配合要求。
由于项目启动会开的比较成功，在前期访谈阶段，各中层管理者就比较关注绩效考核，在访谈过程中和我们交流和很多他们工作中遇到的与绩效考核有关的问题或困惑，我们也给他们讲了很多绩效管理方面的思路、工具与方法，并且引导他们从访谈开始试着去建立自己部门的绩效文化。此举也得到了公司高层的大力认可，因此在项目初期，该公司就开始培养绩效管理的氛围。期间，一些中层经理也遇到了一些问题，但是他们都及时的反馈给我们，我们也及时的给出了我们的意见和建议，帮助他们解决实际过程中遇到的问题。
之后，我们在项目一期诊断报告的宣导会上再次向全体员工讲解了绩效对企业及对员工个人的意义，以及在绩效考核过程中企业和个人分别需要做什么，慢慢引导员工接受绩效考核这样一种文化。进入项目二
期组织设计与岗位职责设计时，我们在与中层管理者沟通的过程中也不断强调部门职责与岗位职责的关系，并他们从那时起就去思考自己如果实施绩效考核，他们会怎么做？
这样到了项目的第四个阶段绩效管理体系设计阶段，我们再同公司高层和中层沟通绩效考核指标的时候，他们已经很有概念，并且提出了一些符合他们公司实际情况的很好的想法，为我们后期设计方案提供了很好的素材。因为前期的工作做的比较扎实，我们的绩效管理方案没有经历太多波折就得到了客户高层的认可。接下来我们把重点放在了中层管理者绩效考核辅导上面，从业绩目标值和权重的确定、数据收集渠道的建立、绩效面谈、沟通与辅导的方法和技巧到绩效结果的应用与辅导。
最后进入绩效落实阶段，此阶段公司总经理发挥了决定性作用，绩效改革实际上是企业与员工在利益和习惯上的一场博弈，一些人害怕变革对自己的习惯和利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，高层领导推行的决心和力度在此过程中会发挥巨大的作用，它能够使一些不愿意接受的员工接受现状，同时结合顾问公司的宣贯推广，尽量消除员工的恐惧和不安，让他们了解绩效改革将给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。
而在绩效方案具体执行过程中，主角要数中层管理者，无论是咨询顾问、公司总经理还是人力资源部经理都不是方案最直接的执行者，最直接的执行者是各部门的经理。他们如果真正理解方案，有计划的推进方案的实施，不但可以起到表率作用，同时可以极大的消除员工的抵触情绪，增加员工的接受度。
这个项目经历让我切实感受到，绩效方案能否落地，能否在企业中得到有效执行，首先取决于公司高层实施的决心，如果公司高层对绩效的实施有很强的决心，这种愿望就会感染到中层管理者乃至普通员工，那么公司内部很容易可以建立起绩效考核文化。其次是中层管理者的理解与认可，如果中层管理者们觉得绩效管理有利于企业，有利于部门，那么他们就会很有动力与毅力将方案推行下去，即便推行过程中遇到这样那样的问题，他们也会坦然的面对问题，解决问题。
第四篇：绩效考核汇报材料
迎接安全生产绩效考核领导小组
执法检查汇报材料
尊敬的各级领导：
我首先代表煤业有限公司干部职工，向莅临我矿指导工作的各级领导表示衷心的感谢！我矿于201*年3月6日接集团公司通知，省煤炭企业安全生产绩效考核领导小组办公室计划于3月5日至4月20日，对有关煤炭企业开展201*年初安全生产绩效考核暨执法监察工作，为此，我矿高度重视，特成立迎检领导小组：
组长：
副组长：
成员：副总及各科室科长
领导小组下设办公室，办公室主任，办公室负责准备此次迎检所需的各项材料 下面就我矿的基本情况和各项工作向诸位领导做一简要汇报。
一、矿井概况
煤业有限公司 ，位于 州市方山镇西下庄村，由 市方 镇第一煤矿、 州市方 镇西下庄根杰煤矿、 州市方 镇西下庄煤矿三个小煤矿整合而成。为技改矿井，矿井生产能力30 万吨/年。
矿井南北宽850m，东西长1420 m，面积1.121km2，地质储量820.1万吨，可采储量为390.9万吨，矿井设计生产能力30万吨/年，服务年限9.3年。
矿井主采二1煤层，埋深20～420m，赋存标高+250～－150m。煤层厚度0.31～
10.63m，平均7.50m，属厚煤层，煤层结构较为简单，属较稳定煤层。
主要充水水源为第四系含水层孔隙水和老空水,矿井正常涌水量40m3/h，最大涌水33量100m/h，现在正常涌水量60 m/h。
矿井绝对瓦斯涌出量：2.17m3/min；相对瓦斯涌出量：4.14m3/t；鉴定等级：低瓦斯矿井。煤尘爆炸指数为13.86%，具有煤尘爆炸性；煤层自燃等级为三类、不易自燃煤层。
矿井开拓方式为：两立一斜单水平上、下山开拓.
主立井：井口标高＋265.4m，￠4.2m，断面：13.9m2，混凝土浇灌，井深142.4m；井筒装配了梯子间，配备了2.5t标准箕斗；提升机型号2jk-2a双滚筒提升机；担负矿井主提升及进风任务。
副斜井：井口标高+270.8m，半圆拱砌碹，断面6m2；倾角-27°，井深327m；铺设了行人台阶，安装了两趟排水管路，敷设了两趟高压电缆；提升机型号jk2×1.5单绳缠绕提升机,担负矿井升降人员、提升物料、排矸及进风任务；
回风井:井口标高＋273m，￠2.6m，断面5.31m2；井深144m；独立承担矿井回风任务。
矿井通风系统：通风方法抽出法；矿井通风方式为中央并列式，主通风机（bdk54-6-
3№16-2×75kwww.bsmz.net)登记。目前辖区共有企业有84个，门面320家，共实现利税元，取得了很好的成绩。
201*年的工作在居民的肯定声中，在社区工作人员任劳任怨的苦干中结束了。这一年，我们共同战胜挑战，抓住机遇，将全年工作圆满完成。新的一年，我们一定认真总结经验，克服不足，并在上级的正确领导下，与“一推行四公开”工作组一道，结合 “群众工作直通车”，打造“银龄服务站”、“科学生活馆”等社区品牌，全面开展居家养老服务，脚踏实地，尽职尽责围绕居民需求抓服务，注重实效为群众办实事、解难题，切实做到让上级领导放心，让居民们满意。
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