第一篇：铁路货车装备企业经验交流材料
集团公司实施中南、华东地区货车产业整合的战略决策是国家产业发展政策和产业结构战略性调整的需要，是应对市场变化、规避市场风险、增强集团公司整体竞争力的需要，更是企业追求经济效益最大化的需要。整合的最终目标是把__公司建设成“三个一流”的基地。围绕这一目标，__公司筹备工作组从组建到现在的一年多时间里，做了大量的、卓有成效的工作。以下是__公司有关整合的进展情况、主要做法、工作体会以及下阶段的打算。
一、整合工作进展情况和主要做法
一年来，在集团公司的正确领导和整合五厂的支持配合下、经筹备工作组全体成员的勤奋工作，xx年的各主要工作均按预定的计划完成，目前的进展是：签订了武汉两厂现址十宗1236亩土地的《国有土地使用权收回补偿协议书》；制订并向集团公司上报了《中国南车集团中南、华东地区货车产业整合总体规划》；完成了武汉新基地工业用地和生活用地相关申报及批复，与武汉市江夏区政府签订了所购新地的《国有土地使用权出让合同》，并于xx年12月末将土地购置款付清；制订了武昌、江岸和铜陵三厂的主辅分离改制方案，已上报集团公司审批；拟定了整合后富余人员的分流安置方案，制订了整合员工的培训计划；提出了对武汉两厂历史遗留问题特别是租赁门面处置的方案。在武汉新基地建设方面，新厂区的土地平整工作已于12月中旬全面铺开，铁路专用线、总降压站等专项辅助项目的可研编制和技术设计正在进行，码头建设的前期调研以及同相关部门的沟通已经完成，厂生产区建设的初步设计已经委托有资质的专业单位完成，并于近期报送集团公司评审，其他如市政配套的道路建设及水电进场等工作正按双方协商的意见在施工中，等等。总的看，目前整合进展基本顺利，这为下阶段各项工作的开展创造了有利条件。
应该说，取得这些成绩是非常不容易的，这是上上下下共同努力的结果。为达成这一结果，我们的主要做法是：
1．确定主攻目标，使筹备工作始终围绕主线进行。
在确定实施中南、华东地区货车产业整合后，筹备工作组即对整合的基本思路和主要步骤进行了研究，确定了将武汉两厂土地置换、武汉新基地土地征购、整合总体规划制订作为整合前阶段的工作重点，以此统筹其他工作。
一是为保障武汉两厂现址土地顺利出让，获取最大的土地出让补偿收益，为实施五厂整合筹集所需资金，筹备工作组积极同武汉市政府、武汉市土地整理储备中心多次磋商，但不能达成一致意见。为推动项目的进程，力图实现我们的目标，筹备工作组深入了解国家和地方在企业所得税、土地增值税、契税、土地出让金在各级财政之间的分配等方面的法律及政策规定，积极寻找土地出让金返还和税费减免的依据；了解武汉两厂周边地区土地招牌挂情况和土地价格，并测算武汉两厂土地的价格及可能取得的收益。同时，筹备工作组领导多次到铁道部和集团公司汇报，寻求铁道部和集团公司的支持，铁道部办公厅和集团公司分别于4月19日和5月24日向武汉市政府发函，唐克林副总经理于7月11日至17日，率集团公司规划、财务、综合管理部领导以及律师等五人同筹备工作组一道与武汉市政府领导，武汉市土地整理储备中心领导就武汉市政府《支持武汉货车公司项目建设框架协议》和武汉两厂现址土地的《国有土地使用权收回补偿协议》进行艰苦谈判，经对协议内容多次讨论和修改后，于8月16日签订了《国有土地使用权收回补偿协议》，使得两厂现有十宗1236亩土地获得了较好的出让收益，也为筹集整合资金提供了保障。
二是将整合总体规划作为实施中南、华东地区货车产业整合的纲领性文件来对待，尽可能保证规划的全局性、前瞻性和可操作性，同时兼顾区域内的利益平衡与和谐发展。通过对行业竞争格局和五厂整合意义的分析，我们在制订规划时，立足于行业的制高点和企业的长远发展，制定了较为前瞻的发展战略和目标，确定了将__公司建成中国南车集团铁路货车研发基地、对外出口基地及亚洲最大的整车生产基地，打造现代化的、具有国际竞争力的铁路货车研发制造企业的目标，努力实现铁道部和集团公司提出的“三个一流”。为实现这一目标，我们对整合规划方案进行了反复比选，通过对工艺方案的先进性、物流运输的经济性、人员安置的可行性、内部发展的平衡性、投资效益的可靠性等方面系统分析和评估，形成了多套可选方案，推荐了较优方案，然后在集团公司组织有关专家讨论评审的基础上不断优化，最终确定了整合总体规划。整合总体规划的确定，为其他各项专业规划方案的制订提供了依据，也为整合工作的全面展开提供了重要指导。
三是全力推进土地征购工作，自国务院《关于加强土地调控有关问题的通知》国发〔xx〕31号文件出台后，国家对新增建设用地的控制非常严格。为使土地购置工作依法依规进行，同时又不影响整个项目的进度，确保武汉基地在xx年10月前部分投产，筹备工作组认真分析影响土地购置的难点，积极采取各种措施全力应对。比如，在熟悉了建设用地审批流程并听取了武汉市相关部门的意见后，为减少审批环节，在湖北省权限范围取得土地使用权证，我们将武汉基地的建设按中国南车集团__车辆有限公司总部及研发中心（含铁路专用线）建设项目、中国南车集团武昌车辆厂铁道车辆新造建设项目、中国南车集团武汉江岸车辆厂铁道车辆修理建设项目三个项目在湖北省发改委备案，并申请工业建设用地。另外，为化解国家土地调控政策出台所引起的土地价格快速上涨风险，筹备组一方面与当地政府不断沟通,寻求对方谅解和支持,仍按原定的协议价格出让土地，另一方面督促内部成员以只争朝夕、锲而不舍的精神,打破常规,抓紧相关谈判的进程和手续的办理,最终于xx年底将购地的主要手续办理完毕，并付清土地购置款，从而避免了因征地工作和价款支付可能拖延到xx年而需按新价格购地，相应出现因涨价需增加土地购置费的风险。此项工作的完成，既为下阶段的场地平整和施工准备争得了时间，又较大地节约了土地购置资金。
2．高屋建瓴，坚持在高起点上筹划各项工作，
此次货车产业整合，是集团公司决策的第一起整合案例，是国内机车车辆行业的一件大事。整合工作能否顺利进行，整合效果能否达到预期目标，不仅关系到集团公司整体利益和行业的发展格局，也会对集团公司今后的整合决策产生较大影响。因此，必须在高起点、高水平上来做好此次整合工作，起到较佳示范效应。为做到这点，我们从以下三方面入手：
一是按照技术领先，以占领产业技术制高点，建立最具实力的技术研发体系和最先进的制造生产工艺为目标，来规划整合和建设中的相关工作。比如，对武汉基地的建设，我们是按照50年不落后的设想来规划相关的基础设施建设和总体布局的，在各功能区划和生产场地预留上充分考虑到未来发展，做好相应的预案。在生产工艺上，努力吸取国内、国外同行先进、成熟的经验，通过大量的技术调研和市场选型，积极开发和应用新工艺、新装备，像高压水射流整车除锈工艺应用、简易低成本自动焊技术的采用、整体通风除尘技术的研究和应用、模块化工装的设计与运用、货车修理“等级修”和“先油漆后组装”工艺运用等，这些先进工艺的采用，将为公司建成国内领先、具有国际先进水平的生产工艺体系提供重要保证。
二是按照建立现代企业制度，推进企业管理现代化和企业经营国际化为目标，来设计和建立__公司的管理体系。一方面，通过对国家产业发展政策和国资委、集团公司有关重组整合要求的分析、理解，我们完全抛弃了整合仅仅是对原来五厂的简单合并的想法，而是按照建立现代企业制度的要求，重新设计公司的治理机制、组织架构和运管模式。为比较稳妥地做好这一工作，我们对五厂的现有管理模式和企业文化进行了相关调查和分析，认真总结其中成熟、有益的因素，将实践证明具有明显效果的流程管理、erp管理和绩效管理等方法引入__公司的管理体系。同时，通过与有关专业管理咨询公司接洽，及时了解当代先进的企业治理模式和管理方法，在认真比较和评估的基础上，委托具有丰富经验的专业管理咨询公司来设计公司未来的管控模式，以实现__公司管理现代化的要求。另一方面，根据国际化步伐进一步加快的产业发展特点，为适应__公司参与国际化竞争和提高国际知名度的需要，提出了将__公司建成集团公司货车出口基地的目标，并以此来确定公司的未来经营方向，建立相应的、适应国际化经营的管理水平。为此，我们在公司生产纲领中定下了年出口铁路货车整车xx辆、年出口铁路车辆配件40000吨的两个目标，即是一个非常高的起点，而要做到这一点，即意味着整个公司的国际市场拓展能力、国际化经营水平、国际营销人才培养等方面应具备相应的能力和水平，也就是说必须建立一个具备与其他国际巨头同台竞争的国际化经营管理体系，从而实现公司经营管理的国际化。
三是做好整合的人力资源策划。鉴于人员整合是整个整合工作中最重要、最复杂、最敏感的工作，为保证此项工作做得切实、有效，我们进行了积极的布置和安排。首先是认真测算，详细核实，做准基础数据，一方面对五厂现有人力资源状况进行盘点，人员对到名单，并分类分年龄进行统计，详细掌握了人员状况；另一方面对新基地定员与北京中铁建工设计院专家一起进行了数次沟通，进行测算对比，最终确定了合理的定员。其次是深入调研，了解五厂人力资源管理的实际情况和原有政策等因素，并与五厂相关人员反复沟通，比较清楚地掌握了各厂实际状况，为制定方案提供了依据；然后是多次交流，认真研讨，不断修改和完善分流安置草案，除了日常的专项沟通外，还组织五厂主管人力资源的厂长和部门领导开了两次工作会议(其中戚厂参加一次)进行方案讨论，并根据沟通和讨论的意见不断修改；最后是在以上工作完成的基础上及时向南车集团人力资源部和筹备组领导进行汇报，并按领导指示对方案进行完善，最终确定了人员分流安置指导意见，于12月下旬获得公司董事会的通过。
3．高标准、严要求，以一支高素质的筹备工作队伍来安排和组织整合工作。
此次五厂整合是一项起点较高，投资较大，责任重大的工作，不断牵涉的面广，跨越的时间长，而且要求承担这项工作的人应具备较高的业务能力和综合素质，这也是保障整合工作顺利进行的先决条件。因此，在筹备工作组组建的过程中，我们始终坚持在高标准、严要求上把好关，在人员选拔上坚持德才兼备的原则，把有事业心、责任感、使命感和乐于奉献的中青年骨干抽调到筹备工作组工作，即使在队伍逐步扩大、人员逐步增加的情况下，也没有放弃这一原则，对新进人员坚持谈话制度，提出任务简述、工作要求和廉洁自律要求，以确保队伍的稳定。与此同时，还注意通过建立相关筹备工作管理制度，以求从制度上进一步提高对每一位成员的严格要求，为此，我们制订了诸如“重点工作考核办法”、“招投标管理办法”、“保密管理办法”、“资产管理办法”、“资金管理办法”、“费用管理办法”等相关管理办法。通过这些措施，在筹备工作组内积极营造一种“诚信、敬业、创新、和谐”的工作氛围，实现筹备工作的优质和高效。
二、我们的体会
回顾整合筹备前阶段的工作，我们有以下一些体会：
1．良好的宏观形势和产业发展前景，是整合得以顺利开展的基础。正是因为当前国民经济的持续健康发展和铁路跨越式发展战略的实施，带来了机车车辆工业难得的发展机遇，通过产业整合和结构调整，更好地抓住这一发展机遇，成为参与整合五厂的共识，这对各方统一思想认识、转变思想观念起到了重要的作用。同时，当前良好的行业发展形势为各厂的生产经营提供了有力保证，也为企业参与整合提供了一个稳定的环境。有了这个基础，大家才积极支持整合，愿意参与整合。
2．领导重视和推动，是整合工作得以快速推进的重要保证。www.bsmz.net)下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到201*年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。
一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础
我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨－04年2227万吨；铁水上山量97年87万吨－04年360万吨；局车停时97的24小时－04年14小时；区间运输：97年197万吨－04年316万吨；进出厂车辆97年183辆－04年393辆；在岗人员97年2240人－04年1650人；机关科室98年8个科室――04年4个科室；管理人员98年114人－04年86人；机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。
运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩？答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，201*年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。201*年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。
二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。
生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至201*年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至201*年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至201*年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至201*年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至201*年的日均进厂393辆。
三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。
生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行？突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变（由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”），扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质（通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员），以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。
四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。
在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么？”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。
1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。
2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。
3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。
铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到201*年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。
一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础
我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨－04年2227万吨；铁水上山量97年87万吨－04年360万吨；局车停时97的24小时－04年14小时；区间运输：97年197万吨－04年316万吨；进出厂车辆97年183辆－04年393辆；在岗人员97年2240人－04年1650人；机关科室98年8个科室――04年4个科室；管理人员98年114人－04年86人；机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。
运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩？答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，201*年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。201*年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。
二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。
生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至201*年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至201*年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至201*年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至201*年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至201*年的日均进厂393辆。
三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。
生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行？突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变（由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”），扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质（通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员），以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。
四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。
在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么？”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。
1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。
2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。
3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。
铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到201*年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。
一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础
我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨－04年2227万吨；铁水上山量97年87万吨－04年360万吨；局车停时97的24小时－04年14小时；区间运输：97年197万吨－04年316万吨；进出厂车辆97年183辆－04年393辆；在岗人员97年2240人－04年1650人；机关科室98年8个科室――04年4个科室；管理人员98年114人－04年86人；机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。
运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩？答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，201*年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。201*年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。
二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。
生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环扣扣，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至201*年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至201*年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至201*年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至201*年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至201*年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至201*年的日均进厂393辆。
三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。
生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行？突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变（由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”），扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质（通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员），以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。
四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。
在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么？”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。
1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。
2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。
3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。
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