第一篇：工程建设项目监管经验交流材料
县采取八查八看的方式，切实加强工程建设项目监管，有效规范工作程序，完善项目工程资料，及时跟进认真开展监督检查，持续推进工程建设领域突出问题专项治理工作。
一是审查项目立项审批资料，看项目立项审批等文件资料是否齐全、符合相关法律法规规定；
二是审查标书文件等资料，看标书文件编写、方案制定、评标办法等是否规范完整、符合规定，是否坚持公平公正的原则，发标开标时间、会议议程、参会人员、监督机构的确定等是否合规合理；
三是审查信息发布情况，看是否按规定在四报一网上发布工程项目招投标信息，是否按规定在县工程建设项目信息公开网上公开项目工程各环节有关信息；
四是审查招投标整个过程，看发标投标全过程是否公开、公平、公正、透明，投标企业、项目经理是否具备相应资格，招投标工作各个环节具体操作程序是否完备规范，评委确定及评审活动是否客观公正，代理机构、勘察、设计、监理是否按照有关规定确定，相关监督部门是否全程参与，工程招投标活动是否存在串标、围标、泄露标底等违法违纪违规行为，项目管理实施部门、单位及工作人员在招投标过程中是否存在行政不作为乱作为、违法干预招投标、为亲属朋友介绍承揽工程、谋取单位和个人利益以及贪污受贿行为；
五是审查标后工作程序，看是否按规定公开公示招投标结果，合同的签订是否与标书一致，工程价格、质量、工期等是否按招投标结果如实载入合同；
六是审查工程建设整个过程，看是否存在转包或变相转包等不良行为，是否存在偷工减料、以劣充优等现象，是否存在随意变更工程设计、增加工程量及工程造价等徇私舞弊行为，施工期间项目经理、监理是否充分履行职责，建设单位负责人及负责施工人员是否存在玩忽职守等不良行为；
七是审查工程资料，看施工日志、监理日志、材料采购等工程资料是否齐全并按规定整理存放；
八是审查资金拨付情况，看是否建立工程专帐，拨款、付款及结算等是否按规定执行，是否存在挤占、挪用、截留工程建设资金等违法违纪违规行为。
第二篇：工程项目建设管理经验交流材料
文章标题：工程项目建设管理经验交流材料
**公路**至**段工程项目建设，在省交通厅、省高速公路建设局及**市交通局的关怀领导下，在各有关部门的支持配合下，经所有参建单位的共同努力，目前，已完成工程总工作量的66。
一、工程项目概况
**公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，
采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。
全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于201*年6月22日以黑交发〔201*〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。
全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。
工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。
建设资金来源及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。
标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。
建设总工期为36个月，201*年10月18日开工，计划201*年9月30日完工交付使用。
基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。
二、工程进展情况及目前存在的问题
（一）工程进展情况
截止201*年8月26日，全线路基土石方已基本完成（除因山体滑坡段k26 300～k28 285改线段外），路基工程经检测合格后，均已交给了路面施工单位进行了路面下基层施工；涵洞工程基本完成；中、小桥已完成桥面铺装50；红岭高架桥11号块已经浇筑完毕；复兴泡大桥95片梁板，已预制完成84片尚差11片，已架梁70片；路面下基层施工已完成58,300㎡，占总量的11；防护工程已完成总量的25。今年开工以来完成工作量5,380万元，累计完成工作量32,159万元，占概算投资的60。
（二）目前存在的问题
一是本项目地方筹集资金大部分是引进外资（韩国政府贷款），因出现变化改为引进波兰贷款，致使工程建设资金短缺，影响制约了工程进度。
二是该项目地处山岭重丘区，地质条件复杂，加之又是旧路路段改扩建工程，新旧路结合及交叉路段多，即要进行工程施工，又要保证社会车辆通行，给工程施工带来了一定的难度，同时也影响了工程进度。
三是今年人工费用，各种材料，特别是燃料（汽柴油）爆涨，增大了工程造价。
四是在工程管理上还有不到位的问题。
三、以交通管理年为动力，促进工程建设
201*年是“十一五规划开局之年，也是交通管理之年，更是**公路**至**段工程建设关键之年，对此，本项目建设紧紧围绕“与时俱进、强化管理、求真务实、不畏困难、科学安排、精心施工、确保质量、廉政安全”的指导思想，积极稳妥推进工程建设有序进行。
（一）贯彻省交通工作会议精神，开展交通管理年活动
今年省交通工作会议文件下发后，指挥部立即召开了领导班子成员、指挥部工作人员、各施工、监理单位负责人会议，全面传达贯彻了省交通工作会(推荐访问范文网www.bsmz.net防波堤按照投标时的利润点进行切块分包 ，截止201*年8月15日，北防波堤工程三标段已完成产值18239.13万元，实现毛利率8.12%，且按照开工前的总体策划，随着后期工程量的上报审批，将还有部分差额工程量进一步提升该工程利润率，整体效益良好。
经过该工程的成功运作，项目部不但没有被低价中标的高风险所吓倒，反倒利用对工况的了解，对图纸的熟悉，利用项目前期有力的策划反超竞争对手，让业主肯定了我公司的竞争实力，实现可观的项目效益，也为项目部承接后期类似工程积累经验。
3、策划中存在的问题
好的策划对于项目成功运作的重要性不言而喻，几乎所有的项目运作过程中都进行了策划工作，但策划的质量好坏没有事前评判标准，一旦项目总体策划失败，企业将面临效益流失或者亏损的风险。
项目策划工作要依据一定的程序展开。一般情况下，各个项目策划之间的差异是很大的，很难有相同的现象，即使是非常相似的项目，
由于参与项目各方的变化，也会使项目策划有很大不同。目前公司所属项目部均有缺乏公司策划团队指导的通病，特别是经营战略策划、工前组织策划等策划工作不能全面、有效开展。
三、分包队伍评选
目前，由于公司涉足水工领域时间不长，公司内部水工方面的人才、劳务、材料、设备和资金市场“五大市场”并不是很成熟，且市场分散，企业资源不足，因此分包施工就有存在的必要性。按照目前市场的分包形式分包可分为项目切块分包、项目工序分包和项目施工劳务分包三种主要形式。
1、分包形式的确定
工程开工前，项目部根据工程特点、中标单价、与协作投标单位的合作协议等情况认为：如按施工劳务分包，则海上收购的砂石料需项目部现款垫付，而总包合同约定的季度付款将对项目资金运作提出更高要求，资金占用高峰期将达1亿元；如按工序分包，可能会出现分包队伍过多，施工干扰大，工序交接不及时等问题；而按切块分包将有利于施工管理，有利于资金融合，有利于风险划分等，需要注意的就是如何选择有实力、信誉的分包队伍。综上述分析，经项目部与公司协商，决定采取切块分包的方式组织施工。
2、分包队伍入围评定 在分包形式确定后，项目部在分包准入上严格按照公司相关规程办理。以资格审查、公司分包名录有记载、实力强、信誉好、有合作经历等条件作为评定入围的第一关。
3、以工程量及单价确定分包队伍
分包队伍入围后利用合理分包工程量和单价确定分包队伍。在分包成本事前策划工作中，为创造项目效益最大化，防止效益流失现象的发生，整体切块分包的利润点主要体现在分包工程量和分包单价的控制上。各分包施工段的工程量均由技术员按照图纸进行算量，工程量实行施工员→项目总工→项目经理层层审批的“三级”审批制度，严防工程量溢流导致的效益流失。分包单价均由预算员和项目总工按市场单价进行测算，然后以此单价和上述工程量作为标底对资审入围的各家分包队伍进行公开招标，以合理单价的方式确定分包队伍。
四、分包管理常见问题处理
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
对策：在施工中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，施工期间要求材料员必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。
对策：项目部加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
五、结语
可信、可行、可操作是项目策划过程中必须牢牢把握的三大原则。可信，项目不是凭空想象而来的；可行，项目能够为参与项目的各方带来利益；可操作，项目能够在有限的资源条件下实现。我部也将在今后的项目管理中努力挖掘策划给项目带来的效益。
本文仅以项目策划、分包管理与项目效益阐述我部的管理经验。多年来，公司在健全完善项目管理方面做出了许多有益探索和努力，项目效益日益提高。但在部分项目管理实施过程中仍然存在机制不够健全、规章制度落实不力、分包队伍选择操作不规范、激励机制不活等缺点。这些都是我们今后需努力改善的方向。
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