以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理
首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂
【成果主创人简介】张毅，男，1970年10月生，毕业于贵州工业大学，钢铁冶金专业，本科文化，学士学位。现任首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂厂长兼党委副书记，炼钢高级工程师。主要成果《铁合金在钢包中作用规律的研究与实践》获贵州省科技进步一等奖；《直接溅渣工艺在25吨转炉上的开发与应用》获贵州省科技进步一等奖；《适应市场化需求的维检队伍资源整合与管理》获贵州省第六届管理创新成果一等奖；《以内部挖潜为基础的人力资源整合与管理》获贵州省第八届管理创新成果二等奖；《以成本管理为核心的循环经济管理》获贵州省第九届管理创新成果二等奖，《冶金企业安全文化建设》获贵州省第十届管理创新成果二等奖，《以提升产品市场竞争力为目标，构建品种钢生产精细化管理体系》获贵州省第十一届管理创新成果二等奖，《以数字化点检为核心的设备管理体系构建与实施》、《以标准化为核心的安全管理》获贵州省
第十二届管理创新成果二等奖，曾获“贵州省十大杰出青年”等荣誉称号。
雷兴扬，男，1958年8月生，毕业于贵州省委党校，经济管理专业，本科文化。现首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂党委书记兼副厂长，炼铁专业高级工程师。主要成果《水钢1#高炉提高利用系数的研究与实践》获贵州省科技进步三等奖;《延长1#高炉寿命的研究与实践》获冶金行业科技成果一等奖; 《以炼铁工序节能降耗管理》获第三届省级企业管理现代化创新成果三等奖； 《以效率为中心的生产预警机制的构建》获第十届省级企业管理现代化创新成果
二等奖，《以标准化为核心的安全管理》获贵州省第十二届管理创新成果二等奖。
炼钢厂是首钢水城钢铁（集团）有限责任公司（以下简称公司）下属的主要生产单位之一，于1984年建成投产。
建厂以来，炼钢厂始终秉持“自我加压、永不满足、敢为人先、争创一流”的精神理念，按照“持续改进，创造更好，超越自我，永续创新”的工作思路，与时俱进，开拓进取，走上了可持续、跨越式发展之路。目前，炼钢厂已具备年产500万吨钢的生产能力，可生产优质碳素结构钢、焊条钢、低合金高强度结构钢、混凝土用热轧带肋钢等五大系列66个品种，实现了SWRH82B品种钢批量生产和抗震钢的全量生产，主要产品除满足下道工序的生产需要外，还远销国内、香港、台湾、中东等地区，取得了良好的经济效益和较高的社会声誉，为公司实施差异化营销、提升市场竞争力作出了重要的贡献。
一、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理提出的背景
（一）公司钢铁工艺中心位置的迫切需要
面对激烈的市场竞争环境，以及打造“西部长材精品基地”的发展要求，为全面提高公司的环境适应性和组织竞争力，公司决定，钢铁主业产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢跨越，并按照“先试点，后铺开”的工作思路，在全公司范围内开展岗位分析工作，明确了“在年产500万吨钢规模的条件下，钢铁主线不超过1万人”和“公司劳动生产率达到或超过国内同行业平均水平”的阶段目标。并要求全公司通过岗位分析，科学设置工作岗位，完善岗位标准，理顺分配关系，建立健全竞争（竞聘）上岗制度，充分整合现有人力资源，挖掘内部劳动潜力，解决因人设事、劳动效率低、薪酬分配不合理等历史遗留问题，全面提升公司整体盈利能力和劳动效率。炼钢厂居于公司钢铁主线工艺的中心位置，上保炼铁、下保轧钢，提升岗位保障能力，确保公司钢铁主线工艺“稳定、安全、顺行、高效”，是炼钢厂适应公司发展的迫切需要。
（二）自身规模扩张和效率提升的迫切需要
自1984年建成投产至今，炼钢厂高度重视岗位价值的管理，较好地解决了发展过程中岗位设置不合理、岗位冗员、岗位职责与贡献、岗位绩效评估机制、岗位薪酬等问题，为企业健康、科学发展起到了重要的促进作用。但随着炼钢厂产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢的扩张，整个生产工艺系统原有岗位在组织体系中所承担的责任，以及对组织的贡献所形成的价值、岗位绩效标准等都发生了较大的变化。如何以公司唯一一家岗位分析试点单位为契机，推行岗位价值提升管理，提升效率，是炼钢厂亟待破解的关键课题。
二、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵与主要做法
岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。岗位价值提升管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化。
炼钢厂以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵是：以适应公司和自身发展为使命，以提高劳动生产率为目标，通过重新、全面开展岗位分析，系统研究分析、评估整个组织系统新增岗位和原有岗位在组织体系中所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，完善制度，构建激励机制，实现岗位价值的最大化，达到提升劳动效率的目的，适应发展的需要。其主要做法是：
（一）加强组织领导，确立岗位价值提升目标
为确保岗位价值提升管理的顺利推行，炼钢厂成立了以厂长、党委书记为组长，各职能科室第一负责人为成员的领导小组，负责推行全过程的策划、领导，处理推行过程中出现的重大问题。同时，根据炼钢厂现有劳动组织架构和工艺特点，在全厂抽调20名工作经验丰富、专业知识扎实、专业覆盖面广的同志组成工作小组（分5个操作小组），负责岗位价值提升管理的具体实施、推进等日常工作，并承担炼钢厂新增岗位和原有岗位的系统分析与评估工作。
要求通过推行岗位价值提升管理，要实现如下目标：
1、工作体系健全。必须建立以流程规范化、工作标准化、考核清晰化为重点的岗位价值提升管理工作体系。日常工作做到扎实、有效。
2、岗位信息详实。各岗位的职责、任务以及用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、劳动评价等级、职务（岗内）晋升方向、岗位在组织内部的工作关系等信息必须健全、可操作。
3、考核体系完善。必须做到：（1）日常考核工作要达到炼钢厂规定的标准；（2）KPI绩效考核必须体现公平、公正、公开的原则；（3）考核结果必须与员工的收入挂钩；（4）绩效考核工作取得实质性突破。
4、工作任务实现“横向到部门,纵向到岗位”的目标，充分释放岗位价值潜能。
5、员工能力素质整体提升、工作效率明显提高。
6、企业适应发展的能力进一步增强。
（二）全面开展岗位研究分析与评估
工作小组对炼钢厂内部新增和原有各类岗位开展全面系统研究分析与评估，并明确了如下工作目标：
1、岗位流程优化、岗位设置科学；
2、岗位劳动定员配置合理；
3、岗位职责或任务、劳动评价等级明晰；
4、岗位用人标准、工作标准和KPI绩效考核标准可操作性强；
5、岗位名称规范、岗位说明书实用；
6、岗位信息数据库基础数据健全、完善。
工作步骤：
第一步：工作准备。
1、宣传发动。通过广泛、深入的宣传发动，最大限度地争取干部员工的理解、支持和配合。
2、制定计划。工作小组制定《炼钢厂岗位分析工作推进计划》，各操作小组根据本计划和具体分工情况，分别制定各自的进度计划和操作措施，细化每个阶段的工作任务。
3、收集岗位信息。各操作小组按照“实事求是”、“对岗不对人”的原则和时间要求，深入各个岗位，逐一开展摸底调查，多角度，全方位收集岗位信息。本阶段历时2个月，完成了炼钢厂全部329个岗位的摸底调查工作，其中管理岗位112个，生产操作岗位149个，维检岗位53个、后勤服务岗位15个。
第二步：系统研究分析与评估。
根据收集到的岗位信息，各操作小组按照“科学合理”、“满负荷工作”、“不重不漏”、“横纵平衡”的原则，以及优化劳动组织结构、优化岗位流程的要求，结合岗位劳动强度、技术含量、风险大小、工艺特点等诸因素，对岗位信息进行系统研究分析后，提出岗位及定员设置、岗位职责或任务、岗位名称、岗位用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、岗位劳动评价等级等方面的初步意见，编制成《岗位分析表》（初稿）提交工作小组集体讨论，意见统一后，形成最终的《岗位分析表》，并报公司审批。
历时6个月的系统研究分析与评估，最终确定炼钢厂在年产500万吨钢产能规模的条件下，设置岗位267个，较以前设置的329个减少62个；核定岗位定员1840人，较以前核定的岗位定员2024人减少184人。
第三步：编制《岗位说明书》，建立岗位信息数据库。
1、工作小组根据公司审批同意后的《岗位分析表》，对炼钢厂最终确定的267个岗位逐一编写《岗位说明书》。并将编制完成的《岗位说明书》文本，下发至各岗位试运行，发现不足，及时纠偏。
2、建立岗位信息数据库。岗位分析工作小组将《岗位分析表》、《岗位定员表》、《岗位说明书》等基础数据汇总录入计算机，组成炼钢厂人力资源管理基础数据库。
（三）按岗选人，优化配置
炼钢厂将全厂267个岗位中的254个岗位（科级以上13个管理岗位不参与本次竞争（竞聘）上岗）的岗位名称、定员职数、职责和工作任务、履职所必须具备的资格条件、所属单位（部门）等信息进行公示，采取“员工自愿报名与组织推荐相结合、资格审查、理论考试、实际能力素质考核、动态竞争（竞聘）上岗”的方式，选拔符合《岗位说明书》要求的人员 “对号人座”，对现有人力资源进行优化配置。全厂1743名员工根据自身条件，对照岗位用人标准，志愿报名参与现岗位或其他岗位的竞争（竞聘），经资格审查、理论考试、实际能力素质综合考核，1719人重新上岗（其中175人跨工种、跨专业竞争（竞聘）到新的岗位），24人因自身能力素质原因未能竞争（竞聘）上岗，作为富于人员管理，由其所在车间（科室）进行为期半年的技能培训（培训或待岗期间的待遇：岗位工资按操作岗位一岗执行，绩效工资按机关平均绩效工资的一半执行，取消其他一切津贴），培训合格后，方可参与下次竞争（竞聘）上岗。同时，炼钢厂一是建立岗位动态竞争（竞聘）上岗制度。即当出现岗位人员（因退休，或其他原因）空缺时，重新按照上述方式组织员工进行动态竞争（竞聘）上岗，确保岗位对人员能力素质的要求；二是建立定期对岗位员工业绩、态度、能力和个性等方面的考核评价制度。每季度，由人力资源室牵头，相关部门参加，对岗位员工一个季度的工作业绩（指标、任务完成情况）、劳动态度（执行力）进行考核，对个人特长进行系统分析，判断岗位人员对现任岗位的适应程度，形成考核意见后提交厂长办公会审议，以此作为及时调整岗位人员的依据。例如，一行车车间液态百吨吊一岗位人员，工作效率逐月下降，经考核分析，原因是该员工年龄偏大，精力已经不适应该岗位的要求，考核组提出变岗建议，厂长办公会审议后及时进行了岗位人员的调整；三是建立岗位定期跟踪分析制度，以检验岗位设置和人员配置方面的有效性。每半年，由人力资源室牵头，组织工作小组对炼钢厂组织系统中各岗位的流程是否优化，劳动量、定员配置是否合理等进行系统分析，发现问题，按管理权限逐一解决，不断改进、完善。通过制度、机制的建立和不断完善，把合适的人放到合适的岗位，努力做到人事相宜、人尽其才，达到人力资源资本价值最大化的目的。
（四）合理确定岗位薪酬，充分发挥薪酬的杠杆调节和激励作用
炼钢厂现行的薪酬体系是岗效工资制，由岗位工资、职务工资、绩效工资和其他薪酬四个单元组成。岗位工资是岗位的基本薪酬，绩效工资是岗位的浮动可变薪酬，职务工资和其他薪酬（政策性补贴，如回民补贴、教护龄津贴）等相对固定。炼钢厂按照岗位价值和差异化分配的原则要求，按照“岗位固定收入部分缩水，浮动可变收入部分膨胀”的思路，合理拉开岗位收入差距，发挥岗位薪酬的杠杆调节和激励作用，充分体现人在生产过程中的综合价值量。一是针对所设岗位的职能作用、责任大小、风险程度、劳动强度高低、技术含量等诸多因素设定岗位基本薪酬。领导干部系列设中层正职、中层副职、中层助理、科级正职、科级副职5个职级，岗位工资标准执行1～18级；技术系列设高级主任师、主任师、主管师、主管员、助理员5个职级，岗位工资标准执行1～20级；技能操作系列按现行岗位劳动评价等级设10个岗级，岗位工资标准执行1～22级。二是延伸岗位工资档次标准，在科学核定岗位基本薪酬的同时，按照“绩效优先、贡献优先，关键岗位优先、兼岗作业优先”的原则，以绩效工资为调整对象，将炼钢厂内部267个岗位进行分等排序，对全厂各岗位的劳动报酬系数进行全面调整，即全厂绩效工资岗位系数分20多个等级，最低岗位系数为0.2，最高岗位系数为3.8，在基数一样的情况下，拉开岗位绩效工资差距，如：当月基数为800元，最低岗位的绩效工资为： 0.2*800元=160元；最高岗位绩效工资为：3.8*800元=3040元，合理地延伸岗位薪酬档次。同时，炼钢厂先后建立了“向解决制约生产经营发展难题人员倾斜分配”（即对解决工艺难题、创新管理、实用方法等，经实践证明有实效的，根据其实效大小，一次性给予1000至10000元不等的奖励）、“向对炼钢厂发展起到关键作用的管理者、专业技术人员和生产操作人员倾斜分配”（即对产品研发、管理增值、技术经济指标提升的有功人员每次视成效大小给予2000元至50000元奖励）、和“实行关键岗位动态高津贴制”（如转炉炉长、连铸机机长、摇炉工、合金工等关键岗位的人员，每月视其操作控制情况，执行每人每月500元至6000元不等的津贴）等一系列分配制度，强化薪酬的激励和调节职能，充分调动岗位员工的积极性。
（五）完善制度，构建激励机制，挖掘岗位员工潜能
根据推行岗位价值提升管理的需要，炼钢厂先后完善和构建了如下制度、机制：
一是建立内部岗位公开招聘制度。当岗位出现缺员或特殊需要时，实行岗位人员公开招聘制度，为员工提供实现自我的平台与机会，调动员工学知识、学技能的主动性、积极性。
二是建立动态竞争（竞聘）上岗机制。对转炉炉长、连铸机长、摇炉工、合金工等实行高津贴的关键岗位，每季度实行动态竞争（竞聘）上岗制度（理论考试占40%、经济技术指标完成情况、执行力等综合评价占60%，按职数择优录用），使员工牢固树立“岗位靠竞争，收入靠岗位”的思想意识。
三是建立科级管理人员、工程技术人员动态退出机制。科级管理人员实行一年一聘制（理论考试占20%，业绩评估占80%，通过加权排序，排列后4位的现科级管理人员退出科级管理岗位，由后备科级干部队伍前4位补充），工程技术人员以2年为期限，根据期限内解决技术难题的数量和质量作为评估依据，2年内无成果者，退出技术岗位，由考核评定为优秀的大、中专学生且具备三年以上操作岗位工作经验的人员补充。一年来，按照上述程序，炼钢厂科级管理人员退出科级管理岗位5人，工程技术人员退出工程技术人员岗位2人。为“想干事、能干事、干成事”的员工提供舞台，彻底扭转“不求有功，但求无过”的平庸思想，让“不想干事、不会干事、不能干事、应付干事”的员工没有生存空间。
四是建立关键岗位人员任职资格内部取证机制。炼钢转炉炉长、摇炉工、合金工、连铸机长等高津贴关键岗位人员，必须参与每年由厂部组织的岗位资格考试，获取资格后，方可参与岗位竞争（竞聘）。将员工个人的能力素质与收入直接挂钩。每年员工志愿报名参与上述岗位资格考试的人员达180人。
五是建立工作轮换机制。根据工作需要和员工个体特点，厂部每年将部分科级岗位人员定期调整到不同车间、科室、每2年将关键岗位人员交换到相邻或相近工艺岗位任职或挂职锻炼，重视员工的个体成长，营造多岗位锻炼机会，培养复合型人才。尤其是有计划、有重点地安排专业技术人员接受多方面的锻炼（如产品研发人员与现场工艺技术人员的相互换位、炼钢技术员与连铸技术员的相互换位、现场操作岗位高级技师与技术管理岗位人员的相互换位等等），培养员工跨专业解决问题的能力。
（六）加强知识技能培训，提升岗位员工价值
炼钢厂在抓好日常计划培训的同时，创新培训方式，加强知识、技能培训，提升岗位员工价值。
一是厂部主动创造条件、把握机遇，积极组织炼钢厂现职管理人员、工程技术人员和关键岗位人员多渠道、多方式聆听专家授课，了解掌握本行业、本专业最新前沿方向、最新技术和技能，吸收、消化新知识、新技能以适应岗位的需要。
二是各车间从本单位、本系统、本行业内选择典型事故案例，组织岗位员工结合规程和技能知识进行讲解或讨论，包括事故类别、性质，发生的时间和地点，造成的经济损失及社会影响，排除方法及防范措施等等。结合事故案例进行培训，具有针对性和普遍性的特点，可以掌握事故内在规律、特点，不断促进岗位操作人员技能水平的提高。
三是各车间针对本车间不同工种、同一工种的不同侧重面，制订不同的学习培训计划，开展滚动培训活动，尤其注重对单独作业人员的培训。并做到每项作业都制订作业标准，针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的原则。
四是厂部对新建、大修、技改项目，有重点、有层次地安排相关管理人员、工程技术人员、生产操作骨干参与项目的设计、施工论证、工程建设、施工服务、现场调试、热负荷试车等等，通过项目建设提升员工能力素质。
五是根据炼钢厂工艺、设备要求及发展需要，与公司人力资源部、职教中心密切配合，制定培训菜单，创造不同需求的个性培训平台。员工根据个性需求及自身时间安排，参加菜单式培训，达到员工个体“缺什么,补什么”的目的。
六是厂部定期组织炼钢管理论坛，在宽松、开放的环境下，管理人员对身边的实际问题开展自由研讨，交流对炼钢厂管理工作的见解。通过现场点评、指导，发挥专家引领的作用，形成“自我反思，同伴互助，专家引领”的培训模式。
七是厂部定期组织开展炼钢厂创新、创优、创业“三创成果”展示活动，通过展评，使员工在理论提升和能力展示中提高素质。同时，有计划、有目的地安排相关管理人员、工程技术人员、关键操作岗位人员前往优秀国有、民营企业参观学习。通过学习参观，多方位了解、掌握其他优秀企业的成功经验、先进管理及操作方法，开阔眼界，增长见识，取长补短，提升员工综合素质。
八是重视员工的个体成长，引导员工做好职业生涯设计。首先是厂部每年面向全厂员工定期举办一期员工职业生涯规划知识的普及培训；其次是厂两级领导班子及员工主管利用不同时机，通过与员工的有效沟通，引导员工客观分析个人的兴趣、能力、价值取向，并结合炼钢厂从员工的工作表现中对员工做出的客观评价，明确自身的发展方向。第三是厂部积极为员工提供工作环境、发展空间和表现机会。通过帮助规划员工的职业生涯，增强员工对工作环境、工作机会的把握能力、实现自我价值的不断提升，从而调动员工积极性。
三、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的实施效果
通过以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的有效推行，炼钢厂取得了显著的效果。
（一）人力资源管理的基础得到进一步夯实
岗位流程优化，岗位相关的信息详实、客观、可靠，为炼钢厂提升企业管理水平，以及作出科学、合理的判断、决策，提供了客观、真实的基础数据，避免了盲目性、随意性。
（二）经济效益和实物劳动生产率显著提高
201*年，炼钢厂经营生产稳步攀升，关键技术经济指标取得实质性突破。全年生产合格钢401.09万吨；钢铁料消耗完成1057kg/t，达到全国同行业先进水平；吨钢综合成本完成3477.10元/吨，成本降低总额21748.72万元；实物劳动生产率达到1620.51吨/人，较上年的1559.99吨/人增长60.52吨/人，按当年公司的产品内部销售价2766元/吨计算，人均创造价值3583元（创造的经济效益=人均增加的产品产量销售总额-产品实际综合成本），按201*年全厂在册人数2058人计算，全年创效737.38万元。
炼钢厂产能规模由年产钢300万吨向500万吨扩张，新增项目定员公司核定为178人。通过炼钢厂自身内部挖潜，在公司没有补充人员的情况下，新增岗位职责、任务全部由炼钢厂现有人员承担，不仅满足了经营生产的正常需要，而且还为公司大幅节约了人工成本。按炼钢厂201*年员工月平均收入3283元计算，每年将为公司节约人工成本701.25万元。
（三）适应发展的能力进一步提升
炼钢厂在原年产300万吨钢人力资源规模的基础上，顺利保证了“由三跨五”的平稳过渡，并迅速达产达效。究其原因，其中最主要的原因之一就是得益于岗位价值提升管理的有效实施。二炼钢3#转炉和铸机项目比计划工期提前了21天竣工投产，经过适应磨合、胜任提升，在公司其他单位配套能力满足后，四季度钢产量、经济技术指标月月刷新历史最好记录，实现了年产300万吨向500万吨钢平稳过渡的经营生产目标。201*年，炼钢厂有3项发明荣获国家实用新型专利，ER70S-6、SWRCH22A等冶炼开发取得新突破，参与完成的国家科技支撑计划项目《高性能SWRS82B盘条研发与产业化》顺利通过国家科技部委托省科技厅的组织验收，技术达到国际先进水平，为承接总公司在西南地区的供货提供了支撑。
《以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理》
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首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂
【成果主创人简介】张毅，男，1970年10月生，毕业于贵州工业大学，钢铁冶金专业，本科文化，学士学位。现任首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂厂长兼党委副书记，炼钢高级工程师。主要成果《铁合金在钢包中作用规律的研究与实践》获贵州省科技进步一等奖；《直接溅渣工艺在25吨转炉上的开发与应用》获贵州省科技进步一等奖；《适应市场化需求的维检队伍资源整合与管理》获贵州省第六届管理创新成果一等奖；《以内部挖潜为基础的人力资源整合与管理》获贵州省第八届管理创新成果二等奖；《以成本管理为核心的循环经济管理》获贵州省第九届管理创新成果二等奖，《冶金企业安全文化建设》获贵州省第十届管理创新成果二等奖，《以提升产品市场竞争力为目标，构建品种钢生产精细化管理体系》获贵州省第十一届管理创新成果二等奖，《以数字化点检为核心的设备管理体系构建与实施》、《以标准化为核心的安全管理》获贵州省
第十二届管理创新成果二等奖，曾获“贵州省十大杰出青年”等荣誉称号。
雷兴扬，男，1958年8月生，毕业于贵州省委党校，经济管理专业，本科文化。现首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂党委书记兼副厂长，炼铁专业高级工程师。主要成果《水钢1#高炉提高利用系数的研究与实践》获贵州省科技进步三等奖;《延长1#高炉寿命的研究与实践》获冶金行业科技成果一等奖; 《以炼铁工序节能降耗管理》获第三届省级企业管理现代化创新成果三等奖； 《以效率为中心的生产预警机制的构建》获第十届省级企业管理现代化创新成果
二等奖，《以标准化为核心的安全管理》获贵州省第十二届管理创新成果二等奖。
炼钢厂是首钢水城钢铁（集团）有限责任公司（以下简称公司）下属的主要生产单位之一，于1984年建成投产。
建厂以来，炼钢厂始终秉持“自我加压、永不满足、敢为人先、争创一流”的精神理念，按照“持续改进，创造更好，超越自我，永续创新”的工作思路，与时俱进，开拓进取，走上了可持续、跨越式发展之路。目前，炼钢厂已具备年产500万吨钢的生产能力，可生产优质碳素结构钢、焊条钢、低合金高强度结构钢、混凝土用热轧带肋钢等五大系列66个品种，实现了SWRH82B品种钢批量生产和抗震钢的全量生产，主要产品除满足下道工序的生产需要外，还远销国内、香港、台湾、中东等地区，取得了良好的经济效益和较高的社会声誉，为公司实施差异化营销、提升市场竞争力作出了重要的贡献。
一、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理提出的背景
（一）公司钢铁工艺中心位置的迫切需要
面对激烈的市场竞争环境，以及打造“西部长材精品基地”的发展要求，为全面提高公司的环境适应性和组织竞争力，公司决定，钢铁主业产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢跨越，并按照“先试点，后铺开”的工作思路，在全公司范围内开展岗位分析工作，明确了“在年产500万吨钢规模的条件下，钢铁主线不超过1万人”和“公司劳动生产率达到或超过国内同行业平均水平”的阶段目标。并要求全公司通过岗位分析，科学设置工作岗位，完善岗位标准，理顺分配关系，建立健全竞争（竞聘）上岗制度，充分整合现有人力资源，挖掘内部劳动潜力，解决因人设事、劳动效率低、薪酬分配不合理等历史遗留问题，全面提升公司整体盈利能力和劳动效率。炼钢厂居于公司钢铁主线工艺的中心位置，上保炼铁、下保轧钢，提升岗位保障能力，确保公司钢铁主线工艺“稳定、安全、顺行、高效”，是炼钢厂适应公司发展的迫切需要。
（二）自身规模扩张和效率提升的迫切需要
自1984年建成投产至今，炼钢厂高度重视岗位价值的管理，较好地解决了发展过程中岗位设置不合理、岗位冗员、岗位职责与贡献、岗位绩效评估机制、岗位薪酬等问题，为企业健康、科学发展起到了重要的促进作用。但随着炼钢厂产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢的扩张，整个生产工艺系统原有岗位在组织体系中所承担的责任，以及对组织的贡献所形成的价值、岗位绩效标准等都发生了较大的变化。如何以公司唯一一家岗位分析试点单位为契机，推行岗位价值提升管理，提升效率，是炼钢厂亟待破解的关键课题。
二、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵与主要做法
岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。岗位价值提升管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化。
炼钢厂以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵是：以适应公司和自身发展为使命，以提高劳动生产率为目标，通过重新、全面开展岗位分析，系统研究分析、评估整个组织系统新增岗位和原有岗位在组织体系中所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，完善制度，构建激励机制，实现岗位价值的最大化，达到提升劳动效率的目的，适应发展的需要。其主要做法是：
（一）加强组织领导，确立岗位价值提升目标
为确保岗位价值提升管理的顺利推行，炼钢厂成立了以厂长、党委书记为组长，各职能科室第一负责人为成员的领导小组，负责推行全过程的策划、领导，处理推行过程中出现的重大问题。同时，根据炼钢厂现有劳动组织架构和工艺特点，在全厂抽调20名工作经验丰富、专业知识扎实、专业覆盖面广的同志组成工作小组（分5个操作小组），负责岗位价值提升管理的具体实施、推进等日常工作，并承担炼钢厂新增岗位和原有岗位的系统分析与评估工作。
要求通过推行岗位价值提升管理，要实现如下目标：
1、工作体系健全。必须建立以流程规范化、工作标准化、考核清晰化为重点的岗位价值提升管理工作体系。日常工作做到扎实、有效。
2、岗位信息详实。各岗位的职责、任务以及用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、劳动评价等级、职务（岗内）晋升方向、岗位在组织内部的工作关系等信息必须健全、可操作。
3、考核体系完善。必须做到：（1）日常考核工作要达到炼钢厂规定的标准；（2）KPI绩效考核必须体现公平、公正、公开的原则；（3）考核结果必须与员工的收入挂钩；（4）绩效考核工作取得实质性突破。
4、工作任务实现“横向到部门,纵向到岗位”的目标，充分释放岗位价值潜能。
5、员工能力素质整体提升、工作效率明显提高。
6、企业适应发展的能力进一步增强。
（二）全面开展岗位研究分析与评估
工作小组对炼钢厂内部新增和原有各类岗位开展全面系统研究分析与评估，并明确了如下工作目标：
1、岗位流程优化、岗位设置科学；
2、岗位劳动定员配置合理；
3、岗位职责或任务、劳动评价等级明晰；
4、岗位用人标准、工作标准和KPI绩效考核标准可操作性强；
5、岗位名称规范、岗位说明书实用；
6、岗位信息数据库基础数据健全、完善。
工作步骤：
第一步：工作准备。
1、宣传发动。通过广泛、深入的宣传发动，最大限度地争取干部员工的理解、支持和配合。
2、制定计划。工作小组制定《炼钢厂岗位分析工作推进计划》，各操作小组根据本计划和具体分工情况，分别制定各自的进度计划和操作措施，细化每个阶段的工作任务。
3、收集岗位信息。各操作小组按照“实事求是”、“对岗不对人”的原则和时间要求，深入各个岗位，逐一开展摸底调查，多角度，全方位收集岗位信息。本阶段历时2个月，完成了炼钢厂全部329个岗位的摸底调查工作，其中管理岗位112个，生产操作岗位149个，维检岗位53个、后勤服务岗位15个。
第二步：系统研究分析与评估。
根据收集到的岗位信息，各操作小组按照“科学合理”、“满负荷工作”、“不重不漏”、“横纵平衡”的原则，以及优化劳动组织结构、优化岗位流程的要求，结合岗位劳动强度、技术含量、风险大小、工艺特点等诸因素，对岗位信息进行系统研究分析后，提出岗位及定员设置、岗位职责或任务、岗位名称、岗位用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、岗位劳动评价等级等方面的初步意见，编制成《岗位分析表》（初稿）提交工作小组集体讨论，意见统一后，形成最终的《岗位分析表》，并报公司审批。
历时6个月的系统研究分析与评估，最终确定炼钢厂在年产500万吨钢产能规模的条件下，设置岗位267个，较以前设置的329个减少62个；核定岗位定员1840人，较以前核定的岗位定员2024人减少184人。
第三步：编制《岗位说明书》，建立岗位信息数据库。
1、工作小组根据公司审批同意后的《岗位分析表》，对炼钢厂最终确定的267个岗位逐一编写《岗位说明书》。并将编制完成的《岗位说明书》文本，下发至各岗位试运行，发现不足，及时纠偏。
2、建立岗位信息数据库。岗位分析工作小组将《岗位分析表》、《岗位定员表》、《岗位说明书》等基础数据汇总录入计算机，组成炼钢厂人力资源管理基础数据库。
（三）按岗选人，优化配置
炼钢厂将全厂267个岗位中的254个岗位（科级以上13个管理岗位不参与本次竞争（竞聘）上岗）的岗位名称、定员职数、职责和工作任务、履职所必须具备的资格条件、所属单位（部门）等信息进行公示，采取“员工自愿报名与组织推荐相结合、资格审查、理论考试、实际能力素质考核、动态竞争（竞聘）上岗”的方式，选拔符合《岗位说明书》要求的人员 “对号人座”，对现有人力资源进行优化配置。全厂1743名员工根据自身条件，对照岗位用人标准，志愿报名参与现岗位或其他岗位的竞争（竞聘），经资格审查、理论考试、实际能力素质综合考核，1719人重新上岗（其中175人跨工种、跨专业竞争（竞聘）到新的岗位），24人因自身能力素质原因未能竞争（竞聘）上岗，作为富于人员管理，由其所在车间（科室）进行为期半年的技能培训（培训或待岗期间的待遇：岗位工资按操作岗位一岗执行，绩效工资按机关平均绩效工资的一半执行，取消其他一切津贴），培训合格后，方可参与下次竞争（竞聘）上岗。同时，炼钢厂一是建立岗位动态竞争（竞聘）上岗制度。即当出现岗位人员（因退休，或其他原因）空缺时，重新按照上述方式组织员工进行动态竞争（竞聘）上岗，确保岗位对人员能力素质的要求；二是建立定期对岗位员工业绩、态度、能力和个性等方面的考核评价制度。每季度，由人力资源室牵头，相关部门参加，对岗位员工一个季度的工作业绩（指标、任务完成情况）、劳动态度（执行力）进行考核，对个人特长进行系统分析，判断岗位人员对现任岗位的适应程度，形成考核意见后提交厂长办公会审议，以此作为及时调整岗位人员的依据。例如，一行车车间液态百吨吊一岗位人员，工作效率逐月下降，经考核分析，原因是该员工年龄偏大，精力已经不适应该岗位的要求，考核组提出变岗建议，厂长办公会审议后及时进行了岗位人员的调整；三是建立岗位定期跟踪分析制度，以检验岗位设置和人员配置方面的有效性。每半年，由人力资源室牵头，组织工作小组对炼钢厂组织系统中各岗位的流程是否优化，劳动量、定员配置是否合理等进行系统分析，发现问题，按管理权限逐一解决，不断改进、完善。通过制度、机制的建立和不断完善，把合适的人放到合适的岗位，努力做到人事相宜、人尽其才，达到人力资源资本价值最大化的目的。
（四）合理确定岗位薪酬，充分发挥薪酬的杠杆调节和激励作用
炼钢厂现行的薪酬体系是岗效工资制，由岗位工资、职务工资、绩效工资和其他薪酬四个单元组成。岗位工资是岗位的基本薪酬，绩效工资是岗位的浮动可变薪酬，职务工资和其他薪酬（政策性补贴，如回民补贴、教护龄津贴）等相对固定。炼钢厂按照岗位价值和差异化分配的原则要求，按照“岗位固定收入部分缩水，浮动可变收入部分膨胀”的思路，合理拉开岗位收入差距，发挥岗位薪酬的杠杆调节和激励作用，充分体现人在生产过程中的综合价值量。一是针对所设岗位的职能作用、责任大小、风险程度、劳动强度高低、技术含量等诸多因素设定岗位基本薪酬。领导干部系列设中层正职、中层副职、中层助理、科级正职、科级副职5个职级，岗位工资标准执行1～18级；技术系列设高级主任师、主任师、主管师、主管员、助理员5个职级，岗位工资标准执行1～20级；技能操作系列按现行岗位劳动评价等级设10个岗级，岗位工资标准执行1～22级。二是延伸岗位工资档次标准，在科学核定岗位基本薪酬的同时，按照“绩效优先、贡献优先，关键岗位优先、兼岗作业优先”的原则，以绩效工资为调整对象，将炼钢厂内部267个岗位进行分等排序，对全厂各岗位的劳动报酬系数进行全面调整，即全厂绩效工资岗位系数分20多个等级，最低岗位系数为0.2，最高岗位系数为3.8，在基数一样的情况下，拉开岗位绩效工资差距，如：当月基数为800元，最低岗位的绩效工资为： 0.2*800元=160元；最高岗位绩效工资为：3.8*800元=3040元，合理地延伸岗位薪酬档次。同时，炼钢厂先后建立了“向解决制约生产经营发展难题人员倾斜分配”（即对解决工艺难题、创新管理、实用方法等，经实践证明有实效的，根据其实效大小，一次性给予1000至10000元不等的奖励）、“向对炼钢厂发展起到关键作用的管理者、专业技术人员和生产操作人员倾斜分配”（即对产品研发、管理增值、技术经济指标提升的有功人员每次视成效大小给予2000元至50000元奖励）、和“实行关键岗位动态高津贴制”（如转炉炉长、连铸机机长、摇炉工、合金工等关键岗位的人员，每月视其操作控制情况，执行每人每月500元至6000元不等的津贴）等一系列分配制度，强化薪酬的激励和调节职能，充分调动岗位员工的积极性。
（五）完善制度，构建激励机制，挖掘岗位员工潜能
根据推行岗位价值提升管理的需要，炼钢厂先后完善和构建了如下制度、机制：
一是建立内部岗位公开招聘制度。当岗位出现缺员或特殊需要时，实行岗位人员公开招聘制度，为员工提供实现自我的平台与机会，调动员工学知识、学技能的主动性、积极性。
二是建立动态竞争（竞聘）上岗机制。对转炉炉长、连铸机长、摇炉工、合金工等实行高津贴的关键岗位，每季度实行动态竞争（竞聘）上岗制度（理论考试占40%、经济技术指标完成情况、执行力等综合评价占60%，按职数择优录用），使员工牢固树立“岗位靠竞争，收入靠岗位”的思想意识。
三是建立科级管理人员、工程技术人员动态退出机制。科级管理人员实行一年一聘制（理论考试占20%，业绩评估占80%，通过加权排序，排列后4位的现科级管理人员退出科级管理岗位，由后备科级干部队伍前4位补充），工程技术人员以2年为期限，根据期限内解决技术难题的数量和质量作为评估依据，2年内无成果者，退出技术岗位，由考核评定为优秀的大、中专学生且具备三年以上操作岗位工作经验的人员补充。一年来，按照上述程序，炼钢厂科级管理人员退出科级管理岗位5人，工程技术人员退出工程技术人员岗位2人。为“想干事、能干事、干成事”的员工提供舞台，彻底扭转“不求有功，但求无过”的平庸思想，让“不想干事、不会干事、不能干事、应付干事”的员工没有生存空间。
四是建立关键岗位人员任职资格内部取证机制。炼钢转炉炉长、摇炉工、合金工、连铸机长等高津贴关键岗位人员，必须参与每年由厂部组织的岗位资格考试，获取资格后，方可参与岗位竞争（竞聘）。将员工个人的能力素质与收入直接挂钩。每年员工志愿报名参与上述岗位资格考试的人员达180人。
五是建立工作轮换机制。根据工作需要和员工个体特点，厂部每年将部分科级岗位人员定期调整到不同车间、科室、每2年将关键岗位人员交换到相邻或相近工艺岗位任职或挂职锻炼，重视员工的个体成长，营造多岗位锻炼机会，培养复合型人才。尤其是有计划、有重点地安排专业技术人员接受多方面的锻炼（如产品研发人员与现场工艺技术人员的相互换位、炼钢技术员与连铸技术员的相互换位、现场操作岗位高级技师与技术管理岗位人员的相互换位等等），培养员工跨专业解决问题的能力。
（六）加强知识技能培训，提升岗位员工价值
炼钢厂在抓好日常计划培训的同时，创新培训方式，加强知识、技能培训，提升岗位员工价值。
一是厂部主动创造条件、把握机遇，积极组织炼钢厂现职管理人员、工程技术人员和关键岗位人员多渠道、多方式聆听专家授课，了解掌握本行业、本专业最新前沿方向、最新技术和技能，吸收、消化新知识、新技能以适应岗位的需要。
二是各车间从本单位、本系统、本行业内选择典型事故案例，组织岗位员工结合规程和技能知识进行讲解或讨论，包括事故类别、性质，发生的时间和地点，造成的经济损失及社会影响，排除方法及防范措施等等。结合事故案例进行培训，具有针对性和普遍性的特点，可以掌握事故内在规律、特点，不断促进岗位操作人员技能水平的提高。
三是各车间针对本车间不同工种、同一工种的不同侧重面，制订不同的学习培训计划，开展滚动培训活动，尤其注重对单独作业人员的培训。并做到每项作业都制订作业标准，针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的原则。
四是厂部对新建、大修、技改项目，有重点、有层次地安排相关管理人员、工程技术人员、生产操作骨干参与项目的设计、施工论证、工程建设、施工服务、现场调试、热负荷试车等等，通过项目建设提升员工能力素质。
五是根据炼钢厂工艺、设备要求及发展需要，与公司人力资源部、职教中心密切配合，制定培训菜单，创造不同需求的个性培训平台。员工根据个性需求及自身时间安排，参加菜单式培训，达到员工个体“缺什么,补什么”的目的。
六是厂部定期组织炼钢管理论坛，在宽松、开放的环境下，管理人员对身边的实际问题开展自由研讨，交流对炼钢厂管理工作的见解。通过现场点评、指导，发挥专家引领的作用，形成“自我反思，同伴互助，专家引领”的培训模式。
七是厂部定期组织开展炼钢厂创新、创优、创业“三创成果”展示活动，通过展评，使员工在理论提升和能力展示中提高素质。同时，有计划、有目的地安排相关管理人员、工程技术人员、关键操作岗位人员前往优秀国有、民营企业参观学习。通过学习参观，多方位了解、掌握其他优秀企业的成功经验、先进管理及操作方法，开阔眼界，增长见识，取长补短，提升员工综合素质。
八是重视员工的个体成长，引导员工做好职业生涯设计。首先是厂部每年面向全厂员工定期举办一期员工职业生涯规划知识的普及培训；其次是厂两级领导班子及员工主管利用不同时机，通过与员工的有效沟通，引导员工客观分析个人的兴趣、能力、价值取向，并结合炼钢厂从员工的工作表现中对员工做出的客观评价，明确自身的发展方向。第三是厂部积极为员工提供工作环境、发展空间和表现机会。通过帮助规划员工的职业生涯，增强员工对工作环境、工作机会的把握能力、实现自我价值的不断提升，从而调动员工积极性。
三、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的实施效果
通过以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的有效推行，炼钢厂取得了显著的效果。
（一）人力资源管理的基础得到进一步夯实
岗位流程优化，岗位相关的信息详实、客观、可靠，为炼钢厂提升企业管理水平，以及作出科学、合理的判断、决策，提供了客观、真实的基础数据，避免了盲目性、随意性。
（二）经济效益和实物劳动生产率显著提高
201*年，炼钢厂经营生产稳步攀升，关键技术经济指标取得实质性突破。全年生产合格钢401.09万吨；钢铁料消耗完成1057kg/t，达到全国同行业先进水平；吨钢综合成本完成3477.10元/吨，成本降低总额21748.72万元；实物劳动生产率达到1620.51吨/人，较上年的1559.99吨/人增长60.52吨/人，按当年公司的产品内部销售价2766元/吨计算，人均创造价值3583元（创造的经济效益=人均增加的产品产量销售总额-产品实际综合成本），按201*年全厂在册人数2058人计算，全年创效737.38万元。
炼钢厂产能规模由年产钢300万吨向500万吨扩张，新增项目定员公司核定为178人。通过炼钢厂自身内部挖潜，在公司没有补充人员的情况下，新增岗位职责、任务全部由炼钢厂现有人员承担，不仅满足了经营生产的正常需要，而且还为公司大幅节约了人工成本。按炼钢厂201*年员工月平均收入3283元计算，每年将为公司节约人工成本701.25万元。
（三）适应发展的能力进一步提升
炼钢厂在原年产300万吨钢人力资源规模的基础上，顺利保证了“由三跨五”的平稳过渡，并迅速达产达效。究其原因，其中最主要的原因之一就是得益于岗位价值提升管理的有效实施。二炼钢3#转炉和铸机项目比计划工期提前了21天竣工投产，经过适应磨合、胜任提升，在公司其他单位配套能力满足后，四季度钢产量、经济技术指标月月刷新历史最好记录，实现了年产300万吨向500万吨钢平稳过渡的经营生产目标。201*年，炼钢厂有3项发明荣获国家实用新型专利，ER70S-6、SWRCH22A等冶炼开发取得新突破，参与完成的国家科技支撑计划项目《高性能SWRS82B盘条研发与产业化》顺利通过国家科技部委托省科技厅的组织验收，技术达到国际先进水平，为承接总公司在西南地区的供货提供了支撑。
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《以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理》
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