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201*年XX公司OEM装配车间工作总结
XXOEM项目组自201*年9月成立以来，至今已经历了近千个日夜，从仅仅13人的队伍到今日的371人的团队，从月产量不足500台，至如今具备月产1500台的生产能力，从单一的产品装品，至63、80以及变形、数控等多种产品的装配，这进步沉淀着OEM项目组全体成员心血与汗水。
201*年是丰硕的一年，现将这一年的工作作如下总结：一、人员及产能
钻OEM目前共有员工371人，其中一线员工271人，辅线人员66人，管理人员34人。具体总装装配及主轴箱装配人员、产能情况如下：
1、总装装配线由最多时的61人逐渐减到目前的34人，其中一线管理人员3人，操作者31人。生产能力已由去年底的人均日产1台提升到人均日产1.5台，目前已具备月产1500台的生产能力。
2、主轴箱装配线目前有人员27人，其中一线管理人员1人，操作者26人，人员总量约为最多时的五分之三。
201*年11月改进工资方案以来，激励效果显著。12月份主轴箱操作者的技能水平由原来的人均5.6小时装配一台提高到人均5小时装配一台，总需求人数比11月减少3人，工作效率提高10.71%，生产能力达到月产1500台。
二、质量控制
质量是企业生存与发展的生命线，质量控制工作在企业发展壮大时期更显得尤为必要。201*年，通过相应的质量控制：首先每日的调度会议，都会通报今日的质检情况，将问题落实到个人。并通过讨论对其进行相应的奖惩。此外，进行“质量信得过个人”评比活动等。使一次一次交检合格率比去年提高33.33%，达到80%以上。三、人员培训
今年一共进行两次大规模的培训，分别针对人员技能提升和外反馈问题进行培训。
技能培训涉及总装、电气和主轴箱的全体操作者，为期两天。技能培训的内容包括各工序的标准操作规程和检查标准，同时还对现场的清洁、整齐等进行了要求。
质量培训的主要对象为总装、电气和部装的全体操作者，为期一周。培训主要针对201*年4月份和5月份的外反馈问题逐一进行分析，并就如何预防和解决OEM装配质量问题进行培训。
通过培训，大大提高了装备工人的装配质量，一次交检合格率已到达80%以上。四、现场管理工作
为保证装配车间拥有良好的装配环境，今年装配车间特对现场管理工作做了安排部署。
制定标准化的零件配送计划，实现生产现场零件定时定量的统一配送，这样使各生产阶段的“物流”与“信息流”统一受控于生产制
造部。这样可以更清晰的掌握生产进度，实现生产操作标准化，提高产品质量。同时改善现场凌乱现状，方便管理预防丢失。
1、灵活安排，根据操作者装配的熟练程度，分两批进行配送，通过对比提高工作效率。
2、通过现场管理人员（工长等）督促、配合，保证现场管理工作顺利进行。
接下来的工作中，我们会更加努力，在保持现有良好的工作状态的同时，取得更大进步。
扩展阅读：装配车间工作总结
XX年装配车间工作总结
科室/车间项目装配车间内容科室/车间人数具体措施描述150车间美化在车间的玻璃墙、横梁处贴上公司文化口号、生产管理内容、6S管理要求、人力资源管理制度、安全知识等，并将各工作区域规范、画线，便于现场目视管理。1.增加副主任、领班、副组长岗位，并明确工作职责与范围，规范车间管理；2.通过培训、指导，挑选部分生产骨干，以点带面，全面拉动员工生产积极性与自身素养。人才梯队建设二次工资分配方案实施按出勤时间、纪律、技能方面考核员工，体现工资差异。1.新工上岗前培训，上岗后指定一名师傅带领；2.对在职员工进行每月2小时以上的培训，内容包括生产管理、实际操作、思想教育方面。1.在工资、食宿方面，通过同行业对比，结合实际情况，提高员工福利待遇；2.采取面对面交流形式，及时了解员工心声，关注新进员工，并尽可能挽留老员工。1.对流水线进行IE分析，梳理岗位排布、作业手法；2.增加工装、夹具；3.从装配角度考虑，在不影响产品外观、性能的前提下，调整、优化现有产品结构。管控物料的超领、退料、报废过程，提高数据准确率的同时，也加强车间管理人员的数据敏感性。改善车间环境，宣扬公司文化，提高员工对公司的认知。在人员流动较大的情况下，培养管理、技术后备人员，能及时顶替岗位，避免了岗位职能缺失。改变以往平均分配方式，使工资分配更为合理，岗位调动或工作安排变动方实施完成的主要工作内容车间培训员工流失率控制效率提升推行核销制度车间美化人才梯队建设主要工作成绩二次工资分配方案实施面更能让员工接受。新老员工交替的同时，通过学习《执行，没有任何借口》，车间员工有了很贯彻执行力大的思想转变，以往的不服从生产安排、怠工现象已不存在，从管理人员到员工均能服从工作安排，并努力达成生产任务。存在的主要问题效率低下由于人员流动较大、不满编的原因，整年生产效率低下，直至9月份始才有所好转。部门经理总监人员流失人员流失情况严重，月平均约10%科长/主任
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