绩效考核工作总结
红安县城区绕城公路绩效考核工作情况
201*年，我县城区绕城公路被市县列为重点工程绩效考核工作试点项目，这对于公路工程项目管理无疑是一个极大的促进，红安县交通运输局党组高度重视，组织专班开展这项工作，绩效考核工作领导小组根据考核内容和考核办法，重点在项目管理上用功夫，自开展以来，取得了初步成效。
一、加强了组织领导
为加强对项目绩效考核工作的领导，我局成立了以局党组书记、局长詹才春同志任组长的绩效考核领导小组，同时制订了《红安县交通运输局公路工程绩效考核办法》，局党组以这次项目绩效考核为契机，在重点加强城区绕城公路绩效考核的同时，对全县所有在建项目同时展开考核，各在建项目部均按照要求成立了绩效考核工作专班，同时针对项目的实际制订了相应的绩效考核实施办法。
二、明确了考核内容
城区绕城公路是我县交通建设史上投入最大的项目，项目的重要性和特殊性显而易见。对工程项目实行绩效考核尚属新课题。鉴于在建项目的特殊性，我们在设置考核指标时，突出全面、协调、可持续，重点考核项目建设管理水平和管理业绩、管理效率，确保项目在建期间动态、均衡、有序发展，主要由综合管理、质量管理、安全管理、进度管理、资金管理、变更管理、廉政建设等七项指标组成。按照百分制考评标准，将项目绩效考核分为“优秀、良好、一般、极差”四个等次进行评分，考核评分在90分以上的为“优秀”，在80至90分之间为“良好”，低于80分为“一般”，因发生重大质量事故、较大以上安全生产责任事故、重大腐败案件或项目投资超概算等四项之一的为“极差”。
为避免绩效考核流于形式，我们对考核评分结果实行奖优罚劣的办法，考核结果为“优秀”的，对项目负责人予以表彰，并给项目责任人相应的物质奖励；考核结果为“一般”的，对项目责任人予以通报批评；考核结果为“极差”的，对项目负责人给予行政处分，构成犯罪的移送司法机关依法追究刑事责任。
为把绩效考核工作做好，局绩效考核工作组在无借鉴、无参照、无模式的情况下，采取多种形式，采取不定期巡查和针对性抽查的方式，重点对项目管理水平和管理方式进行考量，将平时的考核结果与年终考核予以结合，巡查考核的评分值以算术平均方式纳入年终考核结果。（局绩效考核领导小组由若干个考评专班组成，平时有针对性地对项目各个指标进行抽查和巡查，抽查和巡查结果与年底测评结果结合。）力求以点带面推动全县在建工程项目绩效考核全面展开。
三、绩效考核运行效果
对项目建设实行绩效考核，在公路工程领域尚不多见，尽管以前我们对项目建设也有过类似的要求，但对项目进行绩效考核不同于人事工作的绩效考核，很多方面难于把握，加之公路工程项目的建设周期短，要全面系统地进行定性管理难度不小。我县已有一级公路建设管理的成功经验，绕城公路无疑对其管理模式进行了借鉴，但与传统的公路工程项目管理一样，对绩效的考核没有更明确更完善的模式，比如制订了进度计划和安全计划就束之高阁，比如质量管理和工程变更缺乏有效监控，等等，都对项目的效益性和公平性造成不良影响，也削弱了管理的严肃性。为此，考核工作组在绕城公路按照考核内容进行抽查时，有针对性的对项目在考核周期内的各项考核指标是否存在“表里不一”现象，是否存在制度在墙上执行不到位的现象，是否按照预定计划采取了相应措施及应急预案等。考核中发现，绕城公路各项管理基本在正常轨道上运行，但最明显的是资料散、乱而不全，安全管理存在明显漏洞，为此，绕城公路项目部按照考核办法的要求，及时对凌乱不全的资料予以收集和完善，对存在的安全漏洞制订防范措施，同时以短训方式开展安全教育。九月二十三日，局绩效考核工作组再次到绕城公路项目部对其七个考核内容进行抽查时，各项指标均按《考核办法》的相关规定达标。
推行绩效考核以来，我县在建公路工程以城区绕城公路为龙头，呈现出了“比、学、赶、超”的良好氛围，有力推动了交通干部作风建设和效能建设，使全系统干部职工把注意力凝聚到一心一意谋发展、脚踏实地干事业上来，形成了拼搏进取、共谋发展的生动局面。
下步，我们将不断探索和创新绩效考核的新方法、新思路，使绩效考核在绕城公路的实践中结出成果，并使之成为我县公路工程建设领域的一项常态化的管理目标，确保公路工程项目管理上档次上水平。
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绩效考核工作总结
为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将201*年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况
201*年9月，结合公司实际情况，在总结201*年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的
KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的
公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，201*年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
201*年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
综合/人力资源部201*年12月21日
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