苏宁店长个人年度工作总结
保密性■一般时效性■一般
个人年度工作总结（大区用表）
所属大区/公司:南昌填表日期：0000年11月17日姓名中心/部门连锁店岗位名称店长级别主管个人工作总结：一、岗位工作职责与年度计划实施情况，全年工作业绩：年终了，回首这一年来，经历过增援000店阻击竞争对手开业，参加过两次新店的筹建（0000店的筹建和000店的筹建）。从去年7月份入司至今，从杭州储备督导的培训到挂职000店黑电督导，从新店的筹建到新店的盛大开业，又从一名电督导晋升为现在的000店店长，这一路走来，有辛苦和欢笑，有成功与失败，有失去也有收获。幸运的是，作为1200五期的连锁店体系的一员，在工作的这一年中，一直得到了集团及大区领导的重视与关心。今年3月，经过大区的选拔，我有幸被选参加了0000年杭州储备督导一期培训班。一个多星期的全封闭式的培训中，让我在意志好意识上都得到了很大的改变与提升，也为我在后期的品类管理中受益匪浅。培训采用理论课+军事训练，不仅提高了人的管理意识，而且也磨练了人的意志。培训回来之后，我正式挂职000路店电督导，负责该品类的各项日常管理工作，把理论运用到实际工作当中，我在人员管理和销售促销管理方面的能力也得到了很大的改善与提升。4月末，我作为连锁店体系电品类组筹建负责人加入到了九江大中路店的筹建工作之中，这也是我入司以来第一次参加新店筹建，在没有任何筹建工作经验的情况下，此次筹建对我而言确实是一个很大的挑战。苏宁电器第一次走进00人民的生活中，无论是对新招的自营员工还是厂家促销员，苏宁的企业文化、管理理念及各种操作流程都是新鲜难学的，而我们筹建中就是要计划好把我司的企业文化、管理理念及各种操作流程培训给我们的员工，让他们掌握熟练，并且让他们以最真诚的苏宁服务把各种好的印象带给00人民。筹建中，我遇到很多的困难，值得庆幸的是，很多经验丰富的领导及同事在筹建中指导我，帮助我，让我成功的完成了筹建工作。历时半个多月的辛苦筹建，终于迎来了000店的盛大开业。0000年3-8月份，挂职胜利路店电督导的这段时期，我不断加强人员管理，努力提升品类销量，同时学习其他品类知识及各项销售操作流程，期间从0000筹建回来还总结了筹建过程中的不足之处，并认真分析加以改进和提炼。经过这段时间的努力，也终于有了一些成绩，3月份销售完成率93.4%，与去年同比增长184.1%；4月份销售完成率104.5%，与去年同比增长222.8%；6月份销售完成率81.5%，与去年同比增长54.5%；7月份销售完成率95.8%，与去年同比增长72.4%。8月末，得到一项任务艰巨且意义重大的工作筹建0000店。此次筹建，我是作为青山路店店长直接参与负责该项筹建工作的。从筹建准备期、筹建计划期、筹建前期、筹建后期到最后的新店开业，期间与每项工作的实施，与其他部门的对接沟通对接，都需要自己亲自去跟进落实。在筹建计划进度表出来之后，每项工作都要按照计划的时间节点去推进完成。此次筹建主要分以下几个方面：（一）、对店面周边的调研与分析组织人员并亲自参与对店面周边市场环境的调研分析，分析周边居民的消费习性、消费水平，及周边主要楼盘的入住率，制定出相应的DM单页派发方案。对附近主要竞争对手信息的调研，分析消费档次、品类及各品牌的销售占比，分析对手的人员编制及出样布局，跟进采购合理制定样机的出样。（二）、人员的面试对厂家促销的面试严格把关，跟进采购在开业前3天所有促销员必须到位，并制定培训计划，为新店开业作好各项流程规章制度的培训。（三）、自营员工的培训通过计划性的理论课培训及实际的店面带教培训，让一批新进员工学习苏宁的企业文化、管理理念及各项流程制度，通过考核让他们熟练掌握各项基本操作流程。（四）、开业前的宣传对前期周边环境的分析，作出DM单页的区域派发方案，并对DM单页发放情况进行跟踪考核；在新店门口组织预约加赠及定金翻番的活动；分小组进小区作开业宣传。（五）、开业前卫生清理及样机出样最使我难忘的是我带领店面所有员工把店内各个角落的大型垃圾一点一点的清理出去，大家在一起共同奋战了两天两夜才把垃圾清理干净。大家的共同协作精神，充分体现了苏宁人的七条标准。（六）、开业前促销活动的组织与落实对开业时整体活动及品类活动的培训及考核，对促销活动的氛围布展，在开业前一天，我们几乎是通宵把各项工作检查完，落实完才拖着疲惫的身体离开店面的。在开业前，把所有的功能区域，人员安排都要落实到位。我发出感慨，筹建一个店比筹建一各品类真是不知难了多少倍。每项工作都要有条不紊的进行推进落实，而且还要及时跟进其他部门的工作。最后，经过半个多月日日夜夜的努力，0000年0月6日终于迎来了0000店的盛大开业，并超额提前完成了总部下发的销售任务。这次青山路店成功的开业，与全店员工的辛苦筹建是分不开的，也让我体会到团队的力量是多么之大。开业之后，我正式任职0000店店长，负责店面的日常管理工作。与以前管理一个品类不同，我这次管理的是一个店，一个有上百人的苏宁店。任职店长后却遇到很多难题需要自己克服处理。店面的外联关系需要自己维护，因为消防的问题我和杨主任（办公室主任）好几次去00消防大队解决问题，并积极配合消防大队对店面消防进行整改。要命的是，自店面开业之后，销量就一直处于不稳定状态。下面是我截取的开业后一个星期内的销售曲线图，几乎每周都是这样的走势：销量（万）64销量（万）201*000店一周销量走势图510针对这种情况，我召集各品类督导分析原因：1、目前我店所在的00000的所有商业机构仅我司一家开业，而周边其他商业机构较少，故在开业之后很少有顾客光临；2、与我店仅一桥（0000立交桥）的另一端，分布了主要的居民消费区，特别是00州一带，我们通过配送区域查看，该些区域在我司消费的比例特别小。而这边有家百货大楼000店，该店无论从规模、装修档次还是样机布局及销售价格，均弱于我司，可见我司对这边的宣传并没有做到位；3、3C品类做得特别差，而000路店门口公交车站台有多路车通向各大校区，对于此我们应分析如何打开大学之门而想出可行策略。之后，牵头组织各品类开展进小区活动，努力把店面形象带到附近每个小区，并制定了“3C校园会员卡办理”的活动，以提升3C销量。000店是一个战略店，需要打持久战，不能因为暂时的失败而放弃，只要我们在这段最难过的时间里努力把握每一次机会，做好每一次销售，想办法开拓每一项提升销售的促销活动，再过几年，城北（000店所在区域）这块土地肯定会完全被我司000店征服。
扩展阅读：一、苏宁零售门店店长工作流程
一、店长工作流程时间8：20具体工作内容应提前10分钟到岗，整理当日的各项工作计划。重点安排跟进紧急待办的工作。与楼面督导一起巡场，抽查出勤情况，检查商场外部装饰的到位及完好情况，店内的各项硬件设施的运转状况及展台的布置和卫生情况。对检查结果安排相关人员跟进。检查各品类晨会召开的情况（员工的精神状态，销售指标任务、销售政策的传达等）。检查销售通过电话等方式检查前一晚需移库的商品以及需出准备工作情样、撤样的商品是否到位。新入场商品、主推商品的销售况。9：30计划。检查各品类督导的工作安排。根据当日店内客流量、成交率，结合前一营业日的销售情况，沟通各品类督导，安排进行市调。了解各品类销售结构，正常的品类销售占比，主推品牌的销售情况。与营销、市场部门沟通、并督促店内各级销售管理人员对现场问题的调整、跟进。跟进总部中心和大区下发的邮件。跟进现场督导对店内的各项营运标准（陈列规范、标签规范）的检查情况。检查结果的反馈及跟进情况。根据销售情况现场召集督导对上午的销售情况进行总结分析，对当日的销售指标分配、人员情况等销售工作进行相关调整。到现场进行巡视，监控现场服务规范的执行。对督导签批价格行使监控权。对于各品类的限价范围了解并结合实际销售情况进行分析上报公司、事业部调整。掌握店内的各品类的库存情况（ERP上）及门店内仓的库存结构，结合本店的销售结构及督导上报的移库计划，合理安排移库以调整内仓的库存结构。商场营业开始，店长应在现场督促现场人员销售，指导各级管理人员对降价策略的把握，控制削价销售的情况。对现场销售中出现的其它营业中问题，及时予以跟进协调解决。对店内开展的各种促销活动的效果进行分析，及时与现场督导讨论促销未成、顾客流失的原因。并及时进行调整。汇总分析市调信息反馈的内容，在权限范围内的，调整销售策略，并逐级下发落实。超出权限的，及时与营销部门协调后调整，来保证销售的完成。销售高峰时，加强现场销售督导，强化主推品牌的促销力度，对销售时出现的物流、售后、业务等问题及时予以沟通、协调解决。8：358：408：5010：0010：3011：0011：对现场督导汇总上报的移库计划进行审批，合理协调安排车辆办理移库手续。并结合销售情况督促各品类督导完成对残次机、滞销机的分析小节和控制方案并上交。召集店助、现场督导、柜长开会，总结一天销售、管理等各项工作完成情况，了解次日可销售商品库存情况，分解销售指标下达现场督导、由18：00其传达至柜长和每位员工。对各部门反馈的问题予以解决，并布署次日工作计划。营业结束营业结束后，与督导级人员，对商场的安全、卫生、消防工作进行检查（各部门小库门、灯是否关闭、设备停运等）。不定期检查店内各部门与物业部的交接情况，并对相关的安全问题提交意见。若有重大促销活动，必须在活动前1天督促、跟进行政督导和各品类促销活动日督导将促销活动内容传达到每位现场销售员工和对于活动现场及所需物品、票券的布置、落实到位情况。当日应提前足够时间到店里检查活动的人员，物品，地点等相关事项的落实到位情况。在现场指挥促销活动的开展，对运行中的突发事件协调解决。周日闭店前要求各部门督导提交本周及周末的的销售情况（基本销售情况、主推机型的）及分析总结和下周的工作计划。店长结合督导上报的各部门整体销售情况分析评估整个门店的销售情况，并在下班前汇总完成周报表，于周二上午10：00前传至上一级的连锁店管理部。对现场客服一周的工作进行一个检查和总结，对其起到指导和督促的作周一上用。对已经解决的问题总结其经验，对尚未解决的后期跟进相应部门解决。午每周基层会议与行政督导一同召集现场销售员工（不含柜长及督导级人员）进行沟通。了解员工思想动态，激励员工的工作热情；贯彻公司的经营策略、主推方向。对一线人员销售工作的开展进行指导；听取员工提出的问题、建议。沟通会要形成备忘并跟进解决。每周例会各部门对上周的工作及销售情况进行总结分析；分享公司总部中心的工作要求及各种信息；讨论分析由现场客服及客服中心提交的本周客诉的内容；总结各部门的指标完成情况及奖首罚末。例会结果确定各部门的问题跟进人，形成备忘。营销策划例会准备好上周的销售汇总、市场调研结果汇总及店内的经营分析，与营销周二部在商品的库存结构（事业部要货计划、分配方案）、新品引进（合适机型、定制机型）、商品定价及厂商资源的有效利用和争取、促销活动的开展等几个方面进行沟通，并提出合理化建议。周一下午管理层培训按按月度培训计划，对门店的店助和督导进行培训。培训内容可根据门周四上店的实际情况设定，可包括如何与事业部、财务、配送、售后等相关部门午协调工作；商业企业操作的相关知识；关于销售技巧和市场调研的专业理论知识；销售任务的分解方法；以及对现场投诉的处理技巧；并安排进行书面考核；公司企业文化的学习和讨论。周末促销活动沟通会下午召集各品类督导沟通双休日的促销活动。根据事业部和市场部下传的（书面）周末促销活动内容，明确各品类地操作细则及需准备的活动事周五项，店内的活动准备跟进人。对突出门店的整体活动的预估效果及紧急情况的处理方案进行讨论。讨论结果备忘。要求各品类督导在营业结束后对于相关促销准备工作及现场布置跟进检查落实。市场调研负责店内的市场调研工作的组织安排。沟通事业部确定市调商品的品类、机型、品牌；市场环境，竞争对手的活动相关内容等。周一、亲自参与市调工作，评估、指导市调人员的工作（市调方法、技巧及市三、五、；六场整体观）综合、分析市调反馈的市场情况及消费者的需求提出经营建议。（市调反馈的厂商提供的价格和品牌支持不利于我司的情况下由各部门及时通知营销部门，如在30分钟内营销部门没有拿出解决方案必须上报子公司连锁店管理组，同时进行调整并在周报中体现）。月初须完成根据店内的上月的销售及各项营运中出现的问题制定本月的工作计每月工作计划，按销售计划、部门协调计划、促销活动计划划、各级培训计划、店内月度费用开支预算、重大节假日及大忙期前的工作计划、外协事务计划来制定。向各品类督导下发事业部制定的月度销售指标，并跟进各品类的指标分解、落实及完成情况。按照当月培训安排，指导行政督导进行具体培训工作计划安排，并对其计划进行审核（店长须参与考核）。与分公司及上级连管部沟通月度的工作计划，重点事务的安排。工作考核对督导和店助的工作考核日志情况进行汇总、员工月度工作总结进行点评。店长根据上月对督导的工作考核日志的评定情况，给出汇总成绩。参每月5照“月度工作总结及计划表”了解员工每月工作完成情况，对员工的工作日态度和工作能力进行综合评定，并将两项总结汇总后上报当地人力资源部。了解盘点差异情况，对盘点中出现的问题进行梳理后以报表形式报上一级连锁店管理部。每月1日组织相关活动，增强团队凝聚力，组织门店各品类之间举办各种竞赛、每月一聚餐，参加各种娱乐活动，增进员工之间的交流，提高团队凝聚力。次指派行政督导或亲自与分公司的行政事务负责人定期拜访政府职能部门（当地派出所、行政执法、消协、贸发局等）。接受阶段性的主销机型和主销指标，制定考核要求，并下发给督导，指月初导和领导各级员工努力完成。明确各品类的销售思路，强化各品类督导的主销意识及其主销调控管理。店长审核财务部的工资发放明细表，将工资发放明细交当地人力资源每月18部。日前每月10、25每月两次根据财务提供的数据，了解连锁店的销量及费用明细。分析财日务部门提供的连锁店月度各项费用支出报表，杜绝不合理开支。每月25日由子公司连锁店管理组（无连锁店管理组的由店长）根据所销品牌、型号的利润情况共同制定计件提成标准，并报结算审核。每月28了解库存结构，对销售结构进行分析，并汇总后传至子公司连锁店管理日组。同时可以根据汇总后的门店销售结构对连锁店的库存结构、采购、定价等实施建议权。每月最后一天月末跟进各部门的盘点，了解盘点的差异情况和部门对于差异的解释并结合财务盘点情况，了解帐目情况。上报并在店内备档。
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