201*年上海大众汽车工作总结与规划
王伟年终工作总结
一、做好各部门的服务，确保后勤保障职能，为员工创造良好的工作氛围。后勤按照公司和上海大众的服务理念，力争做好对内部员工和对外部行政机关、上海大众检查的服务工作，积极发挥后勤保障功能，为公司创造良好的工作环境和上海大众检查的合格。
（一）搞好食堂工作，提高员工和客户的满意度。
201*年，由于今年采取承包食堂的运营模式，承包人与行政部商议在食堂就餐上下功夫，争取每天能做到吃好并做到每天菜式更换，列出一周食谱及时更新，主食基本保证最少三种，员工基本满意。在客户餐方面每天保证至少五个菜一个汤三种主食保证客户就餐的满意度。每月不定期还有2-5次的检查用餐和集团公司视察用餐，在保证菜品实惠的基础上力争做到勤俭节约，每次的接待任务也比较满意。同时，201*年，员工食堂在暑季为保证员工正常工作专门为我们车间员工每天熬一大桶绿豆汤，行政部还为车间员工采购西瓜避免大家在工作中中暑。
（二）员工宿舍的管理，
员工宿舍每天都有几十人在此休息就寝，安全、卫生问题是员工宿舍的难题，为此，201*年行政部对员工宿舍进行统一管理，对员工宿舍管理提出新的标准：一是理顺员工宿舍入住的流程，加强安全管理。
二是实行员工住宿按部门相对集中制，既方便员工又便于管理。三是为员工安装热水器方便员工冬季使用热水，维修改装洗澡设备保证员工下班后能有热水洗澡，住宿员工对行政部的工作给予较高的评价。
四是在员工宿舍卫生方面，实行宿舍值日制，区域包干制，做到及时打扫，每天检查，保证员工宿舍始终保持卫生干净的状态。（三）为各部门提供服务，满足各部门的要求。
一是为保证员工良好的工作环境，我定期协同电工、空调工、锅炉工、水暖门窗工，对车间的各种电器设备照明设备，制冷设备、锅炉设备和门窗进行维修检查做到及时发现及时维修，保证设备能正常使用不因损坏而耽误维修工作。同时我还按照9000认证的要求做到发现问题，分析问题，制定解决方案，实施改进措施，验证改进效果，把自己的工作尽可能系统化条理化。二是为保证大众检查得分，我还会同客服部和销售部相关主管经理利用上海大众的检查条项对公司的各项硬件设施进行检查，涉及我所负责的硬件范围出现破损或损坏全要第一时间上报维修申请计划，一些自己能处理的全自己处理，比如销售顾问室太脏我就自己委办公室刷墙，一些桌子椅子腿坏了全是自己维修更换，展厅门头和LOGO脏我就和保洁大姐一起打谁擦门头和logo表，虽然有一定危险性但自己干既锻炼了自己又为公司省钱，草坪草长高就找打草机打草，草不齐的地方就和保洁老师傅一起挖草补草浇草，到冬天下雪今年我买了大盐可以把盐化成水用喷雾器一喷就不至于使雪在冻上并且更易融化，地面和前广场也是检查重点并且是公司门面一定要做好，今年春天在我的建议下公司把前广场进行了从新铺面，既保证了大众公司的检查又不会造成以后经常坏了。
三是协助行政部完成每年的上海大众DCA和AUDIT11的检查所需资料的编写整理和检查的配合，包括更换国旗和组织机构图、修剪草坪、展厅卫生、照明维修、桌椅、办公室设备维修保养，整改资料的完善，总结报告的整理等。四是协助完成9000认证的相关检查资料和相关硬件设施的保养检查。
五是协助销售部和售后部完成上海大众硬件检查，神秘客跟踪识别，OQC检查项的维护，保安的每天早会问题的反馈与处理，白天值班手势动作着装询问的培训，下班后小会的日总结反映值班情况和夜班保安的执勤巡逻重点，包括厂区新车巡视检查宿舍区展厅区用电等。
六是每年协助水暖工对我司消防设备设施的检修检查，及时发现问题及时处理，定期对灭火器进行年检和更换保证公司安全，通过我对以上工作点的完善尽可能满足各部门员工和公司生产的正常运行。二、加强采购管理工作，树立成本控制观念行政部是公司运行费用使用较大的部门，加强费用控制，节约是行政工作的重点，201*年，我重点在以下几方面做好费用控制，降低成本的工作。（一）执行采购程序，加强采购监督。
在采购方面，我将员工常用的劳保、保洁、五金电料等的价格进行摸底，并做到货比三家力争为公司员工采购到质量好价格低的物品，在年初时，我选择了每个行业至少三家进行了报价对比确定下来采购供应对象，一些特殊性采购（如：地灯镇流器，维修喷泉水泵电机，维修椅子，夏季车间使用的电风扇，维修宿舍床铺等）全是通过先打申请经领导批准后再行购买，保证以较低的价格采购，临时采购商品（如：夏季的西瓜，冰棍，检查老师用的水果）尽可能全是两人同去这样更方便做到采购价格公正合理。
（二）能源运行控制，节能降耗效果显著。
节能降耗工作是我关注的重点工作之一，各部门也在这方面有相关的人员分工，但在执行中还存在不到位的想象。
我主要采取了以下的节能措施：一是对展厅、车间的照明用电，楼道用电，在天气好的情况下早晨太阳出来前关闭楼道灯，天气不好将依天气确定关闭时间，设备用电，确定关闭时间基本最迟不超过晚七点全部关闭。二是夏季对中央空调进行了清洗保证了他的制冷效果，在对中央空调的使用上每天上班后使用下班后关闭这样既保证客户不会抱怨，也使员工有一个舒适的工作环境。三是提高全员的节约意识，及时发现和制止资源能源浪费。（三）费用使用情况分析全年费用使用占比费用保安费加油费维修改造费食堂承包费其他费用金额（元）137500284500267236323754224214占比11.11%23.00%21.60%26.17%18.12%合计1237204100%201*年我司使用的费用金约123.7万元，其中六月、八月、九月、十月费用使用近27万占全年费用的21.6%，主要是六月铺设前广场地面、八月维修屋顶和旅游费用，九月的员工福利和公车保险，十月的爱车讲堂改造和买煤，油费占23%,保安费占11.11%,食堂承包费占26.17%,以上几项占今年费用总额的81.71%，其他费用占18.12%，在费用使用方面除去每月的固定费用，201*年的
维修费用相比201*年会下降，如前广场改造费用，爱车讲堂改造费用等用，但随着进口车增加和员工的增加，加油费和福利费用会有所调整。201*年在满足公司需求的基础上，力争勤俭节约，把费用控制在合理范围内。三、今年缺点与201*年的工作规划。
我在201*年工作中基本已完成了保障的任务，履行了相应职能，通过努力部分内部管理工作得到加强和提升。但工作中暴露出的问题和不足仍不可忽视，也需要今后工作中进一步加以完善和改进。
1、工作落实不彻底，导致工作细节出现纰漏。表现在检查力度和批次偏低，领导交办工作不能在第一时间落实。
2、员工宿舍管理能力偏弱，导致各宿舍公共设施毁坏和占用严重。3、工作效率低，落实工作不及时。导致大众检查方面扣分。
4、服务能力欠缺，存在想服务但缺乏服务技巧和服务手段的情况，没有养成良好的服务习惯，。201*年计划
1、建立完善的后勤服务体系，服务的内容要进一步清晰化。
2、建立部门维修满意度调查，对自己考核内容进一步量化，确保目标的实现。3、加强宿舍管理，做到卫生，安全，减少公共物品的损坏。
4、解决效率偏低的问题，将工作安排、工作处理、工作跟踪、工作回复形成流程。
5、积极配合各部门的工作比给出完成时间表，涉及马上处理的工作第一时间请示领导解决。201*年依然面临着诸多的问题，对此，我将认真总结201*年经验教训，力争工作各方面再有所突破，切实提高保障能力和运行水平。
扩展阅读：驻马店上海大众4S店企业战略规划书.201*年
企业发展战略规划书
战略小组：xxxxxxxxx
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编订时间：201*年10月15日目录
一、规划指导思想及原则二、企业战略环境分析
（一）企业战略宏观环境分析
1、行业环境2、政治环境3、市场环境
（二）企业所处地区行业环境分析
1、现有竞争对手分析2、客户力量分析
（1）消费者购买欲望的现
状分析及优化对策（2）消费者购买能力的现
状分析及优化对策
3、替代产品分析
（1）新能源汽车的发展现
状（2）我国新能源汽车发展
的障碍
三、企业战略规划的确定四、战略实施
（一）人力资源战略1、建立强有力的营销团队2、培养一批专业的管理人才3、不断提升员工的满意度（二）经营管理战略1、以市场为导向2、不断提升服务的标准化3、构建学习型组织（三）品牌营销战略
1、最有效的传播：客户口碑2、最直观的展示：专业车展
五、战略控制
（一）事前控制（二）过程控制（三）事后控制
驻马店上海大众4S店发展战略规划
【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。
现根据驻马店汽车服务企业行业发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定驻马店上海大众4S店发展战略规划。【关键词】：驻马店上海大众4S店战略规划
一、规则指导思想及原则
以《卓越绩效评价准则》为指导原则，以《卓越绩效评价准则实施指南》为指导思想，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈四位一体的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
企业战略环境分析二、企业战略环境分析
（一）企业战略宏观环境分析1、行业环境：
根据中国汽车工业协会统计，201*年9月，中国汽车工业产销环比呈一定增长，销量同比略降。1-9月，汽车产销同比增长分别为4.98%和3.37%，增幅较前8月略有回落。
1-9月，汽车产销1413.12万辆和1409.23万辆，同比分别增长4.98%和3.37%。其中乘用车产销1136.71万辆和1126.96万辆，同比增长8.41%和6.94%；商用车产销276.41万辆和282.27万辆，同比下降7.13%和8.82%。
有数据显示，201*年日系车在中国乘用车市场的占有率突破了30%，达到历史顶峰，但随后这一数字便不断下滑。今年上半年，日系车的在华市场份额已经降至22.3%。8月，德系车更是凭借23%的市场占有率，第一次反超日系。2、政治环境
因中日钓鱼台领土争端不断升温，触发国内民众的反日情绪，多个城市爆发反日和抵制日货的示威游行，甚至发生日系车和日系车4S店被砸事件。在这种情况下，不仅日系车的销量受到严重冲击，日系品牌的影响力也将在很长一段时间内受挫，颓势或将持续多年。"今年是名符其实的‘大众年’。"业内人士认为，在德系车如日中天的时候，日系车再次因为政治因素影响遭到重创，更是给德系车一个绝好的机会。而遗憾的是，由于自主品牌汽车在技术、品牌等方面仍为被中国消费者所认同，因此，能从日系车中挖取的市场份额并不多。3、市场环境
首先是中大型轿车市场，也就是业内常说的C级车市场，日系车已经没有机会，德系车还将垄断这一市场。日系车当中，只有丰田皇冠一款车勉强跻身这一市场，每月两三千或几百辆一种近乎飘忽不定的销量表现，是皇冠在市场定位、车型改款、传播策略等方面的失误，早已自己将自己打败。更由于奥迪A6L和宝马5系Li每月各有约1万辆的销量，该细分市场已经进入德系‘双核’驱动的时代，其他车型最多也只能甘当绿叶。
其次是中高级轿车市场，也就是业内所说的B级车市场，日系车呈节节败退之势，德系车将继续保持领先，美系车、法系车尚有挑战的机会。
应该说，这一市场原本为日系车所统治，雅阁、凯美瑞、天籁堪称日系三杰，甚至马自达6也有不俗的业绩。但是，今年以来，日系车在中高级车市场风光不再，即使是有新车上市，溃败的态势也难以逆转，如新凯美瑞上市不久就不得不复产老款车。重要的原因还是德系大众品牌的迈腾、帕萨特呼风唤雨、如鱼得水，这一态势也许还将较长时间地得到保持。
该细分市场最大的变数在于，日系车销量下降，使得一直活在当下的美系车、法系车得以喘息，甚至是反戈一击。
第三是中级轿车市场，亦指业内所说的A级车市场，多种力量呈胶着状态的对峙，德系车依然领跑，韩系车紧随其后，自主品牌亟待提升。
由于量大面广，在这一细分市场上，所有厂家几乎都倾力投入。说德系车领跑，是由于德系车强大的产品阵容和显赫的市场数据，其中如速腾、宝来、朗逸、捷达、桑塔纳（含志俊）都是月销约两万辆的车型，而高尔夫、明锐也月销过万辆。特别是在今年底、明年年初将先后上市的新桑塔纳、新捷达，以及略晚一些的斯柯达Rapid，会给中级车市场以更猛烈的冲击。
近期上市的韩系车，如现代朗动等车型给中级车市场带来一股清新之风，也将成为市场销售的主力；但迟迟不肯退伍的老车型，除了在产销数字上看上去很美以外，不会给企业增加任何正面的口碑，也带不来其他正能量，颇有鸡肋的意味。
自主品牌方面，由于一贯坚持高品质追求，长城、江淮、吉利等在中级车市场尚有一搏，但能否抓住日系车下降的机会依然难有定论。
当然，还有一支力量不容忽视，就是以别克凯越、雪佛兰克鲁兹、福特福克斯等为代表的美系车。在日系车下滑的时候，哪怕是依靠惯性，美系车也应该有相应的增长。而技术和车型都相对老化的法系车，近期难以改变悲催的命运。
最后是经济型轿车市场，也就是被业内称作A0级及以下市场，自主品牌汽车还将唱主角，同时也面临提升的问题。
在这一细分市场上，日系车原本车型就很少，销量也不大；况且丰田、本田等合资的大厂家不爱做，铃木等合资的小企业又做的不够好。最值得关注的也许是美系车，如一款雪佛兰新赛欧上市不久就赢得A0级轿车市场的冠军。自主品牌似乎应该把新赛欧、新POLO等研究透彻，才能巩固这一阵地，进而向上发展。（二）企业所处地区行业环境分析1、现有竞争对手分析分类竞争定位公司名称威龙丰田汽车销售服务有限公司东风本田汽车驻马店华港特约特东风本田约销售服务店广汽本田驻马店天中店广汽本田一类前面驻马店东风日产威浩专营店驻马店北京现代麒麟4S店北京现代伊兰特东风标致驻马店鼎泰4S店驻马店新希望汽车销售服务有限雪弗兰公司驻马店铭阳汽车销售服务有限公福特司驻马店腾达汽车销售服务有限公二类前面马自达司驻马店市金裕通汽车销售有限公别克司驻马店市金运汽车销售服务有限东风雪铁龙公司驻马店老黑汽车销售服务有限公司驻马店宏达汽车销售服务有限公海马司三类潜在驻马店东方比亚迪4S店驻马店市二堂汽车贸易公司比亚迪长安（微车）路宝哈飞丘比特比亚迪S6东风悦达起亚福瑞迪赛拉图福美来爱丽舍英朗、凯越Mazda2福克斯蒙迪欧科鲁兹东风标致标致3008东风日产歌诗图轩逸、天籁赛拉图奥迪赛、雅阁、CR-V、思域代理品牌竞争车型丰田凯美瑞、锐志驻马店市豫园汽车销售服务有限奇瑞公司三类潜在驻马店天翔汽车贸易有限公司河南永盛汽车销售服务有限公司江淮荣威QQ3悦悦、同悦荣威3502、客户力量分析
（1）消费者购买欲望的现状分析及优化对策。
消费者对汽车的购买欲望一方面受到收入水平的影响，这点无可质疑。根据马斯洛的需要五个层次理论，只有人们在获得较低层次的需要满足后，才会产生较高层次需要满足的欲望。对我国消费者而言，按大部分人的收入水平是买不起轿车的，就算是买得起轿车也用不起。这就使得我国有相当多的消费者要买车只能是想想而已。在这种情况下，他们的购车欲望自然不会很强烈。
另一方面，消费者对汽车的购买欲望还受到特定消费观念的影响。就目前而言，国内大部分汽车消费者的消费观念还很落后，主要可以概括为两个方面：一是把消费汽车放在身份的位上。这种观念把消费汽车作为身份地位的象征。一是把消费汽车看成是超前消费或是一种时尚。这种观念并没有考虑他们出自何种目的买车，当中从众心理起着较大的作用。就是由于这些落后的消费观念，导致有部分消费者有较强的消费汽车的欲望，尽管他们还没有足够的钱买车。
要想提高消费者对购买汽车的欲望，归根到底就是要提高消费者的收入水平。只有当消费者的收入上升到一定档次时，他才会有购买汽车的欲望。然而在收入水平不可能短期飞速发展时，要提高消费者的购买欲望的另一个有效途径是改变消费者的汽车消费观念，通过引导消费者的汽车消费观念来引导消费者消费汽车。还可以通过汽车租赁业务出租汽车或按分期付款的方式购买汽车，从而刺激消费者想拥有、购买汽车的欲望。克莱斯勒总裁艾柯卡在20世纪60年代刚接管该公司时，就是采取这种方式使本公司汽车的市场占有率迅速增长的。
（2）消费者购买能力的现状分析及优化对策
消费者购买能力最直接的决定因素是收入水平，但收入水平并不是决定消费者有无能力购买汽车的唯一因素。从我国汽车消费者收入水平有限而消费汽车的档次并没有随之降低的情况就可以看出这点。
那么，就目前我国消费者的收入水平，大多数消费者的购买能力会是怎样的呢？通过调查资料分析得出，其中最受广大私车消费者关注的十万元到十五万元人民币的轿车接近总量的４０％。此外，价位在九万元以下的占到２２％；十五万元到二十万元的占到１９％，二十万元到三十万元的占到１２％－１５％，三十万元以上的占到８％。这些数据就可大致反映目前我国汽车消费者的购买能力。消费者对汽车的购买能力有限，一味地降价来迎合消费者的购买能力虽不是长久之计，但就现阶段的实际情况，我们不妨从消费者的角度出发，只要厂商生产出消费者需要的价格低廉、性能好、售后服务优良的适销对路的汽车产品，以此来刺激汽车消费不失为一个好方法，这也就从侧面提高了消费者的购买能力。而且，中国在加入WTO后，外国的非银行金融机构可以在国内提供汽车贷款服务，这也会提高消费者对汽车的购买能力，尽管那是一种贷款消费。3、替代产品分析
（1）新能源汽车的发展现状
相对传统汽车，我国新能源汽车发展也走在了前列，我国电动汽车重大科技专项实施4年来，目前已取得重要进展。燃料电池汽车已经成功开发出性能样车，燃料电池轿车已累计运行4000km，燃料电池客车已累计运行8000km；混合动力客车已在武汉等地公交线路上试验运行超过14万km；纯电动轿车和纯电动客车均已通过国家有关认证试验。中国有成本和市场的优势，有潜力和有可能在世界上取得领导地位。
（2）我国新能源汽车发展的障碍
国内汽车厂商和研究机构虽然对新能汽车的研发热情高涨，但真正获准上市的车型寥寥无几，目前仍基本停留在样品和展品阶段，距离市场推广和商业化运作仍有很大差距。政策缺失、费税制度改革难行、企业盲目追求短期利益、核心技术遭到瓶颈、人才短缺、制造成本过高等，严重阻碍了我国新能源汽车的发展。
三．企业战略规划的确定
计划在选定的中集华骏工业园区地块上，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的上海大众营业大楼，并将被打造成为驻马店市最大的整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈等四位一体为核心的上海大众4S汽车经营公司，并以宽敞明亮的展厅、整洁干净的维修区、现代化的设备和服务管理、高度职业化的气氛、保养良好的服务设施、充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务及认真负责的消费者权益保护等，提升上海大众汽车品牌影响力。
公司将深刻践行诚信、高效、创新、共赢的经营理念，以发展上海大众汽车服务品牌为龙头，市场占有率逐年提升，实现汽车销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值，并成为上海大众汽车销量、大众品牌服务最佳的经销商。
四、战略实施
（一）人力资源战略1、建立强有力的营销团队
营销人才的引进可以采取两种方式：一是从本科院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，思维活跃，较好引导。企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从竞争对手处引进专业的高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需要。
其次要不断扩大营销队伍建设，做好营销人员的培训与开发，结合上海大众对营销员的培训计划，从企业文化、专业知识、市场行情、销售服务等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为营销人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的营销专才，为企业储备一批专业的营销人才。2、培养一批专业的管理人才
所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求。作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。3、不断提升员工的满意度
企业要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高了，所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。员工满意度的高低，不仅是影响企业业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住优秀的企业人才。（二）经营管理战略1、以市场为导向
让所有员工更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。如果公司提供的产品或服务不能满足其需要，客户就会失去购买欲望。这就要求我们要聚焦客户的需求、关注客户需求，提出有创新的解决办法来满足客户需求。
由于不同的客户需求不同，因此我们要对目标市场进行细分。通过对市场的细分，结合企业产品和服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时以获取相对更高的利润。2、不断提升服务的标准化
实实在在，切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务。尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。企业各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。
定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力。知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，找出潜在消费者顾虑和问题并迅速改进。
同时，将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队。重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，实现售前、售中监控，售后定期回访的全程服务。随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。3、构建学习型组织
市场经济瞬息万变，面对强大的竞争对手，企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习以补充自己的知识，提高企业的水平和能力，保持自身的核心竞争力。
首先要撑握的是学习型组织的五项目标即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队合作、系统思考。
其次，结合五项目标制订科学的学习制度，营造良好的文化氛围。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂，没有科学健全的学习管理制度，员工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题。（三）品牌营销战略
随着汽车销售市场的不断扩大，企业除了要及时掌握竞争对手及竞争车型的优势、劣势外，还应配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用，积极开展推广活动。1、最有效的传播：客户口碑
满意的客户的一句表扬之词远远胜过描述产品性能的一千个词。口碑是最有说服力的广告，要想让客户主动进行口碑传播要有三个条件：一是客户的满意度，要求提供的产品和服务超过客户的预期；二是客户的忠诚度，比如过硬的产品质量、周到的售后服务等等。只有通过给客户留下深刻印象的企业行为，才有可能把自己的产品通过客户进行传播。
2、最直观的展示：专业车展
汽车行业的专业展会作为一种推广手段，每年都会受到各界的广泛关注，这也是汽车企业向外界展示产品的最佳窗口。企业可以以车展为平台，通过召开产品发布会、媒体座谈会、客户参观等活动，扩大展会效应。
五、战略控制
战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制。
实施前企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心。各部门结合企业战略总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。（二）过程控制
企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。（三）事后控制。
将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。
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