设计管理部年工作总结
设计管理部201*年工作总结
201*年是合众不动产投资管理中心的开局之年，设计管理部作为项目开发的龙头部门，这一年也是设计工作最艰辛最有压力的一年。我们蔡甸、光谷、沈阳、南宁等多个项目在时间紧迫，条件短缺的情况下，在各位领导大力支持和正确引导下，顶住压力，加强合作，有效推动了各项目设计工作的开展，尤其是力保了蔡甸项目的定时开工。也正是在这种压力和挑战下，暴露了我们许多不足之处，如何避免缺陷，提高整体能力是决定我们这个团队能否高效化、专业化的关键。一、全年的完成工作及取得的成绩：
设计管理部201*年的主要工作包括：制度建设、研发策划、设计管理三大版块。
制度建设主要是参考知名地产设计管理经验，结合我司要求，整合一套自己的设计管理制度流程，做到设计管理工作有章可循。
研发策划工作是从我司养老项目及后援中心的特点出发，进行市场和需求调研，经过对调研成果的比较、分析、总结出各个项目的市场定位、产品策划及配置标准建议，同时计划将来根据实际项目的市场验证，研发出养老项目的标准产品线，提高多项目的统一性、规范性及高效性。
设计管理是针对各个项目进行全过程设计跟踪和管理，包括蔡甸养老社区、光谷后援中心、沈阳养老社区、南宁养老社区等，设计过程包括对概念规划、详规及方案设计、扩初及施工图设计三大阶段的管理和把控。
201*年设计管理部各项工作完成情况
201*年计版块取得的成绩划工作项数项数完成了范本和指引两大类的制度建设，包括制度各阶段各专业设计任务书范本及图纸审核、建设选型顶板工作指引等的制度。1.完成了武汉、沈阳、南宁等城市的养老市场调研，并形成调研报告；研发2.完成了后援中心各部门的需求调研；策划3.完成了蔡甸、沈阳、南宁、光谷项目的策划报告初稿，正在报批。1.基本完成了2400亩概念规划设；蔡甸2.完成了245亩详规及平面设计；36项目3.已完成一标段5栋楼全套施工图；4.确保了项目9月6日的开工。1.完成了全区的概念规划设计；设计光谷2.基本完成方案设计；管理项目3.扩初设计已启动，预计年前完成。沈阳1.已完成拿地前配合工作；3项目2.已正式启动概念设计。南宁1.配合完成拿地前规划设计；2项目2.正在启动正式规划设计单位招标
2已完成未完成完成项数率14140100%1210283%29781%1816288%30100%201*0%
二、未完成工作的统计及原因分析：
设计管理在整个项目开发中起着把控全局、承上启下的作用，好的设计质量和守时的节点计划，是影响整个项目成败的关键。根据以上完成表可以看出，虽然过去的一年取得了一定的成绩，各项目计划完成率尚可，但是也存在一些问题。
201*年未完成工作分析表
未完成的工板块作总项数研发2策划整体策划报告板进行编制报告已完成首次报审稿，根据报批报建项蔡甸7项目设计管理审、专项策划类设计及任务书4类报批报建项光谷2项目设计及任务书1类
3未完成的工作项分类沈阳、南宁项目各类未完成项数所占未完成项的进展情况比例已完成市场调研，等待蔡2100%甸策划审批后，以此为模114%政府意见，整做修改根据所需图纸，即将进行专项论证及评229%专项评审及论证精装及景观设计正在进57%行中除立面正在调整外，其他150%材料已准备就绪精装设计正在做前期需50%求调研，完后编制任务书
归纳未完成原因主要有主、客观两方面的原因：（一）客观原因：
1.养老项目本身属于新生事物，没有经验可遵循，完全是摸着石头过河。
2.时间短，任务重，尤其是蔡甸项目，从开始做规划到9月6日项目动工，不到5个月的时间，完成了2400亩概念规划、245亩详规及5万平米的施工图设计。
3.部分专业工程师间断缺岗，如景观，水暖等，导致专项工作会有间歇停滞。（二）、主观原因：
1.研发策划能力有待提高。策划是设计的前提，项目定位不准确，产品策划不详尽，就无法准确的指导设计。如光谷项目的景观设计，因之前景观策划不明确，导致设计方向偏离，影响整体设计进度。
2.全面设计管理的把控能力有待提供，考虑问题不全面。如蔡甸和光谷项目的立面设计，在做规划及平面设计之初，未认真考虑立面设计，导致规划和平面做完再做立面，使立面的设计大大受限。
3.对管理流程及制度不熟悉，导致使用中“磕磕碰碰”，影响工作效率。三、201*年工作设想要点：
如果说201*年是设计管理工作的萌芽之年，那么201*将是全面开花，迎接更大挑战的一年。回顾201*年的工作，总结经验，吸取教训，力保在201*年多项目全面开展的情况下，做到游刃有余、忙而不乱，创建高品质的设计，打造高质量的产品！
201*年部门工作将从如下几个方面入手，全面提高设计管理能力：（一）、加强市场调研工作，正确把握目标客户群体的特征、喜好、提出有针对性的产品需求，避免设计方向的错误化。
（二）、在团队合作方面，加与物控、成本、项目公司等各部门之间的沟通，做到设计产品能够采购市场化、成本合理化、施工简易化，做到对设计产品的全面考虑。
（三）、学习知名地产的设计管理经验，提高自身的设计管理能力，制定合理的设计计划，有效的把控设计进度、严控设计质量。
（四）、合理分配工作任务，做到各负其责，避免岗位不对应化，造成使用力低下。
扩展阅读：房地产公司设计管理部工作总结
设计管理部201*年工作总结
设计管理部在上级领导的关怀和指导下,在公司相关部门和各协作单位的支持下,更重要的是在本部门同事的共同努力下,积极履行部门职责，完成了公司下达的各项任务,下面简要做一个总结,并提出一点建议。
一．工程方面
设计管理部本年度共负责3个项目的技术管理：xx花园xxxxxxxx，专业领域涉及规划、园
林、建筑、结构、给排水、电气、景观、装修等，对于每个细节、每个问题，均能做到严格审查，确保经济、合理。1.xx花园
规划修改报建施工图面积查丈节能修改审查备案销售模型制作管理售楼户型图的绘制变配电工程报批
太阳能工程深化设计审查、管理门窗工程深化设计审查、管理泛光照明方案设计审查、管理音响系统方案设计审查、管理弱电系统设计审查、管理
内部装修工程（含售楼部、样板房、公共部分等）设计审查、管理外部装修工程（含石材、幕墙等）设计审查、管理土建工程技术支持机电工程技术支持景观工程技术支持装修工程技术支持
2.xxxx
节能修改审查备案
门窗工程深化设计审查、管理
土建工程技术支持机电工程技术支持
3.xxxx
节能修改
门窗工程深化设计审查、管理土建工程技术支持机电工程技术支持景观工程技术支持装修工程技术支持
二．部门协作
1.工程方面积极配合工程部。2.销售方面积极配合销售部。
3.招投标及概预算方面积极配合合同成本部。4.报批方面积极配合开发部。
5.技术付款方面能够严格进行技术完成情况审查，配合财务部。6.综合事务方面积极配合综合部。
三．部门团队建设和个人成长
本部门本年度人员组成经历了三次变革，对工作的延续性产生一些影响，在部门职权范围内，根
据每个员工的情况，采取不同的方法进行引导，员工均能服从管理，使得每个员工都能发挥主观能
动性，对团队、对他人有负担，从而初步形成一个团队，个人也在业务能力、敬业精神、合作态度、归属感等方面得到提高。
四．技术资源的利用
本年度三个工程项目均为施工阶段，设计部承担发现问题、解决问题及技术决策的作用，不同设
计性质的单位技术特点不同，部门在专业配备不全的情况下，积极发挥现有的技术资源，弥补技术上得缺位，同时，针对不同的技术合作单位，采取相应的措施，使得各合作单位的技术优势得以充分发挥，为项目的顺利进行铺平道路。五．存在的问题和建议
1.授权与集权
公司应更明确在部门管理方面授权与集权，做到权责对等，让部门能极力发挥。2.岗位配备
应配备各专业人员，尤其是建筑专业，公司领导应更多的了解工程对专业人员的需要，各岗
位职责和定位要更清晰，进行岗位目标管理，减少不且实际的和不能起到激励作用的目标，避免重工程，不重员工的作坊式管理模式。
3.工程管理
公司的工程管理流程过于繁琐，严重低效及耗费大量人力成本，其结果是各个岗位人员对工
作流程很迷茫，效率极其低下，需要总结和改进，使之符合集团工程运作实际，政策的制定或改进非部门或以下能解决。
4.部门问题
人员结构的多变，且多是兼任人员，岗位的匹配性不强，凝聚力待加强。5.外部技术单位的技术管理
设计部管理的外部技术单位较多，且技术特点多样，新的年度将继续探索，摸索出有效的方法，更好地为工程服务。
六.201*年展望
1.改进和提高管理方式，加强团队建设和大局意识。2.xx花园
加强技术支持承办竣工查丈后期验收配合
3.xxxx
承办设计工作（含售楼部装修样板房装修公共部分装修景观设计等）
施工图查丈技术支持
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