生产主管工作总结
生产主管工作总结
201*-07-06作者：佚名工作总结
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回顾过去时，大家总觉得时间过得太快，而收获得却太少，今年收获了什么？如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作总结。生产流程上问题点与处理方法：
1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。改善前工艺流程图改善后工艺流程图
生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。
1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。本文由论文115为您收集整理。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。2、取消物料在线库存，成立物料组
生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。生产计划的制订与修改:
因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。
因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。具体总结为以下几点
1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。
3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。针对交期的改善措施：
1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.
2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。
3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。工作不足之处：
在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效.
1、各类数据无法统计
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。
2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。
3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。近期工作计划
1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力.建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；2、重新进行作业优化，合理分配工作量
建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识4、实施看板系统
在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。5、建立设备预防维护体系
使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。
6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。对公司的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采用ict测试仪来测试。
扩展阅读：生产主管年度工作总结报告
201*年度工作总结
姓名葛全海性别男部门生产部职务生产主管在过去二年多的实习与工作中在领导和各级师傅们的帮助、引导和支持下；对工作尽心尽责、任劳任怨、勤奋学习、积极主动；遵章守纪、服从安排、听从指挥尽职做好与各部门的沟通和衔接工作；自觉摆正工作位置及工作态度，凡事从全局考虑、大局出发，配合各部门做好相关工作和任务，尽量发挥互助协作的团队合作精神。在期间对生产计划任务的制定、实施、跟进、总结和完善已能够合理掌握和运用执行；基本能组织协调解决生产过程中发生的异常情况；对衔接原材料采购计划与生产计划任务进度的配合做到了行之有效；通过一段时间对各项相关数据的认识和理解，在上级领导的引导和帮助下，已可以对相关数据进行综合统计和分析运用，如物料明细的维护、车间日报表的汇总核实、原材料台账的更新等。生产计划的制定与改进:之前生产计划执行月度计划方式，即每月根据市场部销售需求情况、成品库存量、车间现场生产在制品和半成品等方面数据统计和分析情况，制定出月度生产计划；按月完成。但在实际运行过程中发现车间生产的产品种类型号与销售需求情况出现供需不协调的情况，为满足市场需求经常需要办理紧急放行申请以满足发货。经过与领导商议，我建议试行周计划：围绕月度计划每周下达一次作业计划到生产车间，每周按计划完成情况作总结和分析。经过短时间的试运行供求基本达到了协调一致，同步进行；但在计划执行和总结中又出现车间生产差缺原材料的问题，计划下达后无法按照计划执行，计划的实用性不强。经过与部门领导沟通和分析，问题主要出在外协采购物资配套方面，主要由于外协件生产运输周期和供方配套能力等不可抗拒的原因，通过与上级领导反映、沟通、商议后决定，在制定采购计划时可合理加大相关外协件的采购量或存量，加大采购计划进度的跟踪和协调工作，车间作业计划按照以月计划分批量生产方式执行，下达生产任务指令单，下发时间提前4小时，给库房备料和生产前的准备工作预留时间；计划主要围绕市场需求发货进度、车间生产能力和物资准备情况为主，月计划根据年度或季度销售计划均匀分配；使生产任务和采购量达到均衡；尽量避免产供脱节和生产窝工待料的情况发生。经过几个月的试运行，在与各相关部门的沟通协调配合下，产供销相关问题得到了相应改善和提高；生产计划完成率基本达到了90以上。一、订单生产方面1、在安排订单任务生产时，市场反应周期长和交货不及时；为缩短计划生产外订单生产周期（配件和零星产品等）；通过对此类产品年度销售情况、原材料采购周期、生产周期等数据的统筹分析；与车间协商合理制定出相关产品的半成品（在制品）缓存量；统一以计划的方式协调生产；缩短了一定的生产周期，同时也不会对车间正常生产秩序造成影响，提高了一定的生产效率。2、灌气生产流程管理的改进和完善：在灌气生产过程中以登记瓶号的方式对客户单位进行区分和生产工序之间的衔接，由于业务量的扩大空瓶数量增多；各工序在交接过程中核对瓶号和区分客户等事项工作较繁琐，还出现呆滞和混淆的现象。经领导共同协调相关部门商议，采取挂牌的方式区分种类和客户，即灌气气瓶首先由市场内勤人员与车间指定人员（或操作者）确定挂牌号；暂放到指定区域，并在出库申请单上注明牌号，生产部接单后，下达配气任务单，并注明挂牌号，生产车间根据任务单信息合理安排生产任务及协调工作，工序衔接和出入库通过挂牌号区分，大大减少了相关人员的工作量和提高了现场管理水平。二、生产数据方面生产过程记录的改进：起初在产品投入车间生产开始每台产品都必须附一张“随工单”且每个工序完工后需填写相关记录；随着市场需求量逐渐增加，填写记录的工作量也相应加大；无形中造成工作效率的浪费。通过到现场实际调查和分析，与领导建议采取批量流程记录的方式（产品以一定合理的批量流转，以一个批量为一个单位，一个单位一张“产品流程单”，与该批量产品流转做交接记录）；同时征求技术工艺意见后，将产量较大的便携仪用此方式在车间试运行两个月后，使用比较正常，大大减少了生产过程中填写记录的时间和提高了现场车间的生产效率。三、工作的不足之处：1、在工作中与相关人员的沟通和交流新的管理观念、思路等方面还缺少一定的方式方法和耐心。2、对一些管理模式和管理理念在执行交流中还缺乏细致周全的考虑；还需要加强和历练。四、对公司的建议1、车间现场管理比较薄弱：工艺劳动纪律差；现场工作环境混乱；执行生产任务条理性差，上下工序配合不协调；出现待料窝工等情况。建议大力加大车间现场管理；提高现场管理能力；可引进新的管理模式或方法，对车间物料、在制品、工艺装备和辅助原材料料的合理运用和管理可借鉴5S中的整理、整顿逐步进行（比如首先将用与不用，常用与不常用的区分开，再分别进行合理的运用和定置管理）；车间现场工作环境场地的管理；可制定相应的例行制度（比如每周五做一次环境清洁；每月或半月做一次大扫除）并做一定的监督考核和激励方式；同时借鉴5S中的清扫、清洁的管理模式，培养员工工艺操作纪律和生产纪律的良好素养和习惯；全面深入细致地推行5S管理。围绕技术工艺要求认真梳理车间工序流程，防止因工序倒流所造成的窝工待料影响生产的正常顺畅，而加长了生产周期和生产效率的浪费。2、建议公司加大各方面的培训工作；提高各级人员对工作岗位职责的认识和执行力，以提高公司整体管理水平。3、建议公司建立网络管理，对员工的上网行为做管理以及网络设备的维护；以提高员工的工作效率，合理分配宽带资源，保障企业正常业务顺利进行，防止企业机密资料被泄漏。4、建议公司将一些需要特殊照顾且生产能力有限的部分员工组织建立一条辅助生产线，主要生产一些辅助产品（比如效验仪器、充电器等），主生产线大力进行人力资源充实，择优录取；生产安标和许可的主力产品；这种方式可能对生产系统的管理和提高生产效率都有所帮助。5、建议进一步完善绩效考核制度；在完善过程中尽量做到公平、公正、公开、合理；尽快完善相关激励制度；以调动员工积极性和减少人力资源的流失。一些特殊绩效激励办法的出台需谨慎考虑，以免造成负面影响得不偿失。五、工作计划和方向1、对车间半成品、在制品、市场配件、成品库存量等通过计划统一安排的方式实现解决车间物料堆积太多造成管理难度大和成本浪费，减少现场管理的负担，提高对市场需求的响应速度等问题。2、生产方面的数据统计和运用过程中不断地沟通和协调及时更正和完善各种采集数据的方式和方法。加强各项数据的及时性、准确性和运用性；尽量做到简洁化、明朗化。3、配合领导及相关部门把非采购计划的辅助原材料的采购模式和基础数据做好；以实现对生产供应的保障和全面完善。4、实施看板管理：生产任务指令单、订单发货进度要求等相关信息通过看板管理的方式；以实现产销同步、高效率、准时化生产、缩短制造周期的目的。5、设备台账和档案首先对生产设备的台账做全面统计和完善；并对设备档案的相关资料做整理和相应的完善。（如：设备（工装）安装验收移交单、工艺装备定期验证记录等）6、设备维护和保养对关键和重要设备制定出新的设备日常点检表，下发后经常巡查点检表执行情况；做好关重设备的日常保养和维护；制定设备年度保养计划，并组织相关人员实施。关重设备的易损配件统一准备合理的备用件，以防不时之，避免设备损坏对正常生产秩序造成的影响。7、设备安全操作规程改善设备操作规程在现场的张贴使用方法；使其更醒目、方便使用；完善新进关重设备安全操作规程，并指导和督促操作者遵守设备的使用要求和维护办法。8、及时完成领导安排的其它工作任务在新的工作岗位上；我会尽自己最大的努力和工作热情；抱着积极主动、乐观向上的态度，围绕公司的整体目标和发展方向；从大局出发，工作严谨、认真，讲求实事求是，不搞弄虚作假，注重调查研究，能够认真听取各方面的意见，不搞小团体主义，工作讲原则、讲大局，不贪图私利，协助上级领导和各部门人员做好相关职能工作，同时加强学习弥补自己的不足；更好地发挥协调和为市场服务的职能；为公司发展出一份力。
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