201*年度生产计划部总结
201*年度工作总结
尊敬的领导您好：
光阴荏苒，201*年渐渐离我们远去，201*年迈着轻盈的步伐向我们走来。一年之计在于春，总结过去，展望未来，我们更增加了一份自信，一份目标。
在过去的一年中尽管我们计划部做了很多工作，但也发现了一系列问题，自身还存在很多问题，希望在以后的工作中，得到领导的指导，同事提携，能力得到进一步的提高。201*年中，在领导的统筹安排下，各兄弟部门协调配合下，我们计划部井然有序的完成了各项工作，以下是本部门的工作总结，内容如下：一．加强部门管理，积极协调配合各部门工作。计划部作为公司的一个协调部门，需要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的积极配合下完成了以下工作。
1、全力协调公司各部门，按计划推进了各项工作的正常运行。2、在工厂领导的指导下，计划部充分发挥牵头作用，按计划，生产任务，推动各个车间按
时，按质的完成各项工作，并及时汇总上报，做好相关的各项单据。
3、在工厂领导的指导下，我们计划部，针对客户类型（重要客户，一般客户），交货期先后
顺序等原则，做好分类送货，从而保证了在201*年当中订单全部交货。针对计划部工作中发现的问题
一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料采购计划或计划不合理，造成物料进度经常跟不上，
以致出现的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
二、因为物料原因不及时，计划部接受销售订单，而无法给出确切的生产周期。
三、因为工艺（图纸错误），库房和计划（物料申请不及时）所提出的物流分析报表不够科学，合理，无法协调物料进度状况
四、产能问题基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依，无法针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多（咱们工厂特殊，急单很多），生产计划的执行就成了泡影。（只能被动的接受，客观原因。）
五、因物料原因，生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
六、技术资料不全或经常性变更生产工艺，而且只停留在口头上，和相关研发领导交涉无果。产品生产资料信息不全的状态下为不影响交期先生产生产，结果又因工艺临时变更，造成反复拆装，造成成本的损耗严重。浪费时间，影响交期。针对以上问题谈谈个人的改善想法：
一、计划部下设专职的物控计划人员。
A：主要职能是物料计划需求分析、请购、物料调度、物料的控制，及时催促采购，使物料及时到货。根据物料需求分析报表，销售订单安排，车间需求，安排来料检验的先后顺序，从而保证车间生产，有条不紊的进行。
B：根据研发部给的相关单据（相关负责人签字），制定产品标准的BOM表，以及做好相应的工艺，
C：根据各个产品的相关特点，制订出相关产品的产能，各个工段，所需时间，产量等二、研发部门，希望改进措施
A：生产工艺，图纸，以及相关数据，和生产实际，要衔接更加密切，而不是脱离生产。建议研发人员，应派遣相关人员在工厂。各项相关改善措施，不要停留在口头上，落实到书面上，并且相关负责人签字。以文件下发相关单位。三．产能原因。BOM单的完善。
收集产品的标准生产工序工时，从而减少人员、机器负荷，减少生产瓶颈，少出现停工待料的现象。任务单的跟进：
排程计划完成后，制定统一的进度跟踪表单。并监督各车间班组的计划执行状况，定期进行分析解决异常。确保计划的执行。
BOM单的制作，根据研发的相关单据，完善BOM单的制作，针对，一种物料两种编码的现象，希望在库房的配合下，杜绝此类现象的发生。严格按照研发清单来完成相关的BOM单的制作，进一步做到完善。杜绝，错料，多料，少料的现象发生。个人感想
在领导的指导下，我会在今后当中，努力工作，和兄弟部门，积极配合好，做好计划部工作，并祝领导及各位同仁工作顺利，身体健康！！！
另希望咱们能按时发放工资，因为已经有人因此离职，希望领导加以重视，
刘旭哲201*.01.10
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扩展阅读：201*生产部年度工作总结及新年度工作计划
包装车间201*年度工作总结及新年度工作计划
201*年度的工作已经悄然结束，新年度的工作即将启航，回顾这过去的一年包装车间的工作历程，艰辛中伴随着喜悦，坎坷中孕育着希望；我们不断总结过去得失，也不断的在持续改进，找出差距，定准目标，以便在新年度里，向着公司及部门的目标乘风破浪，一往无前。现将201*年度的工作总结与新年度工作计划提交生产部审议：
201*年度工作总结
一、人员管理
1、团队管理：在过去的一年里，包装车间管理团队由原来13个压缩到10人，细化了各管理人员的工作职责与目标，并签订责任目标书。但由于执行力度不强致使部分目标未能达成。在新的年度里各级管理人员必须转变思想观念，严肃工作作风，将领导转变为引导，将管理转变为服务，不断学习提高管理水平，创造学习型团队；因地制宜，因事而变，制定“自己跟自己干”的机制、用活头脑、用对方法，为新年度工作目标的圆满达成不断努力。2、员工管理：“人”是生产活动中最基本的要素，如何留住人、培养人一直是我们研究的课题，去年人员的频繁流失造成计划难以达成，后抽调公司行管人员突击，又造成诸多的质量事故；通过总结分析后，我们意识到以下不足：A、新进员工培训体系不健全，B、部分管理人员没有给予新来的员工多一点关心、帮助与跟踪。在今后的工作中我们将建立新员工培训体系，推行师徒文化，用“水”的性格，以柔克刚，感动人、改变人、塑造人；让他们快速融入这个团队，增强她们对公司的归属感、企业文化的认同度。二、质量管理
1、年度质量汇总：如下为品控部对包装车间201*年度（201*年8月份201*年8月份）与201*年度（201*年8月份201*年7月份）对比质量趋势曲线图：
100999897969594939897.496.897.397.395.79594.296.496.196.895.795.997.997.496.99696.2969595.495.2891011121234567201*年度
201*年度2、年度质量分析
2.1、通过品控部对包装车间201*年度以及201*年度的质量统计，201*年度综合合格率为95.9%，201*年度综合合格率为96.7%比上年上升了0.8个百分点，与年初制定的包装成品一次性合格率在98%以上的目标差距甚远；造成合格率偏低的原因主要体现在：A、包装产品不过秤造成的少袋或计量不准；B、操作人员的质量意识不强造成的破口、漏码、斜口、装箱不规范的现象；C、因自动设备保养不到位出现设备异常造成的质量问题等；在今后的工作中还需继续加强过程的监控，确保目标的达成；2.2、通过查阅201*年度的市场投诉，共出现因质量问题的大小投诉12起，均为产品中
混有杂物（纸屑、烟头、玻璃碎片、卫生纸、头发）、批次日期早产、双日期等现象，这暴漏出我们包装车间在管理中的薄弱环节。3、改进措施
在生产活动中人、机、料、法、环五大因素直接影响着产品质量，在新的年度里如何有效提高产品的一次性合格率，降低市场投诉是摆在我们每一名包装车间管理人员面前重中之重的工作，我们必须加强细节管理，常言道“细节决定成败”，在新年度，包装车间全体管理人员将工作下沉，扎扎实实从基础出发，从实处着手，深化工作的每个细节，运用“包产到户、勤劳致富”的法则，切点划片，责任到人，制定行之有效考核机制不断提高产品质量。如下为新年度质量保证的改进措施：
现状改进措施人员质量意识淡薄，责任1、人员定岗，特别是关键工序的操作人员要稳定心不强，低级错误时有发2、分岗位培训，定期考核评比生质量不稳定3、班前班班后会严格执行2、制定设备操作规程、设备台帐以及日点检表3、适时为维修及操作人员提供补充培训物料管理不当造成半成品1、半成品、产品挂牌标识管理，遵循先进先出的原则疲软、或错领误用等不良2、加强手选力度，建立下道工序是上道工序的客户意识现象3、健全物料领用制度，避免误领、错领现象作业标准不统一，管理员1、作业指导书的优化、固化及培训抽检力度不大，造成不合2、4M变更（人、机、料、法）时一定要及时培训指导，格品流入市场现场凌乱、环境差3、管理员对小包装日抽检次数不少于3次，大包装不低于5次1、切实推行7S管理2、推行目视化管理、红牌作战、检查表法3、健全检查制度，不断推进7S环境改善
设备维护不到位造成产品1、定人定岗，减少机械故障率，健全设备保养制度三、计划执行
一直以来我们包装车间都视订单为命令单，为了保证计划的顺利达成，我们合理计划，各方衔接、保证计划达成，做到了既不积压又能保证物流需求，抱着这种工作态度我们每天深入各个岗位，详细了解物料的需求及订单的轻重缓急，切实做到保证供货需求、保证每日、每月、每季度的生产计划，适时提前运作做好适量库存；特别是在春节前期，主动计划、提前安排，保证春节销售供应没有打乱仗。故凡做任何事情都必须有计划，但在执行计划时不能死搬硬套，因为计划没有变化快，要因地制宜，因势利导去实施；计划生产的方向是正确的，但执行计划必须随时调整，避免订单积压时生产手忙脚乱，从而造成产品质量的波动，造成经销商抱怨、消费者投诉。所以提高计划的准确性是我们下一步工作的重点之一。四、成本控制
本年度包装车间将成本控制纳入月度绩效考核，各区域责任人成本控制的意识大大提高，各区域都在想方设法寻找降低生产制造成本的方式与方法，取得了一定的成绩，如下为201*年度与201*年度成本控制目标的差异分析：201*年度成本目标实际达成情况201*年成本1.02元/件差异分析在年度目标的基础上下降17%201*年目标值定得过高，在09年的基础上下降7.3%从上表可以看出，包装成品费用经过提高自动化设备的利用率得到有效的降低，而手选费用由于使用流水线进行手选，工作强度及效率有所提高，但年初目标可能定得过高未能达成。在新的年度里，如何将生产包装成本进一步降低需要我们认真的思考，现在将个人不成熟的想法有与各位进行分享：
1、一次性做对成本最低，避免了因质量不合格出现的拆袋、返工造成物耗、人工费用的损耗，所以我们必须将物耗成本纳入成本控制目标中；
2、继续引进全自动包装设备，将每一套设备固定生产一到两个单品提高包装效率从而减低包装成本；
3、将新车间大楼的包装设备配合手选流水线周密设计，将手选合格的产品直接输送到包装设备的储料斗中，从而节约手选灌装人员3名、包装上料3人，同时也降低了员工的劳动强度。
包装成品费用控制在1.10.91元/件（达成）元/件内半成品手选费用控制在150.7元/吨（未达成）162.5元/吨115元/吨包装车间201*年工作计划
为了在新的年度里，包装车间的各项管理工作再上一个新台阶，我们包装车间管理团队必须做好十件重点工作，才能确保新年度目标的圆满达成：
1.以区域管理为中心的管理模式不变（大包装、小包装、手选），将各区域管理员的职责进
一步明确细化。
2.精兵简政，降低成本，认真评比，考核更加细化，实行末位淘汰制；制定“自己跟自己
干的”的考核机制，签订目标责任书，严格执行；
3.节约人力资源，调动员工的工作积极性，挖掘其潜力，做到人尽其才，物尽其用；4.重抓基础和细节管理，对现场管理重点整治，建立每日检查制度，每周评比，每月考核
体系，努力改善现场环境；
5.对生产的每个环节、流程的正确理解与运用，严格落实：“下道工序是上道工序的客户”
的指导思想，改变过去那种各自为政的松散型的管理模式，上道工序的质量未达到要求的，下道工序的操作员要坚决拒收，谁接受谁负责；严抓产品质量，不合格的产品坚决不出车间，将一次性合格率提高到98%以上。
6.订单就是命令单，严格执行销售订单，提前安排、合理库存，确保计划按时达成不断货；7.重新调整员工的薪酬体系，以提高新员工的积极性、上进心，让其创造性的工作，从而
培养大批的优秀的主力军，同时建立并完善新员工入职培训流程，推行师徒文化。8.淡季的练兵问题：对车间员工进行三次以上的集体培训，以提高其员工对公司的忠诚度。
重点加强员工的劳动技能培养、以及质量意识培训。管理人员加强自身学习提高自己的业务能力；
9.设备的维护、保养形成制度，落实到人，定期保养，建立设备台帐、完善设备操作规程、
制定日点检表严格落实到人，以降低设备的返修率；
10.管理人员转变工作作风。作为公司的生产骨干和公司的心要贴得更近，时时为公司着想，
处处为公司分忧，主动下沉一线，变管理为服务：
根据公司年初提出“质量年”的总体目标，包装车间全体管理员在此郑重承诺：201*年
产品包装合格率大于等于98％；计划达成率大于等于98％；每月市场投诉不超过1件。特大安全生产事故为零；包装成品费用不超过0.90元/件手选人工费用不超过150元/吨
我们包装车间全体将士将紧密团结在生产部张经理为核心的领导周围，坚决服从命令、以认真务实的工作作风，为年度目标的达成齐心协力，卧薪尝胆、全力以赴，为客户提高优质的产品，行动、行动、立即行动！！！
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