绩效管理小总结
绩效考核小总结
一、给绩效考评起一个漂亮的名字，并做一个精美简明的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每一个表格怎么填。
二、职责分清，以达共赢
部门经理的职责：给员工设定绩效目标
针对员工的绩效表现及时提供反馈填写评分
参与考核结果的运用，规划员工发展针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈
人力资源部职责：开发绩效考核系统（设计绩效考核流程、设计表格、填写指南）
为评估者和被评估者提供培训监督和评价该系统的实施
参与考核结果的运用，规划员工发展
三、设计绩效考核系统的流程
1.获取支持领导的支持（说服老板，让老板替你说话）、员工的投入（绩
效考核对员工好处最大）2.合适的考核工具简单实用
3.选择考核者在一个成熟的组织里，当员工有晋升潜力的时候，可考虑用
360度考核；涨工资和发奖金让经理评判就足够了。4.确定考核时间
5.保证评估公平管理层评审（总经理或副总经理；部门经理；人力资源部
经理；不参与业务的，和他工作最近的别的部门的员工）1)申诉条件/申诉形式/申诉渠道
如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》向人力资源部进行申诉。2)申诉处理和申诉反馈
a、人力资源部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会（3-5人组成）进行绩效申诉评审。
b、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。
c、人力资源部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。
d、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人力资源部归档保存。
四、绩效管理实施步骤
1◆绩效计划
活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始
2◆绩效实施与管理（记录、反馈、指导）
活动：①记录绩效（关键事件法）
②根据目标和绩效记录及时提供反馈③就问题与员工探讨，提供指导建议
时间：整个绩效期间
3◆绩效评估与评估结果面谈
活动：评估员工绩效；就评估的结果与员工讨论时间：绩效期结束时
4◆评估结果使用
员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动1◆绩效计划
举例说明张严北方区人力资源经理
目标设置和绩效检查表雇员：张严部门：人力资源部经理（职位）：人力资源总监目标协议期间（考评期）：岗位：北方区人力资源经理工作描述：附件：是□否□目标设置执行报告0.75（15%*5）5绩效评估比率得分关键目标关键活动（怎样达到目标）关键衡量标准（评估成绩的标准）权重%1招聘在北方区所有管理级的职位都不是招聘专员来招，而是人力资源部经理亲自去招①参加2月份一个外企主办的招聘会②签定三家猎头协议，请他们给我推荐人才③大肆鼓励员工推荐经理级的职位，发动员工去推荐他们合适的职位在12月31号之前招聘，成功招到今年预算的10个经理级职位，如果其中有1个招聘的职位没过试用期就离职，评3分；一个都没有离职，4分；不仅没有离职的，而且来了以后都表现得特别好，很快融入环境，所明招的是非常优秀的人，得5分152员工培训与员工发展要参与北方区培训，虽然公司有自己的培训主管，但是张严要对各个部门经理进行职位培训及发展培训，而培训主管是负责员工培训的①鼓励每个部门经理和其员工主动沟通经常到各个部门，每个月同不少于20%的员工谈话（跟员工聊天的覆盖率直接导致员工满意度的升降，员工会认为有没有人在注意自己，领导是否关心自己）③出内部刊物，增加内部信息沟通④组织员工活动张严是北方区的经理，上面还有一个老板负责所有的薪酬福利设计，而张严要做的只是在北方区执行而已，只是一个执行的角色，但是每天都在做250.7533员工关系管理今年年底的员工满意度调查如果3分；高了5个百分点，良好，４分；高了10个百分点，优秀，5分；今年满意度调查比去年下降了，就是2分，1分这个标准500.51（正式的、非正式的）②实施走动性管理，比去年高了3个百分点，就算达标4薪酬福利100.332.3讨论日期／版本_________________评价日期／版本_______________雇员签字：经理签字：2◆绩效实施与管理
（1）绩效反馈中的汉堡原理
先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束
（2）BEST反馈
Ｂ（描述行为）马莉，这是你第二次应收帐款出错了。
Ｅ（表述后果）你这样做影响了你这个季度的表现，并且销售部对咱们财务部的意见更大了。
Ｓ（征求意见）这种情况你觉得应该怎么改进呢？停
然后员工说，我真的不对，我应该怎么怎么改
Ｔ（放眼于未来，就是说一说肯定的事）这样做对你和部门的形象都非常有帮助，值得考虑，改进不好的地方，对我们来说都很重要。
3◆绩效评估与评估结果面谈绩效考评的准备工作（1）绩效评估讨论的准备
1)回顾员工岗位职责
2)回顾与员工共同讨论并达成一致的本阶段工作目标和标准
3)回顾员工本阶段的工作绩效表现（绩效记录；公司内外部对员工的绩效反馈）4)评估员工在评估期间的工作表现，并与工作目标和标准作对比，确定绩效评定等级
（绩效评估）
5)注意与员工对绩效看法的分歧，最好提供具体的例子（绩效结果讨论）
6)考虑被评估者的职业机会和职业限制，准备好与他们进行这方面的讨论（员工发展
计划）
（2）通知员工提前做准备
考评前，经理要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。员工心里立刻反馈出：你尊重我。
（3）考评环境
（4）选择双方精力充沛、思维敏捷的时候来作绩效评估（5）谨防打分的偏见4◆评估结果使用
→员工与经理进行绩效评估沟通，亦员工发展规划及培训计划的会谈。→员工和经理共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。（工作绩效和目标之间的差距）→员工和主管人员根据未来的工作目标制订要求。
→根据下阶段工作目标的要求，双方共同制订改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案。
→列出改进员工发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助获得。
扩展阅读：绩效考核工作总结
绩效考核工作总结
为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将201*年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况
201*年9月，结合公司实际情况，在总结201*年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的
KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的
公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，201*年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
201*年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
综合/人力资源部201*年12月21日
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