对标评估优化管理活动第一阶段工作的分析与总结
对标评估优化管理活动第一阶段工作的分析与总结
王立群
为全面贯彻落实今年工作会议精神，落实“管理创新年”的各项要求，体现“时时抓好管理细节，处处体现管理痕迹”的管理思想，集团公司开展了“我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动。按照方案的要求，集团公司党委工作部于5月8日开始，陆续对基层19个二、三级单位第一阶段“对标评估”工作进行了验收，对第一阶段的工作进行了全面的分析与总结。
对标评估优化管理活动的基本做法
主要开展了以下几项工作：
（一）加强组织领导，统一员工思想认识
集团公司把开展对标评估优化管理活动作为强化企业管理，全面推动企业经营管理和流程再造等各项工作的重要手段。在1月份召开的对标评估优化管理活动动员大会上，集团公司领导从“关系到中电霍煤未来的前途和命运”的高度阐述了开展对标评估活动的目的意义。王树东董事长、党委书记，董文学总经理在不同会议上强调把对标评估优化管理活动抓好抓实，抓出成效。集团公司党委以霍煤集党〔201*〕1号文件印发了《关于下发“我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动方案的通知》，并成立了组织机构。
按集团公司整体活动部署，各单位积极行动，成立了以本单位行政负责人为组长的对标评估工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。同时，各单位及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过宣讲和辅导等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。（二）调度控制，流程管理
根据集团公司《我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动方案》的要求，坚持“调度控制、流程管理”的整体工作思路，集团公司对标评估办公室制定下发了21条对标评估工作制度，规范了工作程序，结合活动的内容制定下发了第一阶段工作配档表，分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等9种表格，编印了对标评估活动简报5期，《霍煤人》报、霍煤有线分别开辟专栏，对活动进展、典型做法进行了跟踪报道。
集团公司结合实际把对标评估落实到部门，建立督导制度。下设4个督导组，在第一阶段，共深入19个二、三级单位进行现场督导52次。指导对标评估活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。（三）确立标杆，积极寻标对标
在标杆确定过程中，根据行业的性质特点，按露天煤炭行业、电力行业、电解铝等行业设置通用指标和行业指标，各三级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映企业规模、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新、人力资源等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业指标的可比性和对标的科学性。
露天煤业南露天煤矿、北露天煤矿在设备指标设计时，将全年的生产任务分解到单机，并把产量对标标准细化，把前三年设备完好率的平均值定为中间值，平均值以上的平均值定为优秀值，平均值以下的平均值定为最低值，特别是在柴油单耗、轮胎单耗、火药单耗，在总结历年的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，把前三年每月平均值定为中间值，最高定为优秀值，同时考虑到运距、坡度比等相应参数，不仅对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。供电部、地质勘探公司、设备物资公司等单位也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。
通顺铝业公司按照国家公布的同行业、同类型设备、同类型机组社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到90KA电解槽没有行业标准，其他电解铝厂家又没有相同电解槽这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合企业实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。霍煤鸿骏、矿建公司、培训中心、中企时代公司、宾馆等基层单位也都从生产、服务实际出发，定量或定性地制定出切合实际的，便于操作的对标标准。
（四）强化优化管理过程，坚持管理创新
各单位结合“我们的管理缺什么”查找活动，通过召开三个层面座谈会、落实一个谈心活动，从管理思想、管理组织、管理手段、管理体制、管理人才等方面查找深层次原因，共召开各层面座谈会127次，填写班子、班子成员、管理人员、职工评估表5976份，查找问题684条，主要体现在缺乏现代管理思想和方法，现代管理理念不落实；管理手段创新少，管理过程不够精细；执行不到位，缺乏责任意识；管理效果不显著等方面；提出解决问题的措施建议812条。所有这些，反映出我们在管理理念、管理思想、管理方法、认识水平、经验积累、创新能力、队伍建设等方面与企业的战略发展要求的差距和不足。露天煤业机修厂结合对标评估活动实际，提出了“图表化精细管理模式”，由生产组织管理图表、经营（财务）管理图表、物资消耗管理图表、人力资源管理图表、技术管理图表、党群建设管理图表等6个图表系列组成，并建立了“一考双挂”全员绩效综合考核体系和全员检修责任制管理体系。露天煤业供电部结合对标评估活动进一步强化岗位责任制，加大电费回收力度，使回收率提高了5个百分点。宾馆结合管理实际开展了节支降耗活动，使洗涤剂下降了40%以上。煤炭加工公司针对生产任务不断提高的新课题，以流程重组、队伍裂变为手段，提升人力资源配置能力，在不增加人员的前提下，满足新增生产能力的需求。对标评估优化管理活动的主要收获与分析
（一）初步建立了对标指标体系
各单位在集团公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真梳理汇总并完善涉及本单位、本行业三年指标，并根据行业特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产经营等各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。露天煤业南露天矿的各项单耗指标除火工品外几乎都没有行业标准，他们采取根据201*201*年度的实际单耗取优秀值、优良值、平均值的方法拟确定对标标准，确立了以柴油、轮胎、火工品、原煤生产人员效率、回采率、安全指标等对标标准体系。并将指标细化到每台设备。露天煤业机修厂确立了四个方面的指标：一是产量成本指标，根据设备新旧状况和三年立米材料配件单耗及产量的平均值进行计算。二是设备指标，包括设备的出动率和完好率。三是安全指标。四是综合指标。从总厂到车间，再到班组和个人。北露天矿在寻标对标过程中，专人深入一线对不同设备机型、不同作业环境24小时跟踪考核。霍煤鸿骏铝电公司、通顺铝业公司等单位也根据行业特点确定了对标管理平台。（二）找到了差距和管理上存在的问题
通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：从露天煤业南露天矿HD680柴油单耗对标情况看，201*年万立米消耗4.0855吨；201*年万立米消耗4.3838吨；201*年万立米消耗4.9298吨；201*年万立米消耗5.6807吨。201*年实际完成情况与优秀值比万立米消耗增加1.5952吨，与优良值比增加1.2969吨，与平均值增加1.2144吨，由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，单耗呈逐年上升的趋势，如：运距逐年增加、坡度逐年增大，设备逐年老化，新学员上岗逐年增多，冬季、雨季抢煤保外运以及近两年的全年、全天候生产等，这些因素都可导致单耗逐年上升。同时也提出了新的管理课题。因此，南矿提出要在进一步探索全年、全天候和冬季、雨季作业规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。
霍煤鸿骏铝电公司在进行电力行业同类型机组指标对标时，无论是在供电煤耗、厂用电耗、补水率、发电油耗还是高加投入率、循环水泵电耗、排烟温度、给水温度、凝汽器端差、真空度等指标上和同行业同类型机组的各项指标上都存在很大的差距。厂用电率偏高的主要原因是两台5万机组厂用电率高造成的，在全国循环流化床的厂用电率都比较偏高；电厂的补水率偏高主要是因为厂房和燃料采用气暖，水不能回收造成的，阀门泄漏也是其中重要原因；供电煤耗偏大主要是因为机组负荷率较低，不能长期带满负荷运行；发电油耗过大主要是机组启停次数多造成的。除了上述原因之外，和机组的管理水平、管、运、修分离运行模式的运作水平较低也有一定的关系。
铝行业指标，基本达到了国内同行业中的优良值。在电流效率指标、直流单耗指标、碳耗指标上，我们目前的指标已经基本达到了设计指标，在全国同类槽型中属于中上等水平。主要是通过稳定技术条件，强化各项操作质量，优化技术参数，使电解槽达到长期平稳的生产，从而靠近行业的优秀值。氧化铝单耗指标还未达到设计指标，主要是存在跑、冒、滴、漏等现象和问题。
（三）夯实了管理基础，提升了管理水平
在对标评估、优化管理活动中，露天煤业结合ISO9000质量体系的推广，对各种规章制度、技术标准、岗位说明书等进行了重新修订，更加符合公司的生产、管理实际，使生产经营和质量管理工作走向规范化。发电管理部结合基建工程实际与先进企业对标，针对存在的问题制订改进措施。为了实现设计的节点工期，与设计院、设备制造厂家沟通和协调，对机组主要设计指标进行论证，有效地改进设计方案，对机组主要指标进行了优化。通过引进发电企业业绩评估的管理理念，查找在管理工作中存在的薄弱环节，发现问题寻根求源，彻底从源头上实现整改。并结合本单位开展的业务流程重组，建立考核体系及制度流程，对工程、生产、财务、计划、综合五方面规章制度进行了修订和完善，将业务和流程细化到每一个工作单元，将工作和管理责任落实到每一个岗位。开展岗位职责说明书和岗位量化考核细则的编制，对发电管理部各岗位的工作任务、工作规范、工作标准、技能要求、管理责任进行了重新界定。
对标评估优化管理活动存在的问题和不足
（一）对标评估指标体系和标杆的确立还不完善在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到商业秘密的限制，企业自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映企业在同行业的水平。（二）对标分析深度不够
对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。
（三）对标评估活动推进的不平衡
一些单位对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常企业的经营管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。对标评估优化管理活动第二阶段工作部署和要求
对标评估优化管理活动第二阶段是制定标准阶段，下一步要在总结提升第一阶段工作的基础上，做好以下几项工作：
（一）提高认识，确保制定标准活动的有效开展
开展对标评估优化管理活动，不是为了简单的确定行业指标，而是开展保持共产党员先进性教育的继续和深化，要通过对标找出差距，明确努力的方向，促进管理深化和细化，真正提高精细化管理水平。对标评估工作能否抓深抓细、取得实效，关键看各单位的领导是否重视。各单位要充分认识开展对标评估工作的重要意义，按照《对标评估活动方案》的要求，在巩固第一阶段对标评估成果的基础，认真组织完成好第二阶段的各项工作。（二）制定标准，做好五项工作
在对标评估第二阶段，各单位要在对标指标进行比较和分析的基础上，做好五项工作：1、各单位结合对标内容所确定的通用指标和行业指标，制定本企业、本单位未来三年（201*201*）的管理目标值。目标设定要符合生产经营的实际，尽可能量化为基本目标和奋斗目标。要把整体目标层层分解，分成若干子目标，部门目标分解为个人目标。各基层单位要按照集团公司对标评估办公室下发的有关表格组织填写。
2、各单位要组织修改完善各类、各种规章制度。集团公司的产业结构发生了重大变化，形成了煤电铝一体化的产业发展模式。各基层单位要结合产业结构的变化和工作流程的调整和重组，对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。
3、各单位要比照同行业平均先进定额，修改完善各行业、各工种、各岗位定额标准。制定各种定额，必须要有充分的依据，既要先进又要合理。定额的水平应是平均先进水平，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。
4、修改完善各行业、各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。5、修改完善各岗位说明书。（三）落实责任，贯彻“五项要求”
一是各单位逐级班子直至班组召开会议，对本单位的管理目标和各项工作标准和各项技术规程、安全规程、操作规程、管理制度、岗位说明书进行讨论并完善和补充。二是修改完善的各种制度、规程、定额等要组织员工、管理人员进行讨论修订。三是各单位重新制定的管理目标和各项工作标准和各项技术规程、安全规程、操作规程、管理制度、岗位说明书要在本单位进行公示，广泛征求意见。四是在公示一周后组织员工对单位制定的管理目标和各项工作标准和各项技术规程、安全规程、操作规程、管理制度、岗位说明书进行满意度测评，满意度测评低于85%的要求重新进行整改。五是集团公司对各单位的管理目标和各项工作标准和各项技术规程、安全规程、管理制度要进行验收。（四）规范运作，体现“五项标准”
按照“处处体现管理痕迹”的要求，一是管理目标的制定必须要结合企业发展的实际，服从服务于集团公司“五年三番百亿”的发展战略。二是制定管理目标要从每个工种、每个工作岗位做起。三是落实责任要不留死角。在企业管理中大到每个厂房、每台设备、每个工作场地，小到每块玻璃、每块地面、每棵花草树木都要制定管理责任。从维护保养、安全到环境卫生都要有标准、有责任人。四是各项技术规程、安全规程、操作规程的制定，要符合法律法规的原则和要求，具有原则性和可操作性。五是建立完善的各项规章制度、规程、定额要体现先进性、时效性和员工的参与性。
（五）树立榜样，学习宣传标杆单位和先进典型经验
各单位要高度重视典型和标杆的选树工作，并作为加强业务管理的重要手段。要使推荐的“标杆”真正反映出管理的先进水平，“标杆”树得好不好，对提升各项业务管理水平关系重大。要大力宣传典型的先进经验，发挥标杆与典型的激励、带动和示范作用。
扩展阅读：生产管理对标管理小组阶段工作总结
生产管理对标管理小组阶段工作总结
生产管理对标管理小组在公司对标管理领导小组的正确指导下取得了一定的成绩，现将本小组的前一段开展的工作总结如下。
一、加强组织领导，统一员工思想
生产管理对标小组按照公司的相关文件的分组要求，成立了以生产副总经理为组长、生产副总工程师为副组长、生产部室及车间主要负责人为成员的工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。在领导小组成立后，各相关单位及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过内部网、班组学习等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。
二、调度控制，流程管理
根据公司
201*年26号文件的要求，坚持“调度控制、流程管理”
的整体工作思路，严格执行文件中的各项制度，规范了工作程序。分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等表格。并通过组织员工参观标的单位，对照自身工作，写出感想、找出差距、定位目标、制定措施，不断从感性认识向理性行动进展，激发向上的进取动力，积极鼓励车间、单位在公司内部媒体上对对标管理工作中的典型做法进行报道，组织班组长学习“白国周班组管理法”。
本小组结合实际把对标落实到车间，在第一阶段，深入
11个车
间单位进行现场督导，指导对标活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。
三、确立标杆，积极寻标对标
在标杆确定过程中，根据公司的实际生产的性质特点，按电力行
业、化工行业设置通用指标和特性指标（主要指醋酸生产），各级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映规模大小、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业生产工艺指标的可比性和对标的科学性。
甲醇系统、醋酸乙酯工段在工艺、设备指标设计时，把产量对标标准细化，在产品单耗特别是在吨甲醇耗精制气、吨甲醇耗电、吨醋酸乙酯耗蒸汽上，在总结以往的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，根据历年的有效时间内的产品产量制定出标杆值，对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。热电车间发电量指标也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。醋酸车间按照国家公布的同行业、同规模企业社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到一些指标在同行业间是保密的，没有行业标准，根据这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。切合实际的，便于操作的对标标准。
主要收获与分析
一、初步建立了对标指标体系
各单位在公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真
梳理汇总并完善涉及本单位的指标，并根据自身特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。醋酸生产的催化剂等单耗指标几乎没有行业标准，他们采取根据自201*年以来的实际单耗取优秀值、平均值的方法确定对标标准。各专业管理单位根据自身专业特点及公司生产实际，在纵向、横向上经过仔细比较也确定了如一般事故、职业病千人发病率、安全隐患整改率、安全质量标准化达标率、安全教育培训合格率、污水排放合格率、产品单耗、系统长周期运行时间、静密封点、动密封点等项的标杆值。
二、找到了差距和管理上存在的问题
通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：甲醇耗煤（折标）公司实际值是1.31t/t，标杆值（华鲁恒升）1.216t/t；甲醇耗动力电公司实际值351kwh/t，标杆值（华鲁恒升）338kwh/t；醋酸耗甲醇0.542t/t，标杆值（江苏索普）0.54t/t；甲醇优等品率公司是98.16%，标杆值（华鲁恒升）100%；醋酸优等品率公司是97.78%，标杆值（江苏索普）是100%。由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，我公司的产品单耗及产品质量在一定的程度上与其他较先进的企业在一些方面还存在着一定的差距。这在一定的程度上也提出了新的管理课题。因此，生产对标管理小组在分析总结生产的客观规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。
在发电方面热电车间在进行电力行业同类型机组指标对标时，无
论是在供电煤耗、厂用电耗、发电油耗还是高加投入率、排烟温度、给水温度、凝汽器端差、真空度等指标上和同行业同类型机组的各项指标上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因为机组负荷率较低，不能长期带满负荷运行；发电油耗过大主要是机组启停次数多造成的。除了上述原因之外，和机组的管理水平、管、运、修分离运行模式的运作水平较低也有一定的关系。
三、生产对标管理活动存在的问题和不足
㈠对标评估指标体系和标杆的确立还不完善，在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到商业秘密的限制，企业自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映企业在同行业的水平。
㈡对标分析深度不够
对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。
㈢对标评估活动推进的不平衡
一些车间对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。
㈣针对以上问题，在下一阶段着重从以下几方面着手：1、各单位要组织修改完善各类、各种规章制度。对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。
2、各单位要比照同行业平均先进定额，制定的定额既要有充分的依据，又要切合实际要求，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。
4、修改完善各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。5、修改完善各岗位说明书。
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