成本部五月工作总结
合约成本部工作报告
各位领导、同事：
你们好！我是成本管理部彭宇翔，现在我向大家进行201*年度5月底前期工作报告。
在忙碌的工作中不知不觉又迎来了炎热的夏季，回顾最近的工作历程，工作任务相对还是比较繁重，但公司忙乱的工作氛围却不能打到我对工作激情，作为湖南华邦房地产开发有限公司的一名员工能与公司共同走向成熟，对公司的未来充满信心。
在领导和同事的支持下，本年度5月底前的工作基本进展顺利，现把主要把合约成本部的工作情况介绍如下：
一、工作总结及论述
（一）、合同管理
公司涉及到的各项专业相关合同的审核共计62份，主要涉及施工、设计、服务、采购、营销五大类合同。合同评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考的值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据，因此在评审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。每一份合同多多少少都受存在的客观环境所影响，在合同评审过程中要尽量避免产生拿来主义的思想去应付，这种思想是非常要不得的。
（二）、招投标管理
本年度第二季度要集中在八一华府小区A、B、C栋及地下室工程招标工作。根据招标进度安排，审查影响标底编制结果的图纸相关内容，完成相关工程量清单编制后的核对工作，同时根据工程实际情况编制预算书统一口径作为投标单位编标依据，招标结束后根据承诺书内容要求，起草并完善部分协议书。
在专业工程及甲供材料采购的内部招标工作中，配合工程部等相关部门进行材料询价工作，专业工程招标文件的评审、商务分析、询标纪要的起草以及最后合同的评审工作等等。
今年招标工作非常繁重，我们不应该仅仅只看到最直接的价格降低，在投标价格一压再压无法再挤压出水份的时候，我们需要从方案设计、技术要求方面探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在招标过程中发掘降低成本的机会，选择到物美价廉的材料设备。（三）、工程结算审核
本季度会所区域的工程所涉及的结算工作主要有4项，主要分布在王朝晖土建工程，张家平安装工程，李衡文装饰工程、幕墙工程。此4大结算工程中除幕墙工程之外因无合同约定，又或不按合同来执行配合结算工作，将会给与结算工作带来诸多不便，所以将带来一定的工作难度。（四）、日常工作
（1）工程进度款的支付。
根据工程进度，每个月末统计至该月总付款多少，预计下月该付进度款多少，在紧扣工程实际进度的前提下，认真支付每一笔款项，严格控制工程款早付多付的情况发生。
（2）联系单签复。
联系单签证是一项工作量大而且比较难于控制的工作。变更情况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等原因，反复变更会给结算造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时要深入了解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款进行签证。
（3）部门资料管理。
资料管理这块主要涉及的是各种合同文件、招标类文件的整理、分类及归档，确保档案资料的完整、准确、安全和有效利用，资料管理能培养人的细心及耐心，且能及时储备到第一手资料作为其他相关工作的参考依据，提高工作效率及信息管理的有效性。（4）我部门的需要帮助
根据项目需要，许多材料设备、施工工艺都不能以我们所熟识的普通档次的东西去考虑，去选择，所以为了更好的做好各种材料设备的选择采购，经常性的要去多方质询价格，又因对本地市场价格的不了解，变相中增加了不少询价中的工作难度，所以还是希望公司能有加入一个对本地区价格方面非常能手的人，以方便询价工作的进行。
二、不足之处及提高要求
回顾这一段时间的工作，在看到成绩和进步的同时，我也意识到自身所存在的不足和需要改进的地方，在每一项工作任务完成的同时也不断进行自省：
1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。
2、需要提高成本意识的敏感度，在接下来的工作中，针对每一项招标工作开标时，每一份联系签复时，每一种材料价格签证时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成，有什么办法解决，有什么其他方法进行补救，在事前进行成本控制的通盘考虑。三、工作感悟及明年总体工作思路
通过参与各种不同档次、不同功能材料设备的采购招标工作以及联系单或材料价格的签证过程，让我深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”。如何将每一分钱花得恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱让他花的物有所值。以前在我的观念中成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从接下来的各项工作经历中我发现，完全以“节约”作为成本控制的基本理念不能事事都行得通，甚至会成为产生后期成本的一项隐患。而这种理念却对我今后的工作提出了更高的要求，就是需要通过不断的学习，提高专业技术知识，紧密联系技术要求分析商务内容。
作为一名成本管理人员仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起合同管理当中主要的协调人角色，培养个人的牵头组织能力，所以在处理各种同成本有关的问题时，都需要努力发挥个人的综合能力去协调解决。
接下来的工作任务将更加严峻及忙碌，小区一、二期工程、许多相关的专业分包工程都将集中进行预算编制工作，但我会配合公司整体计划要求，有信心做好每一份工作。
最后诚恳希望，各位领导和同事，在接下来的时间里能够继续给我以信任和理解，并欢迎对本次总结进行点评指正，谢谢。
湖南华邦房地产开发公司八一华府小区成本部201*年5月19日
扩展阅读：责任成本部总结 孙发全
工管部08年工作总结及09年工作设想
转眼201*年即将过去，我们工程管理部在局工程管理部的正确指导、四公司领导的正确领导和相关部门、各项目经理部的密切配合下，以集团公司的“管理创新年”目标为宗旨，全体部门人员努力工作，积极进取，完成了本职工作，以下就对本部门的工作做一总结，并对明年的工作提出设想。
一、总结部分
08年里工管部全体人员，在不断提高自己的专业技术水平的同时，能够积极地响应公司的号召，遵守公司的各项规章制度，认真参加集团和公司组织的学习活动，做到身体力行，勇于开展批评与自我批评。通过学习找差距，提高自己的综合素质，树立为项目做好指导和服务的工作作风，不断完善和提高解决实际问题的能力，以适应公司发展需要。
（1）认真抓好施工生产计划和验工计价和建造合同确认工作。为了保证施工生产计划、验工计价和建造合同确认的及时性和准确性，验工计价人员加班加点，到现场了解实际情况，用工程量法和建造合同百分比两种方法进行比较，找出施工现场的支出与实际收入的差额，并与现场沟通分析出确认收入差异的原因，为下月收入确认的准确性打好基础，能够准确反应出确认收入的真实性。
（2）积极深入生产一线，为项目做好技术指导服务。08公司在建项目建名不是很多，但每个项目的工程量都很大，工程技
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术难度大，工期要求紧。尤其是南阳湖大桥、成都地铁、沈抚城际、沈阳枢纽、海拉尔大桥是公司的重点工程，工程量大、施工难度大、工期要求紧。项目经理部面临很多的困难。对这些工程工程管理部组织人员与项目共同研究施工的进度计划，倒排工期，与项目部共同进行自检，保证工程按期顺利交工。我们工程管理部做为施工技术管理部门，责无旁贷地做好为项目部的服务工作。为了使工程能够顺利进行，我们部门经常和现场人员一道，进行前期调查，全程跟踪每一个技术环节，从施工测量、方案研究、工艺比选等方面出谋献策，给予了强有力的技术指导、使两个重点工程如期顺利完成了今年半年的施工任务。对于一些其他工程，我们部门经常派专业工程深入施工现场，解决技术难题，进行指导和检查，提出问题并帮助给予解决，起到了技术先行的技术指导作用。
（3）加强施工过程控制、提高质量信誉。我们部门对所有工程的施工组织设计、大型临时方案和专项施工方案认真审核，对于重点工程，部门人员直接参与施工组织与施工方案的编制，使其具有指导性和可行性。在实际施工过程中，我们协助项目经理部大力开展QC攻关活动，积极采用新技术、新工艺，严格执行工艺标准和施工规范，设置质量控制点和专门质量责任人，坚决杜绝不合格工序和不全格产品，在重视工程实体质量的同时，也重视做好施工内业技术资料，使内业资料与外业同步。
（4）“三整合”管理体系，科研课题、工法的研究工程正常
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开展，面对集团公司今年“三整合”管理体系外审工作，为了保证此项工作顺利得通过，我们部门人员按照分工认真做好“三整合”体系的各项工作，对第九街区项目现场进行指导，帮助其改进不足之处，为保证顺利地通过“三整合”体系奠定基础。按照九局技术中心要求开展科研课题研究和工法编制工作，结合今年公司工程难度大、新工艺新方法多的特点，由工程管理部牵头与项目技术成立了科研课题攻关小组，争取做出几个优秀的科研成果。
（5）结算和责任成本编制工作有序的进行。今年的结算的工程有，辽宁工程技术大学公共教学二审完毕，主教学楼一审完，津沈电气化、东边道正在决算，其他以前的工程决算进展也很顺利，工管部对每15天决算情况进行统计，并对下部决算提出要求。责任成本编制了，成都地铁2号线、北车集团、安县房建、太原街住宅工程。
虽然我们工管部全体人员齐心努力工作，取得了一些成绩，但也存在着一些不足，主要是由于人员较少，深入施工生产一线的时间不算太多，对项目施工指导不够，决算速度慢效率低。另外由于公司扩能转型，相应的线路、桥梁专业施工管理人员太少，经验太少能力还有待提高，下一步工作中要有针对性地加以克服，发挥本部门的最大职能作用。
二、09年重点工作设想
（1）加大项目管理检查指导，工程管理部的相关工程师要随时掌握项目的施工进度情况，对重点部位要进行现场指导，公
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司每季度要进行一次项目管理的大检查，有主管生产的领导带队，每次检查的情况进行排名，上榜公示，并把检查结果汇总，作为项目年终考核的依据。
（2）落实项目经理部考核制度，公司的经营效果、质量信誉等方面都密切地与项目经理部的施工生产有关，所以，虽然建立考核项目部的制度，制定了技术管理、安全质量管理、成本控制管理方面的考核标准，应定期组织相关部门人员对项目经理部考核，以便掌握项目经理部的真实情况，令其对存在的问题予以整改，到年终组织评比，并根据其在技术、安全质量、成本控制等方面评比的好坏，对经营成果亏损、安全质量及技术管理不好的项目经理部给予处罚，特别不好的要淘汰。这样才能提高项目经理部的积极性，使项目经理部考核制度落到实处。
（3）加强大型临时方案的编制审批工作。大型临时方案是项目顺利进行的基础，是项目实施的长远打算，如在施工期间反复调整大型临时方案，会严重影响工程进度并浪费大量资金。因此在施工调查期间，我们就参与到大型临时方案的制定，与项目一起优选，尽量以最小的代价获取最大的利益，选择最优方案。方案确定后，报公司审批后方可实施。
（4）加强与项目部工程技术人员的培训与沟通，上下互动，提高日常工作的效率和质量。通过培训和深入现场的机会，把公司项目管理的新思路及时传达给项目技术人员，齐抓共管，使公司新的精神得以落实，对带毕业生的老师提出要求，必须认真指
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导制定考核机制，同时根据公司需要招收大学毕业生。
（5）加强技术和预算编制人员、管理人员的工作水平。这两年以来，公司的技术人员越来越年轻化，这是非常可喜的局面。但是，由于专业知识和经验丰富的技术管理人员比例在减少，年轻技术人员在业务、经验方面比较欠缺，尤其在线桥、公路等专业方面老技术人员更少。所以有必要建议公司能够组织技术人员多培训，多到其他单位的施工现场进行参观学习，交流经验，也可以派驻技术人员到其他单位驻勤，学有所成后回到公司，这样就能帮助提高技术人员、预算编制人员的业务水平和工作经验。
（6）工程的维修回访工作：我公司每年都有一批工程竣工，但是负责施工的项目经理部是一次性组织，工程完工后或重组或解散，这样就给在质量保修期内的维修工作带来难度，因此，建议公司成立一个专业齐全的维修队伍，负责对竣工工程的维修工作。工程部只对其发生的工程量进行认证。各工程竣工后预留出的维修费用做为维修队的维修资金，这样也可使原项目经理部全身心地投入接续工程的施工中。
（7）善建造合同收入确认准则，今年实行建造合同收入确认准则以来，经过一的工作运作，现在也暴露一些问题。因为我们的许多中标工程缺少预算和工程量清单，这就需要公司和项目经理部能够尽快形成施工预算，确认工程造价。我们部门在进行建造合同收入确认过程中就有了依据，计价准确率也能提高，同时控制项目的支出，便于公司掌握真实的收入和支出情况。
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（8）作型项目管理亟待加强。随着公司的发展，会出现越来越多的合作型项目。因此，对合作型项目的管理必须加强。合作型项目都是用公司资质承揽，一旦管理不善，会影响公司的信誉，加强合作型项目管理，首先要注重合同管理约定好双方的权利和责任，另外，管理层次要加深，对其工期、质量安全以及对外的经济合同等都要控制好，对协作队伍要让其知道公司的各种管理办法，公司同样要制定相应措施来约束协作队伍，这样既提高公司的产值，又能维护企业的形象和信誉。
（9）配备齐全责任成本管理人员，重新编制责任成本管理办法。工程投标前组织相关人员到现场实际调查，高清施工的各种条件和材料价格，根据现场的实际调查，进行成本测算和编制投标清单，使投标工程保证毛利率，同时及时下达责任成本。责任成本采用每个人负责制度，每个项目的责任成本有一人负责编制和过程中的调整，保证项目成本管理可控。
（10）加强成本管理，重新制定成本分析格式，项目月要报成本情况，成本部进行统计，对发现问题的项目及时进行调查和处理。公司成立成本控制小组，由总经理作为第一责任人，每个季度对项目进行一次层本分析，重点项目根据实际情况定，每次的成本分析情况作为项目部年终考核的依据。
新一年任重而道远，前方既有挑战，又有机遇，我们四公司全体员工只要同心同德，齐心合力，共同闯过难关，拓展市场，提高效益，狠抓管理，共同实现四公司的各项目标。
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四、对责任成本部的建议
（1）局责任成本部要求每月上报的盈亏情况统计表对四公司来说单位工程太多，报表工程量太大，并且有些工程只有几十万或百万，挂靠工程也较多，能否根据实际情况挑选重点工程上报。
（2）责任成本部应与财务部或相关领导沟通，季度财务决算时个公司不能根据实际情况上报，局里给下盈利指标，完不成财务部就调整，使责任成本部建造合同无法控制。
（3）对个公司责任成本人员进行定编，并督促检查，我公司现成本部人员太少，并且在编人员不能及时到位，兼职许多工作，无法正常开展责任成本工作。
（4）制定一套有操作性的成本管理办法和成本分析格式，使各公司成本管理和成本分析形式统一。
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铁路工程的成本管理
一、201*年四公司承建的铁路工程序号12345678
二、铁路工程的特点
铁路工程的特点：开工较晚、工期紧、任务量大、线长点多、设计图纸不及时、临时变更较多、签证不规范、概（予）算滞后、合同签订不及时、结算繁复、阶段性成本难于把握、有效规避风险困难。
三、对铁路工程的成本管理
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工程名称哈大客专北沙河特大桥工程东边道工程津沈电气化工程沈阳车辆段工程沈阳西站调度楼工程沈阳北站办公楼改造工程沈抚城际工程沈阳枢纽工程工程现状已完工已完工已完工已完工已完工已完工刚开工刚开工备注
针对铁路工程的特点，成本预算部努力克服人员少、业务量大、随机性强等困难，严格按照公司的要求，组织部门员工有步骤有重点的，认真管理，逐项落实，最大限度的发挥发挥本部门的职能作用。
1、严格合同管理
（1）合同的履行和严格把关是影响成本的关键之一，在工程项目开工初期，就把合同作为头等大事来抓，努力敦促甲方签订工程施工合同，做好工程变更和索赔工作，同时做好分包合同管理。
（2）成立以计划经营部长为组长的合同评审小组，包括购销合同在内每项合同签订之前，小组都认真进行评审，对每一项条款都认真分析研究，确保合同的合理和准确，有效地规避风险。设置专人进行合同管理，建立和完善合同管理台账，将各项合同分类归档。
（3）对于分包合同管理，项目部每一个分包合同都要求分包单位交纳保证金；对管理过程中出现不按合同履约时，根据情节从履约保证金中直接扣除，避免今后结算中诸多罚款单分包单位不承认的现象。
（4）在合同履行期间对各项合同履约和执行情况实行动态管理，并做好与合同有关的各项资料统计和分析工作以便及时发
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现问题，签订好补充协议，解决问题，预防不必要的纠纷，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。
2、做好签证工作
（1）主动出击，积极和驻地监理、设计院代表、业主进行沟通，争得业主、监理的信任、理解，赢得信誉分。
（2）完善设计，掌握施工主动权。在施工过程中由主管工程师牵头，会同项目技术人员，对图纸和变更设计有争议的问题，有理、有节、有据地做好与业主、监理、设计单位的沟通工作，争取施工的主动权，特别对于一些能够预测的变更提前进行。既能保证工程顺利进行，又克服了先干后算的被动局面。
（3）对项目发生的设计变更以及业主、监理的口头承诺等做好详细的追踪签认工作，为最后的决算工作收集足够的资料。3、确定责任成本
（1）控制责任成本，是工程管理的有效手段。严格审批项目责任成本，使之合理可行，增大企业盈利空间。
（2）由成本部根据情况制定所有费用的最高限价，其它费用按同类工程计算。相关人员要到现场实际勘察，了解施工环境和当地的市场情况。各部门各施其责，控制责任成本，使人力、财力、物力得到最大限度的利用。
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（3）充分利用在施项目的特点，组织各专业成本管理工程师严格按照施工图纸，结合工程特点，以量化的形式确定责任成本，从而实现降低成本，追求高效益的经营结果。
（4）以市场价格计算成本要素，先算后干，以现场实际完成工程量为依据控制各种实物消耗。
（5）施工过程中，铁路工程变更多，增加的工程量，必须先计算工程成本，并与责任成本中心沟通、协商，修订项目责任成本预算。对出现问题的及时处理。4、搞好成本分析
（1）配合各部门做好成本分析工作，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益。
（2）对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现。
（3）针对项目边施工边运营的特殊情况，着重把握对管理费、工费及料费作为项目成本管理工作的重中之重进行控制。
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（4）从细节上控制成本，加强全员全过程控制成本的观念，在项目施工过程中对项目进行全面、全过程的管理。
（5）优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，降低成本。
（6）定期对成本情况进行分析，各成本要素计算完成后，进行成本要素汇总，按人工费、材料费、机械使用费、其它直接费、分包工程、现场经费分劈。分析成本的执行情况和成本控制情况进行综合分析和总结，找出盈亏的真正原因，制定针对性的措施，增收节支，不断提高经营效果。
5、抓好二次经营
（1）二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为。做好企业的二次经营是施工企业降低成本提高竞争力的关键。是施工企业项目成本管理的重要环节。
（2）二次经营贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。是施
工企业经营过程的一个有机环节。对工程进行总体安排，并将指标逐一分解、落实到项目的各个部门，同时做好督促、指导、服务工作。
（3）深入项目，开展调查研究，扎扎实实办事、认认真真解决问题，而且对项目上的“二次经营”从制度上、措施上、实
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施上出谋划策，共同搞好“二次经营”。
（4）施工材料的控制是二次经营过程中的重点，物资部门对材料的挖掘要在保证质量的前提下，对价格、数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。甲供料根据图纸用量提料，以现场收料小票为准。合理控制原材料的进场批次和数量，以降低检验试验费用。
（5）对工程措施费，项目部必须先经过计算、分析、比较后，确定最经济合理的施工方案，进行重点控制。
6、完善项目管理
（1）加强项目基础工作，推行标准化、精确细致、严格规范的管理，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各衔接部门清晰、有序。
（2）加强内部信息沟通，使现场变更信息及时反馈到经营部门，确定最佳方案。指定专人负责对新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作。
（3）现场临时设施的建造或租用应事先经过计算比较后，确定经济合理的方案，以够用、经济为原则。
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（4）降低现场经费支出，使项目部人尽其用，在办公消耗和水电管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常生产中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。严格控制招待费和现场管理费，对不符合要求的费用坚决不予报销。
（5）项目部实行计时工使用申请制度，实行由现场施工员生产经理项目预算人员项目经理层层签字把关，并通过合理的施工组织管理，保持生产力的合理调配和使用，减少窝工和重复用工。对发生的计时工签证要交人劳部，利于项目部成本的准确核算。
总之，项目成本管理是施工项目管理的核心，而“二次经营”是成本管理的基础，只有做好成本管理中的二次经营，才能更好地实现企业的利润最大化，使施工企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。
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