人力资源管理个人总结

时间：2019-05-28 09:16:27 网站：公文素材库

人力资源管理个人总结

个人工作总结

人力资源工作心得

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员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。一．聘用员工1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为"鸡肋"之类的事情发愁。2.去那里招募

目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：

1）报纸电视报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当然，如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。

2）供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多！需要你有一双慧眼（最好是孙悟空的那一双）在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一种"马太效应"，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免"门前冷落鞍马稀"的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。3）网络招聘对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞，实在轻松愉快。

4）朋友介绍这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌"水涨船高"，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你给5000，我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。

在人力资源的组织上，进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员配备上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合，以达到培训学习的作用，还可招募一些应届毕业生，他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间，性能价格比特别好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展3.如何面试

然后呢？然后一般就是面试了。

面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。4.最终决策

面试之后，面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了本公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。二.培训

几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训，几乎所有的老板都认为培训是当务之急，然而究竟怎么对员工进行培训，采取什么样的培训最适合企业的具体情况，则不是每个老板都能够说得清楚的，其实培训远远不是把员工集中在培训教室里，象上学一样给他们讲课，然后考试，这种看法太浅薄了。

在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流行的话叫做"培训是最好的福利"，可略见一斑。1.岗前培训

每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目标的设定。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业，我们的辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些并且通过对其他人（家人和朋友）的再描述强化这些，从而深入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。2.培训技巧

培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充和技能的提高，因此其主动性十分重要，对于传统的填鸭式培训早已被培训专家所不齿，因为那样的效果甚微而且还会引发逆反心理。最好的培训往往是员工自发地要求进行培训，因此一定要对员工的培训请求十分重视，因为这是最好的培训时机，一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训往往是他们首先作出的反应，抓住他们的需求，能起到事半功倍的作用。培训的形式是多种多样的，不见得要选派出去参加固定的培训班，也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起坐下来听，主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训，老员工对新员工的帮助也是培训，在每一个项目每一件事情上对员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。可以说培训贯穿在日常工作的每一个细节中，连翻阅报纸，在互联网上冲浪都是不同形式的培训，在公司中必须树立一个观念，那就是培训无处不在。3.培训与学习

培训与学习是密不可分的，每一个拥有培训欲望的员工都是学习新知识的忠实爱好者，除了书本上的学习之外，新的资讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑，包括菁华和垃圾，每个人未必都能理智地从中汲取营养，因此沟通变得十分重要，抽时间大家坐在一起聊天，说说新近发生的事情，是一种学习的好办法，每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或少地得到与自己不同的生活内容，也可能因此而激发学习的欲望，几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思维碰撞而产生出来的，因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它很不成熟。而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对每个人最好的培训。4.培训实施

当然最传统的培训还是专家传授，因为在每个领域内这些专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通人要强很多，因此借助专家的力量当然是不可忽视的，培训实施后最重要的莫过于考核，这是对培训效果的评估，因此千万不要把这个环节流于形式。培训是否达到了预期的目的，专家教授的水平如何，这些都能在一次客观公正的考核中得到体现和验证，因此任何时候都应当注意培训是一个全过程，除非你不想有所作为，否则把握好每一个环节，尤其是考核。5.培训应注意的问题

培训不能让参与者产生不快，不要因为占用了被培训人员个人时间或者因为糟糕的培训场地而导致被培训人员的不快，这些小事会使培训效果大打折扣，因为相对被培训人员的受训欲望和培训的投入来讲，这实在是得不偿失，要注意其中的细节。你不能要求每一个参与者都具有很高的觉悟和积极性，你所能做的就是尽量为其提供一次好的机会，并且让你的参与者能够理解你（或者公司）为其作出的一切。还有一个关键问题就是搞清楚你的员工是否需要培训。培训不是一个主观的活动，不是主管认为怎样就是怎样。培训是有其客观规律的，是有其局限性的，针对不同的员工有不同的培训措施。比如一些新员工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充，但是对于老员工来讲，这些已经对他们构不成任何吸引，找到他们的问题，刺激他们的需求，才能有效地制订出合理的培训方案，有的放矢。三.人事政策开发1.员工手册

制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的，它不仅是企业所有政策的荟粹大成，也是员工各种行为规范、道德标准的依据。系统的员工手册编制并不难，难的是如何让它能够适合自己公司的实际情况，具体说来，就是对本公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。一般对于一个公司来讲，最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。具体说来，员工往往对下面几个问题最为敏感。一是薪酬待遇，包括基础工资、发放形式、加薪办法等；二是福利待遇，包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的，这样可以最大程度减少劳资之间的纠纷，最大限度提高员工的积极性。员工手册中另一重要部分是奖惩办法，只有公正划一的奖惩措施，才能保证员工能时时规范自己的行为，保持良好的道德操守。以上这几点可以说是员工手册的基石。

此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳动合同绝对不是形同虚设，因为它签署之后就具备了相应的法律效力，因此对于其中的每一条款都应该认真对待。如果公司希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事，与员工做好沟通工作，以确保双方的利益不受损害，同时能够尽可能地约束双方的行为，保证稳固的合作关系。2.政策贯彻实施

政策制订好以后，面临的就是一个实施问题。对于一个公司来讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。在其中，总经理谈话的方式往往能收到很好的效果，因此建议作为管理者来讲，总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习

惯，聆听员工的抱怨或者建议，定期掌握员工的动态，并根据实际情况对公司相应政策进行调整。

在实施上，一定要做到令行禁止，公平对待。对于每个公司来讲，都有一些特殊员工，或者因为自恃专业能力强，或者自恃资历老不把公司的规则放在眼中，这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最大障碍，往往也是公司运作中的关键环节，因此应该着重予以解决，以防止造成不良影响。只有把这些问题隐患消除，管理才能真正实施下去。3.政策修订

政策不是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完善，但是政策的修订一定要注意对事不对人，无论是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作，规则建立起来之后，可以完善，可以调整，但是不能更改，以保持政策的严肃性。这里牵涉一个实事求是的问题，有时会碰到政策不能解决的区域，或者与政策相抵触，这时应该先着手解决问题，然后从政策的根源上寻找是不是有不合理之处，并加以修正。政策的修订一般在其制订后半年到一年之间进行一次大的修订，以后就进入相对的稳定期，不再作出大的调整了。根据经验，在这半年到一年的时间内，足可以暴露原来政策中的一些漏洞与不足，以及员工对政策的评价和看法，适时地搜集并整理，对最后得到一份符合具体公司情况的政策会有很大帮助。4.政策评估

政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评估。评估的参与者应当是员工代表、管理层人员以及政策的制订、修订者。评估的原则当然是公正客观，但也应该注意根据具体情况掌握实事求是的原则。政策评估应该在政策进行修订完之后一段时间内进行，以确保其中的内容多为员工所体会。在评估中分量最重的当然应非员工莫属。因为员工的看法往往代表着一些倾向，甚至一种潮流，因此应当认真对待，谨慎处理。四.绩效管理

1.绩效管理的必要性

绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益处，它能帮助经营者见空公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持。另外还能鼓励公司不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度

2.目标与管理

对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素进行分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别，但总体说来，应该能够在这些分数衡量下可以基本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始，在制定了这些因素标准之后，还需要进一步对员工的个体绩效问题进行分析。这种分析的目的是要找出绩效不足的原因，是员工自身的问题还是体制问题，是否对员工的岗位设置不合理还是其他，包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。长久以来，绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依据，并且被作为加薪或者晋升的基础。然而，由于体制的束缚，往往使得传统的绩效考核具有非常大的局限性，包括单方面的观点、个人喜好、偏见等使得这种评估流于形式，不能客观地反映存在的问题和真实的情况。即使全面运用的完善的绩效考核方法，也很难对固有的一些偏见进行改变。为此，我们尝试进行了通过团队进行检查的方式，即在我们每一个组织单位--项目来作为一个封闭性的团队进行考核，通过其内部的检查获得对其绩效的了解。在这个充满沟通和理解的过程中，团队中的资源发生了自发的调整，目标的清晰度、个人的合作能力都得到了改善和提高，这种反馈形式使得团队更加有效。

在深入了解人的基本需求的基础上，对员工的绩效管理应当抓住一些要点，一是钱很重要，但不是最重要的。二是一句老话：不患寡而患不均，当然这里指的不均并非是绝对意义上的不均，而是分配的不合理。三是员工都有精神方面的需求，例如对团队的认同、对个人的信赖、对企业的自豪感和归属感、安全感等。如何将这些概念化的东西运用到管理当中去，是人事管理工作所必须面对的重要问题。

扩展阅读：人力资源管理师三级个人总结

人力资源管理师三级

第一章人力资源规划

第一节工作岗位分析与设计一、工作岗位分析

知识要求1.人力资源规划的内涵、内容及其与其他规划的关系（1）人力资源规划的内涵：

a.广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

b.狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，

运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使人力资源供需平衡。（2）人力资源规划的内容：

战略规划（核心）；组织规划；制度规划（重要保证）；人员规划；费用规划；（3）人力资源规划与其他规划的关系

人力资源规划是企业规划中最活跃的因素，人力资源规划在企业规划中起决定性作用。（4）人力资源规划与企业管理活动系统的关系

人力资源规划的先导性和战略性+实施过程中不断调整人力资源管理的政策和措施，知

道人力资源管理活动。所以，它是人力资源管理活动的纽带。

2.工作岗位分析的概念、内容、作用、信息的主要来源（1）工作岗位分析的概念：

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，

以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件，所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位认识规范的过程。（2）工作岗位分析的内容：

a.岗位存在的时间、空间范围；岗位内在活动内容；本岗位与相关岗位间的关系和制约方式。b.岗位对员工的素质要求，本岗位员工应具备的资格条件。C.根据以上分析制作工作说明书、岗位规范等人事文件。（3）工作岗位分析的作用：

a.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。b.为员工的考评、晋升提供了依据。

c.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

d.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

e.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。（4）工作岗位分析信息的主要来源

书面资料；任职者的报告；同事的报岗位规范告；直接观察；

3.岗位规范的概念、主要内容、结构模式（1）岗位规范的概念：

是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为素质要求等所作的统一规定。（2）岗位规范的主要内容：

岗位劳动规范；定员定额规范；岗位培训规范；岗位员工规范；（3）岗位规范的结构模式（按照岗位规范具体内容划分）

a.管理岗位知识规范b.管理岗位培训规范c.生产岗位技术业务能力规范d.生产岗位操作规范e.其他种类岗位规范

4.工作说明书的概念、分类、内容、工作说明书与岗位规范的区别（1）工作说明书的概念

是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，

以及本岗位工作人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。（2）工作说明书的分类

岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书

（3）工作说明书的内容

1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评（4）岗位规范和工作说明书区别：所涉及的内容不同。

a.工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，

b.岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。所突出的主题不同。

a.工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”b.岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；因此，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。具体的结构形式不同。

a.工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；b.岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

能力要求1.工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段

具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查

项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若

干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段

主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

2.起草和修改工作说明书的具体步骤

（一）在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书。

（二）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作

说明书的订正、修改提出具体的要求。

二、工作岗位设计知识要求1.工作岗位设计的原则

明确任务目标的原则。合理分工协作的原则。责权利相对应的原则

一般来说，某一组织中岗位的设置由该组织总任务决定，“因事设人”是设置岗位的基本原则

2.改进工作岗位设计的基本内容、意义（1）改进工作岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位工时制度劳动环境优化

（2）改进工作岗位设计的意义

为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”

能力要求1.传统的方法研究技术2.现代工效学的方法

第二节企业劳动定员管理一、企业劳动定员的核算方法

知识要求1．企业劳动定员的概念、作用和原则（1）企业劳动定员的概念

在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。（2）企业定员的作用：

合理的劳动定员是企业用人的科学标准。合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。（3）企业定员的原则：

定员必须以企业生产经营目标为依据。定员必须以精简、高效、节约为目标。

各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系要做到人尽其才，人事相宜。

要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准应适时修订。

能力要求计算题，重要（P24）

1．核定用人数量的基本方法2.企业定员的新方法

二、定员标准编写格式和要求知识要求1.定员标准的分级分类

（1）分级：国家、行业、地区、企业劳动定员标准。（2）分类：①按定员标准综合程度：单项、综合定员标准。

②按定员标准具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。

2.编制定员标准的原则：（先进性、技术性、科学性、可行性）（1）水平要科学先进合理（2）计算要统一（3）依据要科学（4）方法要先进（5）形式要简化（6）内容要协调

能力要求1.定员标准的编写依据：

技术内容经验达到先进合理的要求，编写格式完全符合《标准化工作细则》2．定员标准的总体编排：3要素：概述、标准正文、补充3.定员标准的层次划分：按篇章条排列条文4.定员标准的格式设计：（多采用表格形式）

（1）表的编号。（采用阿拉伯数字从1开始逐一编号）（2）表的接排。（例：表1续表1完）（3）表的画法。封闭式

（4）表头的项目设计（序号、编码、工种or岗位名称、主要设备名称型号规格车速日生产能力等、岗位主要工作职责要求、劳动顶额定员形式、人员素质要求）

第三节人力资源管理制度规划

知识要求1.人力资源管理制度的作用：

人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力物力和财力资源有效配置的最佳方式。

2.制度化管理的概念、特征、优点

（1）制度化管理的概念：马克思*韦伯

以制度规范为手段，协调企业组织集体协作的行为管理方式。

（2）制度化管理的特征：

在劳动分工的基础上，明确规定各岗位的权责，并规范化

按各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位从而形成一个有序的指挥

链or等级系统，并以制度形式固定下来。以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中成员进行挑选。所有权与管理权分离

管理人员实施管理的3个特点：因事设人，拥有权力，权力有限。管理者的职务就是其职业，忠于职守而非个人。（3）制度化管理的优点：","p":{"h":18,"w":9,"x":288.975,"y":672.243,"z":92},"ps":{"_enter":1},"t":"word"

（1）企业人力资源管理制度体系的构成

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度。（2）企业人力资源管理制度体系的特点

体现了人力资源管理的基本职能。（由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。）体现了物质存在与精神意识的统一。

5.制定人力资源管理制度的原则、基本要求制定人力资源管理制度的原则

（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

能力要求1.人力资源管理制度规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案；广泛征求意见，认真组织讨论；逐步修改调整、充实完善。

2.制定具体人力资源管理制度的程序（10个）

（1）概括说明简历本想人力资源管理制度的原因及其地位和作用。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本活动的人员

责任权限，义务和要求做出具体规定。（3）明确规定目标、程序和步骤，以及基本原则

（4）说明本想人力资源管理制度设计的依据和基本原理。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对报表格式、量表、统计口径、填写方法等提出具体要求。（7）原则和要求提出规定

（8）对年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（9）员工的权利义务、具体程序和管理办法（10）解释、实施、修改

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

一、人力资源费用预算的审核知识要求1.人力资源管理费用审核基本要求：

（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

能力要求1.人力资源管理费用审核程序：

人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

2.审核人工成本（直接成本）预算的方法：

（1）注重内外部环境变化，进行动态调整（2）注重比较分析费用的使用趋势

3.审核人力资源管理费用预算的方法（略）

二、人力资源费用支出的控制知识要求1.人力资源费用控制的原则

（1）及时性原则（2）节约性原则（3）适应性原则（4）权责利相结合原则2.人力资源费用控制的作用：

人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成

人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

能力要求1.人力资源费用支出控制的程序

（1）制定控制标准；（2）人力资源费用支出控制的实施；（3）差异的处理。

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

一、招聘渠道的选择和人员招募的方法

知识要求1.员工招聘渠道的特点：（1）内部招募：

优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。

缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容

易抑制创新。（2）外部招募：

优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。

缺点：筛选难度大时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性。

能力要求1.选择招聘渠道的主要步骤：

（1）分析单位的招聘要求（2）分析潜在应聘人员的特点（3）确定适合的招聘来源（4）选择适合的招聘方法

2.参加招聘会的主要程序

（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作

3.员工招募的主要方法

（1）内部招募：推荐法；布告法；档案法。（2）外部招募：

发布广告；借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。

注意事项12

1.采用校园上门招聘的方式时应注意的问题：（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（明确双方违约责任、留有备选名单）（3）注意对学生的职业指导纠正他们不切实际的认识。（4）对学生感兴趣的问题做好准备。

PS：采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传。

二、对应聘者进行初步筛选知识要求1.笔试的特点优点：

（1）一次考试能提出十几道甚至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能

和能力的考察信度与效度；（2）省时，高效率

（3）应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平，成绩比较客观。缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力。

能力要求1.筛选简历的方法

（1）分析简历结构（2）审查简历的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中得逻辑性（5）对简历的整体印象

2.筛选申请表的方法

（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（3）注明可疑之处

3.笔试方法应用

（1）命题是否恰当（2）确定评阅计分规则（3）阅卷及成绩复核

三、面试的组织实施能力要求1.面试的基本程序

（1）面试前准备阶段（2）面试开始阶段（3）正式面试阶段（4）结束面试阶段（5）面试评价阶段

2.面试环境布置（舒适、适宜、安静、注意考官与面试者的位置）附图P72

3.面试的方法：

（1）从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试（2）从面试的结构化程度来看，分为结构化面试和非结构化面试

四、其他选拔方法

知识要求1.心理测试类型：

人格测试（16种人格类型）；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试（针对高层管理人员）

能力要求14

1.情境模拟测试

公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策迷你竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析法等

2.应用心理测试的基本要求

（1）对应聘者的隐私加以保护（2）要有严格的程序（3）心理测试结果不能作为唯一评定依据

五、员工录用决策能力要求1.人员录用的主要决策有：

（1）多重淘汰式（2）补偿式（3）结合式2.作出最终录用决策时，应注意的：

（1）尽量使用全面衡量的方法（2）减少作出录用决策的人员（3）不能求全责备

第二节员工招聘活动的评估能力要求

1.成本效益评估：

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估鉴定招聘效率的一个重要指标。

（1）招聘成本：是人力资源的获取成本。分为招聘总成本（直接成+间接成本）和招聘单位成本。

（2）成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行评估：

总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=呗选中人数／选拔期间费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用（3）招聘收益成本比（招聘收益成本越高===招聘工作越有效）

招聘收益成本=所有新员工为组织创造的总戒指／招聘总成本

2.数量与质量评估

录用比=录用人数／应聘人数×100%招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100%

PS:当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上or超额完成了招聘任务；应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招募信息发布的效果越好。

3.信度与效度评估:是对招聘过程中所使用的方法的正确性和有效性进行的检验。

第三节人力资源的有效配置一、人力资源的空间配置知识要求1.人员配置的原理

（1）要素有用原理（2）能位对应原理（具有不同能力的人安排在不同的位置）（3）互补互增原理（男女搭配）（4）动态适应原理（人适其位位得其人）（5）弹性冗余原理（既紧迫又健康）

PS：人力资源管理的根本任务：合理配置使用人力资源吗，提高人力资源投入产出比率

2.企业劳动分工的概念、作用、形式、原则

（1）企业劳动分工的概念

是在科学分解生产过程基础上所实现的劳动专业化。（包括一般分工、特殊分工、个别分工）（2）企业劳动分工的作用

工作简化和专门化

能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长大大扩展了劳动空间

防止因劳动者经常转换劳动岗位而造成的工时浪费。（3）企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技能分工（4）企业劳动分工的原则：

把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助性工作分开；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响。

3.企业劳动协作

（1）组织劳动协作的基本要求：

尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的

程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；实行经济合同制；

全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关

系的实现。

（2）作业组（是企业中最基本的协作关系和协作形式）（车间是企业劳动协作的中间环节）

作业组组织工作的主要内容：

搞好作业组的民主管理选择一个好的组长

合理确定作业组的规模（1020人为宜）

4.工作地组织

（1）工作地组织的基本内容

合理装备和布置工作地

保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作。

（2）工作地组织的要求

1）应有利于工人进行生产劳动，减少和消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2）应有利于发挥工作地的装置3）要有利于工人身心健康

4）要位企业的所有人员创造良好的劳动环境

能力要求1.员工配置的基本方法：（P94-P95）掌握

以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

2.员工任务的指派方法匈牙利法

3.加强现场管理的“5S”活动（日本企业率先实施）

5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养（6S=5S+安全）（10S=5S+安全+节约+效率+服务+坚持）

4.劳动环境优化：照明与色彩；噪声；温度与湿度；绿化

二、人力资源的时间配置知识要求1.工作轮班时应注意的问题：

（1）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。（2）要平衡各个轮班人员的配备（3）建立和健全交接班制度（4）适当组织各班工人交叉上班

（5）适当增加夜班前后的休息时间、缩短上班次数（例如：使用四班三运转制）

2.四班三运转的优点：

（1）人体设备不休，提高了设备的利用率。（2）缩短了工人工作的时间

（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活（4）增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平

（5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供更多的就业岗位

能力要求工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制掌握（P108）（1）两班制

每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班（2）三班制

每天分早、中、晚三班组织生产（a.间断性三班制分正倒班和反倒班，正倒班为好，可避免出现因公休日全部停产而工作无法交接的现象;b.连续性三班制）（3）四班制

第四节劳务外派和引进

知识要求1.劳务外派与引进的概念

指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。2.劳务外派与引进的形式

（1）从劳务外派引进的主体看，分公派和民间（2）从国际劳务合作的方式看，分走出去和引进来

能力要求1.外派劳务工作的程序：

个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；录用人员递交办理手续所需的有关资料；劳务人员接受出境培训；

劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用。2.劳务外派的管理：

（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。3.劳务引进的管理：

聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原

因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证

明；6、法律、法规规定的其他文件。；

聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章培训与开发

第一节培训管理

一、培训需求分析知识要求1.培训需求分析的作用：

（1）有利于找出差距确立培训目标（2）有利于找出问题的解决方法

（3）有利于进行前瞻性预测分析（4）有利于进行培训成本预算（5）利于企业各方达成共识2.培训需求分析的内容

（1）培训需求的层次分析【战略层次、组织层次（企业目标、资源、环境）、员工个体层（绩效）】（2）培训需求的对象分析（新员工、在职员工）（3）培训需求的阶段分析（目前培训、未来培训）

能力要求1.培训需求分析的实施程序。

做好培训前期的准备工作；

（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查。制定培训需求调查计划

（1）培训需求调查工作的行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择合适的培训需求调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。实施培训需求调查工作；

（1）提出培训需求动议和愿望；（2）调查、申报、汇总需求动议；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

2.撰写员工培训需求分析报告

实施背景→实施方法过程→阐明分析结果→解释评论分析结果提供参考意见→附录→报告提要

3.分析与输出培训需求结果；

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；

（2）对培训需求进行分析、总结；（3）撰写培训需求分析报告。

4.培训需求信息来源渠道

（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

5.培训需求信息的方法：

面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，

充分了解相关信息重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调

查培训需求信息（优：省时省钱、激发小组成员使命感责任感；缺：组织者要求高、

不敢发言现象）

工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到

要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（费时费钱）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（优：亲身接触，直接了解；缺：费时长效果受培训者工作熟悉程度影响、观察者主管偏见）调查问卷。（优：省时省钱，来源广；缺、；真实性不够、问卷设计、分析工作难度大）6.培训需求分析的实施程序。

做好培训前期的准备工作；

1）建立员工背景档案；2）同各部门人员保持密切联系；3）向主管领导反映情况；4）准备培训需求调查。制定培训需求调查计划；

1）培训需求调查工作的行动计划；2）确定培训需求调查工作的目标；3）选择合适的培训需求调查方法；4）确定培训需求调查的内容。实施培训需求调查工作；

1）提出培训需求动议和愿望；2）调查、申报、汇总需求动议；3）分析培训需求；4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

7.培训需求分析模型

（1）循环评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以周而复始地估计培训的需要。（2）全面性任务分析模型：（耗时间长）

指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的

差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。（3）绩效差距分析模型

发现问题阶段。

问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。

通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题需求分析阶段。

这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

（4）前瞻性培训需求分析模型

8.实施培训需求调查应注意的问题：

（1）了解受训员工的现状（2）寻找受训员工存在的问题

（3）确定员工期望能够达到的效果（4）资料收集后，仔细分析找出培训需求

二、培训规划的制定

知识要求1.培训规划的主要内容。

1）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程2）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则3）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。4）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

5）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用6）培训成本的预算。

2.年度培训计划的构成（15方面）

目的、原则、培训的目标、对象、内容、时间、地点、形式和方式、教师、组织人、方式、变更方式、签发人

能力要求5、制定员工培训计划的步骤和方法。（9大步骤）（1）培训需求分析；

方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（2）工作说明；

方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己介绍等间接资料。（3）任务分析；

方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们

的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（4）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在

层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（5）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（6）设计测验；方法：测试学（7）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应

这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（8）设计培训内容；

方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行

分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（9）实验。

方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、

内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

三、培训组织与实施

能力需要1.培训师的培训与开发

（1）授课技巧培训（2）教学工具的使用培训（3）教学内容的培训（4）对教师的教学效果进行评估（5）教师培训与教学效果评估的意义2.培训课程的实施与管理。

前期准备工作。

1）确认并通知参加培训的学员；2）培训后勤准备；3）确认培训时间；4）相关资料的准备；5）确认理想的培训师。

培训实施阶段。

1）课前工作；2）培训开始的介绍工作；3）培训器材的维护、保管。知识或技能的传授。

1）注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2）协助上课、休息时间的控制；3）做好上课记录、摄影、录像。对学习进行回顾和评估。培训后的工作。

1）向培训师致谢；2）作问卷调查；3）颁发结业证书；4）清理、检查设备；5）培训效果评估。

3.企业外部培训的实施

1）自己提出申请

2）需签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务3）外出培训最好不要影响工作4.培训计划实施的控制

1）收集培训相关资料2）比较目标与现状之间的差距3）分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具4）对培训计划进行检讨，发现偏差5）培训计划纠偏6）公布培训计划

四、培训效果的评估

知识要求1.培训效果信息的种类：

1）培训及时性信息；2）培训目的设定合理与否的信息；3）培训内容设置方面的信息；4）教材选用与编辑方面的信息；5）教师选定方面的信息；6）培训时间选定方面的信息；7）培训场地选定方面的信息；8）受训群体选定方面的信息；9）培训形式选择方面的信息；10）培训组织与管理方面的信息。2.培训效果信息的收集渠道（P140）

3.培训效果评估的指标。

（1）认知成果；（2）技能成果；（3）情感成果；（4）绩效成果；（5）投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

培训前对培训效果的跟踪与反馈。

对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1)受训者与培训内容的相关性；2）受训者对培训项目的认知程度；3）培训内容；4)培训的进度和中间效果；5）培训环境；6）培训机构和培训人员。培训效果评估。

1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。培训效率评估。

最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

二、培训方法的选择

知识要求1.如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（1）确定培训活动的领域；

对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（2）分析培训方法的适用性；

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（3）根据培训要求优选培训方法。

应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

[分享受训者群体特征可使用a.学员构成b.工作可离度c.工作压力三个参数。d.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。e.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）]2.培训方法的选择（5种）P145具体深入了解（例如：优缺点）（1）直接传授培训法。

包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。（2）实践型培训法。

通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（3）参与型培训法。

通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。（4）态度型培训法。

具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。（5）科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。（6）其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

第三节培训制度的建立与推行

知识要求1.企业培训制度的内涵、构成（1）企业培训制度的内涵

能够直接影响与作用于培训体系及其活动的各种法律、规章及政策的总和。（培训的法

律和规章+配需的具体制度和政策）（2）企业培训制度的构成

培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、

培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度

2.岗位培训制度的内涵（培训岗位制度是企业培训制度最基本最重要的组成部分）按需施教原则。（包括培训立法和相应的政策）其核心是：培训、考核、使用、待遇一体

化的配套设施的实行3.起草和修订培训制度的要求：

（1）培训制度的战略性（2）培训制度的长期性（3）培训制度的适用性

能力要求1.培训制度的基本内容：

1）制定企业员工培训制度的依据；2）实施企业员工培训的目的或宗旨；3）企业员工培训制度实施办法；4）企业培训制度的核准与施行；5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。

2.各项培训管理制度的起草

（1）培训服务制度。（培训管理的首要制度）

培训服务制度条款。

（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。协议条款。

（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；

（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。（2）入职培训制度。

制度内容：

（1）培训的意义和目的；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；

（2）需要参加的人员界定；（4）入职培训的主要责任区（部门经理or培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（3）培训激励制度。

制度内容：

（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。（4）培训考核评估制度。

制度内容：

（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；

（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。（5）培训奖惩制度：

制度内容：

（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（6）培训风险管理制度

制度内容：

（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

（2）根据具体培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任；

（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者

的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分

摊与补偿。

3.起草培训制度草案：

1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

4.各项培训管理制度起草的要求：

（1）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只

局限于某个培训项目（2）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（3）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体实施过程中可以照章办事。

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效管理程序的设计

知识要求1.绩效管理系统设计的基本内容：

绩效管理制度的设计+绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

能力要求1.企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。

1）明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

（附：确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。）

3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2）收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。

1）考评的准确性。2）考评的公正性。3）考评结果的反馈方式。4）考评使用表格的再检验。5）考评方法的再审核。（4）总结阶段。

1）对企业绩效管理系统的全面诊断。2）各个单位主管应承担的责任。3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。

1）重视考评者绩效管理能力的开发。2）被考评者的绩效开发。3）绩效管理的系统开发。4）企业组织的绩效开发。

二、绩效管理系统的运行

知识要求绩效面谈的种类：

（1）按照面谈的内容和形式划分：

1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈（2）按照绩效面谈的具体过程及其特点划分：

1）单项劝导式面谈2）双向倾听式面谈3）解决问题式面谈4）综合式绩效面谈

能力要求1.提高绩效面谈质量的措施与方法

绩效面谈的准备工作：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准

备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。提高绩效面谈有效性的具体措施：

（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

2.绩效改进的方法与策略

分析工作绩效的差距与原因：

（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因制定改进工作绩效的策略

（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：(三、绩效管理系统的开发--能力要求)①座谈法。

通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。②问卷调查法。

有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。③查看工作记录法。

为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。④总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

3.为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

（2）收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

4．改进员工绩效的具体程序和方法。

分析工作绩效的差距与原因。

（1）分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。（2）查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。【外部环境（资源、市

场、客户、对手、机遇）挑战内部因素（资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论）】制定改进工作绩效的策略。

（1）预防性策略与制止性策略。（2）正向激励策略与负向激励策略。（3）组织变革策略与人事调整策略。

第二节绩效管理的考评方法与应用

一、行为导向型主观考评方法

知识要求1.绩效管理的考评类型：

（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。

2.绩效管理的考评特点：

（1）按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。（2）以员工行为为对象进行考评的方法。

分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

（3）按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

3.各种绩效考评方法的主要特点：

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

4.说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）品质导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法

特点：

1）排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2）选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

关键事件法；行为锚定等级评定；行为观察法；加权选择量表法特点：

1）关键事件法，对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2）行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3）行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4）加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法：目标管理法；绩效标准法；直接指标法；成绩记录法

特点：

1）目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2）绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3）直接指标法本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要

加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4）成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

5.应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问

以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，

明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企

业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考

评体系。为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多

的考评者参与。定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章薪酬管理

第一节薪酬制度的设计一、薪酬管理制度的制定依据知识要求1.薪酬的内涵、实质（1）内涵：

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接or间接的报酬。（薪给=工资+薪金；收入=薪资+奖金+津贴+加班费等；报酬=有形+无形）（2）实质：

是组织对员工的贡献所作出的各种回报。

2.影响员工薪酬水平的主要因素

（1）影响员工薪酬水平的主要因素：（5点）

1）劳动绩效2）职务或岗位3）综合素质与技能4）工作条件5）年龄与工龄（2）影响企业整体薪酬水平的因素：（7点）

1）生活费用与物价水平2）企业工资支付能力3）地区和行业工资水平

4）劳动力市场供求状况5）产品的需求弹性6）工会的力量7）企业的薪酬策略

3.薪酬管理

（1）企业员工薪酬管理的基本目标：

1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性吸引并留住优秀人才。2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。3）合理控制企业人工成本提高劳动生产率。4）薪酬激励

（2）企业薪酬管理的基本原则

1）对外具有竞争性原则2）对内具有公正性原则3）对员工具有激励性原则4）对成本具有控制性原则

（3）企业薪酬管理的内容

1）企业员工工资总额管理2）企业员工薪酬水平控制3）企业员工薪酬真的设计完善4）日常薪酬管理4.企业薪酬设计的基本要求

（1）体现保障、激励和调节3大功能（2）体现劳动的3中形态：潜在、流动、凝固形态（3）体现岗位差别（技能、责任、强度和条件）（4）建立劳动力市场的决定机制（5）合理确定薪资水平（6）确立科学合理的薪酬结构（7）构建相应的支持系统5.衡量薪酬制度的3项标准

（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度

二、薪酬管理制度的制定程序知识要求1.最低工资2.最长工作时间8h每日40h每周

（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于150%的工资报酬（2）休息日。。。。。。。。200%（3）法定休假日。。。。。。。。。300%

能力要求1.单项工资管理制度制定的基本程序

（1）准确标明制度名称（2）明确界定单项工资制度的作用对象（3）明确工资支付和计算标准（4）涵盖该工资管理的所有内容2.常用工资管理制度制定的基本程序（略）（1）岗位工资or能力工资的制定程序（2）奖金制度的制定程序

三、工资奖金制度的调整：知识要求工资奖金调整的几种方式：

（1）奖励性调整（2）生活指数调整（3）工龄工资调整（4）特殊调整

能力要求1.工资奖金调整方案设计的设计方法

（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果or绩效考核结果

给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；

（3）若某员工薪酬等级降低，一般本着维持工资水平不下降的原则维持原有工资水平；（4）若出现员工薪酬等级没有降低，但调整后薪酬水平比原来的低，则分析原因重整方案；（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。2.工资奖金调整方案的应用实例（P219）

第二节工作岗位评价

一、工作岗位评价的基本步骤

知识要求

1.工作岗位评价的基本理论（1）工作岗位评价的特点

1）。。。。。。中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员2）。。。。。。是对事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的结果3）。。。。。。是对各类不同层级岗位的相同价值衡量评比的过程

（2）工作岗位评价的基本功能

1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2）对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3）使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4）系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

（3）工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

2.工作岗位评价的信息来源：

（1）直接的信息来源：直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。

（2）间接的信息来源：通过现有人力资源管理文件（如：工作说明书、岗位规范、规章制度等）

能力要求1.工作岗位评价的主要步骤：（10步）

按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。收集有关岗位的信息。

建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。全面落实评价计划，逐步实施，。

撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

二、工作岗位评价指标与标准知识要求1.工作岗位的评价要素的分类：

1）主要因素；2）一般因素；3）次要因素；4）极次要因素。2.工作岗位评价指标的构成：

劳动责任要素；劳动技能要素；劳动强度要素；劳动环境要素；社会心理要素。3.工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1）少而精的原则2）界限清晰便于测量的原则；3）综合性原则；4）可比性原则。4.权重系数的类型：

（1）从权数的一般形态来看：自重权数+加重权数（2）从权数的数字特点来看：可采用小数、百分数和整数（3）从权数使用的范围来看：总体加权+局部加权+要素指标5.测评误差的分类：

（1）登记误差：数据处理中产生的误差，数据输入过程中输入错误导致误差（2）代表性误差：随机误差+系统性误差（偏差）

能力要求1.工作岗位评价指标的分级标准制定：P230

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。

分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、

管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。

分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

2.工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（P237）（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。

（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

3.工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：（P239）

评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

4.工作岗位评价结果误差调整的方法：

分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

5.岗位测评信度和效度检查：

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1）内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2）统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

三、工作岗位评价方法与应用知识要求1.工作岗位评价方法：（4种）排列法、分类法、因素比较法、评分法

能力要求1.各种排列法的步骤：

（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

2.分类法的步骤：

（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；

（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

3.因素比较法的步骤；

（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；

（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

4.评分法的步骤：

1）确定工作岗位评价的主要影响因素。

2）根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4）将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5）为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。第三节人工成本核算重要掌握计算！知识要求1.人工成本的影响因素：

1）企业的支付能力2）员工的标准生计费用3）工资的市场行情。

2.人工成本核算的意义：

1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费

用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

能力要求1.人工成本核算的程序和方法：（1）核算人工成本的基本指标。

1）企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3）企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5）企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；

7）企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗

工时）/企业从业人员年平均人数纯收入a.生产法：增加值=总产出-中间投入

b.收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从

业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住

房费用+其他人工成本

（2）核算人工成本投入产出指标

1）人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销

售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）2）劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）

2.合理确定人工成本的方法（P258）3．企业如何确定合理的人工成本？

附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

附加价值（相加法）=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用

=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用/销货额

=（净产值/销货额）X（人工费用/净产值）

=目标附加价值率X目标劳动分配率

目标销售额=目标人工费用/人工费用率=目标人工费用/（目标净产值率X目标劳动分配率）目标

劳动分配率=目标人工费用率/目标净产值2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本/人工费用率

利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。

销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销员的人工费用率

B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。

推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率

损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P单位产品售价；V单位产品变动成本；F固定成本；X产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率，PX=F/（P-V）/P=PF/（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

第四节员工福利管理看看P262

一、福利总额预算计划

二、各类保险金和住房公房基金的计算

第六章劳动关系管理

第一节劳动关系的调整方式一、劳动关系的含义知识要求1.劳动关系

1）劳动关系的主体是特定的，劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间因就业or雇佣而产

生的关系。2）忽略个体间的具体差异，劳动关系只能是雇主与雇员之间的关系，而不可能是劳动者因

集体劳动而产生的相互之间的分工协作关系。3）雇主与雇员的关系表现为管理方群体与雇员群体之间的关系2.劳动法律关系的含义、特征、构成要素（1）劳动法律关系的含义：

是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇主与雇员之间权利义务的关系。（2）劳动法律关系的特征：

1）劳动法律关系的内容是权利和义务2）劳动法律关系是双务关系3）国家强制性（3）劳动法律关系构成要素：劳动法律关系的主体（雇主和雇员）、内容与客体（目的和结果）。

3.劳动法律事实（劳动法律行为+劳动法律事件）

依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

4.劳动法律行为中的意思表示应符合：

（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；

（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，

通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。5.物质利益原则：物质利益激励、平衡、调节、约束机制

能力要求1.劳动关系调整方式：（7种）

（1）劳动法律法规（2）劳动合同（3）集体合同（4）民主管理

（5）企业内部劳动规则（6）劳动争议处理制度（7）劳动监督检查制度

第二节集体合同制度知识要求1.集体合同的概念、特征、作用意义（1）集体合同的概念

指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。（2）集体合同的特征：

集体合同书规定劳动关系的协议工会or劳动代表职工一方与企业签订

集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序（3）集体合同的作用意义

1）利于协调劳动关系2）加强企业民主管理3）维护职工合法权益4）弥补劳动法律法规不足

2.集体合同与劳动合同的区别：

（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代

表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。

（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合

同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

PS：集体合同的期限：13年集体合同的形式：主件+附件

3.集体合同的程序（P283）：案例

4.举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：目标型调查。

一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，

包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。描述型调查法。

由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。5.工资支付应遵循哪些原则

货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；

直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递

领取者的相关资料；按时支付；全额支付。

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