绩效考核的总结
一、如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？1.需求层面：
1、公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需
要；
2、公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些
工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；
3、员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；
4、员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然
需要绩效管理；5、法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不
能举证，需要绩效管理。
2.可行性层面：
1、公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略
不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。
2、公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难
以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。
3、典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，
这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。4、公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果
高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。
二、第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？
1、首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件
做好；
2、要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效
制度的承诺；
3、充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管
理方法；
4、方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设
计绩效方案；（绩效考核是动态的行为，因此在做好方案之后，可以依据实际情况和各部门讨论，也可以根据当时的工作重点设计绩效考核）
5、方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不
给直线经理添麻烦；
6、首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；
7、考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备
好。施辅导。
请问个问题我一朋友公司的一保安员在十月中旬查出有高血压脂肪肝等疾病导致心脏血管有问题经住院检查并调养一段时间准备上班但是我朋友的公司有顾虑因保安要值夜班对身体负荷较大员工欲跟公司签署一份免责合同主要内容是员工在身体因心脏血管疾病住过院若再因工作导致疾病复发跟公司无关前提是该保安并未和我朋友的公司签署劳动合同
请问这样的做法犯法么？
扩展阅读：绩效考核工作总结
绩效考核工作总结
为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将201*年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况
201*年9月，结合公司实际情况，在总结201*年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的
KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的
公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，201*年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
201*年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
综合/人力资源部201*年12月21日
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