绩效管理总结
1、绩效管理与绩效考评的区别：
绩效考评：根据企业的经营目标，对员工或小组的工作状态和结果进行考核评定并对结果进行反馈的过程。绩效管理;是员工绩效管理与组织绩效管理得整合，包括绩效计划，绩效实施，绩效考评，绩效反馈和绩效改进。①所要实现的目的不同：绩效管理不仅关注当前的绩效，更注重未来员工绩效的提高和组织内部的改善。绩效考评是对过去绩效的一个总结。②系统范围不同：绩效考平是绩效管理的一个要素③着眼点不同：绩效管理既关注结果也关注过程。绩效考评只注重结果④所运用的手段不同：绩效考评主要运用监督手段。绩效管理借助计划，监督，管理等各种手段⑤管理者的角色不同：绩效管理指导、教练，与被管理者是合作关系；绩效考评评判者，与被考评者是对立关系，裁判员。2、绩效管理的作用：
对企业：①为企业战略目标的实现奠定基础。②为企业计划管理增强有效性。③为企业价值创造循环提供动力。④成为企业文化建设的有效工具。
对员工：①使员工获得工作状况及绩效反馈。②提高员工工作效率。③促进员工能力提高和职业发展。对管理者：①帮助管理者实现管理目标。②提高管理者的管理技能。③节省管理者的时间。1、如何确定绩效管理系统的构建的基本思路：情况：对目前不满意的系统进行改进or对目前满意的系统进行完善或构建完全不存在系统。演绎设计以理想状态为前提开始进行构建，然后逐步接近现实的设计思路归纳设计从对现实情况的调查中得出相应的结果从而构建系统，是一种从现实到理想的构建思路基本思路：从对企业相应方面现实状况的认识和分析出发，然后进行对绩效管理系统实质性内容的具体设计和构建，最后对初步构建的绩效管理进行修正和评价。2、选择绩效管理系统的目的：
主要因素：①企业的战略目标；②企业的发展阶段；③企业的管理风格；④其他因素。基本目的：实现企业战略其他：提高绩效开发能力利用结果问题：①要避免把绩效管理系统的目的确定为要实现所有的目的。②可以为绩效管理系统的不同部分确定不同的目的。③把绩效管理系统所确立的目的描述得尽可能的清晰。3、组织绩效、部门绩效和员工绩效的关系：员工绩效是基础，部门绩效建立在员工绩效的基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门绩效基础之上；部门绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门绩效的整合与放大。（决定。支撑）
1、绩效计划及其基本特点：
绩效计划：管理者与被管理者根据组织战略目标,所在工作单位的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就被管理者在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。特点：①绩效计划是关于工作目标和标准的契约。（绩效计划的具体结果）②绩效计划是一个双向沟通的过程。（双方都有责任，共同讨论，取得一致意见）③绩效计划特别重视全员参与和正式承诺。
2、绩效计划是绩效管理循环中的最重要的环节：①通过绩效计划形成未来所要实现的绩效目标。②绩效管理循环的其他各个环节都要依据这个绩效目标来进行。
3绩效目标与指标设计的基本步骤：以平衡计分卡为工具设计绩效目标与指标的基本步骤：①审视企业战略目标②寻找企业业务重点和分析关键成功因素③设定企业层面的绩效目标与指标④分解部门绩效目标与指标⑤落实企业员工个体绩效目标与指标1、绩效实施在绩效管理过程中的地位：①它是绩效计划与绩效考评的中间环节。②它是绩效管理过程中耗时最长的一个环节。③绩效管理的艺术和技巧主要体现在绩效实施阶段。2、在绩效实施过程中进行持续绩效沟通的目的：
①及时对绩效计划进行调整。②及时对员工提供帮助。③及时获得管理者的反馈信息。1、360度考评法：由被考评者的上级、同事、下级、本人、客户以及所有同被考评者有关的人员，来对被考评者进行考评，并把考评结果反馈给被考评者。优点：①使考评更为客观；②使考评更加准确；③有利于进行沟通。
缺点：①考评系统复杂；②费时、费用也较高；③有些考评主体不负责任影响考评结果的客观性和准确性。
1、五种主要考评主体⑴直接主管人员
原因：①处于最佳位置观察被考评者的工作情况；②符合逻辑；③直接主管人员能负责任地进行考评。问题：①可能主要强调员工绩效方面而忽视其他方面；②直接主管人员如存在个人偏见就会影响考评的客观性和公正性。解决办法：①由直接主管人员的直接上级进行检查和修正；②以直接主管人员的考评为主，选择其它考评人作为补充。⑵同事
原因：①有时候同事更了解相互之间的工作状况；②团体项目中更应发挥同事考评的作用。问题：①同事之间可能达成一种默契相互给对方评为较高的等级；②同事之间的感情影响相互之间的考评结果。解决办法：①规定同事考评的内容；②把同事考评作为整个考评的一个部分；③考评前进行必要的培训。⑶下级
原因：①下级了解上级的工作情况；②管理人员会更加注重员工满意度。
问题：①当企业或工作团体中人数较少时容易察觉谁说了什么。②有可能降低上级的权威。解决办法：①建立上、下级人员的相互信任。②下级考评只作为整个考评体系的一个部分。⑷自我
原因：①自我考评给予人们评价鉴定的机会（缓解员工对绩效考评的抵触）。②为上级考评做必要准备。问题：①人们往往对自己更加宽容。②考评结果不适合人力资源管理决策的目的。解决办法：①把自我考评用于问题研讨和个人发展目的。②自我考评只能作为整个绩效考评体系中的一部分。⑸顾客
原因：①顾客能提供一些其他渠道难于获得的信息。②顾客是结果导向的考评。
问题：①顾客考评的目的与企业考评的目的往往不一致。②考评时责任心难于保证。解决办法：①慎重地选择具体的顾客作为考评人。②顾客考评只能作为整个考评体系的一部分。1、绩效考评指标：对绩效进行考评时所确定的考评方面或维度。绩效考评标准：对被考评者在各个考评指标上所达到水平的衡量尺度。基本标准：对考评对象而言期望达到的水平。卓越指标：对考评对象未做要求或期望，拥有超长能力或做出超长努力可以达到的水平。2、设定绩效考评指标应遵循的原则：
⑴指标要与企业战略相一致。⑵指标具有可衡量性。（判断标准：①可以用数量表示；②可以用行为描述。）⑶足够高的效度。绩效包括的内容与绩效考评所包括的内容匹配度高。（指标缺失：绩效中包括相应的内容，但没有相应的指标对之进行考评。指标污染：绩效中不包括相应的内容，但有相应的指标对其进行考评。）⑷足够高的信度。绩效考评指标的一致性程度，主要包括考评者的一致性和时间上的一致性。⑸指标具有可接受性。（考评者的要求是：简单、方便；易于管理。被考评者的要求是：高效度；公正公平。）3如何制定定性指标的考评标准首先，对相应的指标进行行为描述。然后，为所描述的行为确定不同的等级或程度。最后，为不同的程度或等级确定相应的分数，从而完成标准的制定。1图标（尺度）考评法：利用事先设计好的图表，由考评者通过填写图表的方式对被考评者的工作绩效进行考评。原理：横向行为程度的定量化，纵向评价项目的定量化。优点：1能对工作绩效的多方面内容进行考评2考评结果可以定量化3考评结果具有可比性4简单方便，易于管理。缺点：评价深度有限
强制分布法：事先确定准备按一种什么比例将考评者分别分布到一系列工作绩效考评等级上，而这种分布符合正态分布。（适用被考评人很多，被考评者绩效必须被份开始）
步骤：1确定要把被考评者分为等级，各等级比例。设计：1实际管理需求2符合正态分布2对每个被评价者进行考评和排序3把每个被考评者放到相应工作绩效考评等级中去优点：能够避免过分宽容过分严厉和中等化缺点：容易引起被评价者不满
关键绩效指标：是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳而形成的绩效指标。优点1有利于战略目标的层层分解和自上而下的层层传递
2有利于各个部门的管理者和每个员工意识到自身在企业战略目标实施中的位置和职责。缺点：1操作程序比较粗糙2没有形成一套指标框架体系
目标管理考评法：把实际工作绩效与预期绩效目标相比较而进行考评。（以事先制定好的目标为前提；绩效目标包括组织、部门、员工个人三层次；实质是定义）优点：①可以帮企业去实现目标；②可以激发员工的自觉性，调动主动性、积极性、创造性；③相对公平，费用不高。
缺点：①目标管理考评法的基本假设有一定片面性（只重结果，不重过程）；②对有些工作绩效目标难以制定（工作难以具体化、定量化，团队目标）；③目标管理考评法倾向于关注短期目标，可能忽视长期目标。评价①理论上合情合理，实施过程中面临很多具体问题②只占考评结果中一定的比例，要结合其他考评法综合使用
平衡记分卡：围绕企业的长期规划，与企业目标紧密相连，综合平衡财务指标和非财务指标的业绩衡量系统。四个维度：①财务维度；②客户维度；③内部流程维度；④学习与创新维度。
优点：①实现了财务指标和非财务指标的平衡；②基于战略的考评系统；③实现了结果指标与动因指标的平衡。
缺点：①实施难度大；②实施工作量大；③对员工的激励作用有限。1、绩效考评公正性的主要内容：⑴组织中公正性问题的三个层面①结果公正：人们倾向于把自己在组织中的收入和自己在组织中的投入与他人在组织中的收入和他人在组织中的投入相比较。
②程序公正：做出报酬决策的过程或方法是否公正。
③交往公正：组织中的人员在接触、交往过程中是否公正。2、绩效考评中考评者培训的意义：
⑴有利于考评者了解考评目的和作用。⑵有利于考评者统一考评标准。(3)有利于考评者掌握考评方法，提高考评技巧和预防考评误差。3、增强绩效考评公正性的对策：
1设计一个科学合理的绩效考评系统2确立在考评中应遵循的原则（公平原则、平等原则、稳定原则、参与原则、反馈原则）3构建两个确保公正的保障系统（员工申诉系统、绩效评审系统）1、绩效反馈面谈有哪几种主要类型：依据绩效考评结果不同分类
⑴考评结果令人满意，被考评人可以提升。为其制定职业生涯发展规划
⑵考评结果令人满意，但被考评人不能提升。原因：①没有上一级的职位空缺；②能力达到了一定限度，不适合被提升；③对现在的职位很满意，不想被提升。面谈目的：使之维持现有的令人满意的绩效
⑶考评结果不令人满意，但可以改善。帮助其制定绩效改进计划
⑷考评结果不令人满意，而且无法改善。无需面谈,开除解雇，放任自流。2、如何进行绩效反馈面谈：
面谈的准备：①选择恰当的面谈时间；②选择恰当的面谈场所；③准备充分的面谈资料。面谈的进行：①谈话内容要具体（根据反映被考评者绩效情况的客观材料）；②鼓励被考评者多说话；③不要直接指责被考评者（与考评标准相比较）④说话不要绕弯子。3、面谈中应解决的问题:1如何对付被考评者的防御心理2如何对被考评者进行批评①不要损害被批评者的尊严和价值观②尽可能在私下场合③批评要有建议性④批评应该是客观的3撰写正式的书面警告进行①对被考评者产生振动性影响②为以后采取人事决策留有根据1、绩效结果在报酬分配中的应用存在的问题：
（1）真正把报酬与绩效准确的联系起来并不容易（2）准确的衡量绩效非常困难（3）目前还未开发出一种真正按绩效付酬的一般做法2、在培训与开发中的应用：（是最体现发展目的的应用）（1）利用绩效考评结果帮助确定员工培训后与开发的需要（2）利用绩效考评结果帮助确定员工培训与开发的效果3在招聘中的应用：
1绩效考评结果能在一定程度上确定优秀员工应具备的品质2能衡量招聘工具的有效性
4在职位调整中的应用：1员工绩效结果不佳2员工绩效结果优秀
名词解释：绩效：个人及组织在特定的时期里，在完成特定工作任务及实现特定组织目
标过程中表现出的行为、方式和取得的结果。（1绩效就是结果2绩效就是工作行为或过程3绩效是结果和行为的统一体）
任务绩效：与对工作正式规定的内容直接相联系的绩效。（数量、质量、时效、成本）周边绩效：与人们的超职责行为相联系的绩效。（主动完成非本职工作、超常的热情和努力来完成工作、帮助他人并与他人合作、感到不便时也严格执行。统一维护组织目标）
绩效计划：管理者与被管理者根据组织战略目标,所在工作单位的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就被管理者在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。360度考评法：由被考评者的上级、同事、下级、本人、客户以及所有同被考评者有关的人员，来对被考评者进行考评，并把考评结果反馈给被考评者。
绩效考评指标：对绩效进行考评时所确定的考评方面或维度。绩效考评标准：对被考评者在各个考评指标上所达到水平的衡量尺度。基本标准：对考评对象而言期望达到的水平。卓越指标：对考评对象未做要求或期望，拥有超长能力或做出超长努力可以达到的水平。强制分布法：事先确定准备按一种什么比例将考评者分别分布到一系列工作绩效考评等级上，而这种分布符合正态分布。（适用被考评人很多，被考评者绩效必须被份开始）
关键绩效指标：是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳而形成的绩效指标目标管理考评法：把实际工作绩效与预期绩效目标相比较而进行考评。（以事先制定好的目标为前提；绩效目标包括组织、部门、员工个人三层次；实质是定义）
平衡记分卡：围绕企业的长期规划，与企业目标紧密相连，综合平衡财务指标和非财务指标的业绩衡量系统。四个维度：①财务维度②客户维度③内部流程维度④学习与创新维度。
扩展阅读：绩效考核工作总结
绩效考核工作总结
为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将201*年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况
201*年9月，结合公司实际情况，在总结201*年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的
KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的
公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，201*年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
201*年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
综合/人力资源部201*年12月21日
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《绩效管理总结》
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