从普通员工晋升为团队主管是一件可喜可贺的事情，然而，并不是所有人都能在短时间内适应这种角色转变。
拿我自己来说，我大概用了大半年的时间才从跌跌撞撞中意识到角色变化应该带来思维上的变化。所以当我在最近看到《10人以下小团队管理手册》时，真是发自肺腑地相见恨晚。
这本书几乎是为第一次当主管的人量身打造的，针对小团队主管最常遇到的各种难题，提供了详细具体的全面指导。作者堀（kū）之内克彦曾任职于本田、索尼等公司，长期从事企业人事制度改革及企业风起改革的相关咨询工作。
正如大多数日本人写的致用类书籍一样，这本只有208页的小册子很细腻，普适性很强，是一本很实用的入门书。
如果你也刚刚从普通员工升级为管理者，或是有志于从普通员工升级为管理者，不妨一起看一下需要做哪些调适吧：
1
主管是通过下属实现经营者目标的人
大多数情况下，从普通员工第一次被提拔为部主管或开始带领小团队，往往是因为之前的工作业绩得到了认可。
职位的晋升，是对自己过去业务工作中的努力的最佳肯定。然而，很多零经验的管理者却很容易陷入一个误区，认为自己今后要在业务工作中更加努力，以不辜负上级的褒奖和信任。
努力本身没有错，只是当我们的角色转变了，努力的方向也该由之前的“为业务工作而努力”转变为“为管理工作而努力”。
先来做个小测试：假如你刚刚因为业绩优秀晋升为汽车销售部主管，你的部门有5名员工，部门任务是每月卖出50辆汽车，你打算怎么办？
A. 你每月卖出20辆，下属平均每人卖6辆；
B. 你每月卖出15辆，下属平均每人卖7辆；
C. 你每月卖出10辆，下属平均每人卖8辆；
D. 你每月卖出0辆，下属平均每人卖10辆。
大多数新晋主管会选择A或B，认为既然公司提拔自己就是看中了自己过去的努力，所以今后要加倍努力，能者多劳，做好表率。但是这样可就大错特错了。
堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》中指出，选A的人，其实不太适合做主管；选B的人，不能充分尽到做主管的职责；选C的人，是兼做业务和管理型主管；而选D的人，则是具备管理下属能力的完美主管。
为什么这样说呢？我们先来看看主管的职责到底是什么。在堀之内克彦看来，所谓主管，就是“通过下属实现经营者的目标的的人。”
所以主管的工作之一就是“通过下属”，之二就是“实现经营者或是公司的目标”。
如果只顾自己拼命干活，那么主管就没有时间和精力去管理下属了，更别提指导和鼓励下属了。
我在学习项目管理时，有一句话印象颇深——“项目经理是管理专家、整合专家，而不一定非得是技术专家、领域专家”。意思是说，作为项目经理，更多地是组织协调和管理各方面事宜，而不是作为一个业务大牛亲自赤膊上阵。
而对于管理者而言，用人绝不是一件容易的事，但又绝对是一项值得掌握的技术。所以成为新晋管理者，首先要做的，便是尽快转变角色，然后放权让下属做。
2
主管不是传声筒
再做个测试，还是之前的汽车销售部，总经理对身为主管的你命令道：“让销量翻番”，你会怎么做？
A. 直接转告下属“让销量翻番”；
B. 考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。
如果选A，主管就变成了传话筒，用堀之内克彦的话说，如果直接传话就能解决问题，还不如把原话用录下来，直接放给员工听更省事儿。
而选B，才是一名合格主管应该做的——先将上级的话“消化”、分解，再传达给下属员工。
正如堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》所说，主管要做的，是根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。先想出一个完成任务的具体方案，再把这些工作分配给团队中的每个人，让下属明确谁负责什么工作。
3
眼光放长远，心态放平和
当上主管后，眼光和心态也要有所调整。
堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》中指出，主管不能只顾自己手头的工作，还必须要支援和管理下属。为此，主管便不能与下属处在同样的水平，而要比下属站得更高、看得更远。
也就是说，身为主管，要站在更高的高度、以更加广阔的视角从宏观上统揽全局，再把自己看到的情况告诉下属，并指导下属从微观上把控细节。
不过虽然主管需要站得更高，可心态却不能也随之居高临下。
我有个同事，据说当时是被作为“准部门经理”招进来的。公司高层为了让她更好地适应环境、了解工作，告诉她要在试用期结束后才会公布她的身份。可是这位“准部门经理”却十分心高气傲，从一来单位，就与毫不知情的同事们刻意保持距离、居高临下，把同事间的气氛搞得很尴尬。最终，在转正时，这位“准部门经理”因为不善于处理人际关系，而只成了一名普通员工。
一个人的威信，不是来自于时刻端着架子居高临下，而是来自于其内在的功力。
所以说，作为主管，眼光要放长远，但心态要放平和。
4
支援下属提高干劲和自信
《10人以下小团队管理手册》中说，人们通常在4种状态下会干劲儿十足：
第一种是自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时；
第二种是自我能力感提高，即感到自己很能干时；
第三种是自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就一定会喜欢上自己时；
第四种是当自尊心得到满足，即感到凭借自己的力量能使现实中的自己更接近理想中的自己时。
前面提到，作为主管要支援下属。而“支援”也是有技巧的。如果不分青红皂白地一味支援，很容易让下属产生依赖感，甚至产生“没有别人的帮助我什么也做不好”的想法，导致无法自我肯定、自尊心受挫，工作中的干劲儿也会大打折扣。
堀之内克彦指出，理想的支援方法，是尽量不让下属意识到自己被人帮了一把，而是让他觉得是“自己发现的、自己解决的”。
不是直接授之以鱼，也不是直接授之以渔，而是间接地引导人去寻找解决问题的方法。这样，当下次遇到困难时，就能积极思考如何运用自己的力量去独立解决问题了。
所以，优秀的主管始终是用引导的方式支援下属，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步也是靠自己的力量。
5
评价下属要基于“事实”
当上主管后，不可避免地就要为下属的绩效进行考核和评价。
需要注意的是，在评价下属时必须要有事实依据，绝对不能根据周围人的小道消息、或根据自身情感因素来评价下属。
那么，如何判断是否是基于事实评价呢？
堀之内克彦认为，要看你能否向下属说清楚评价的根据。也就是说，能够解释清楚，是出于什么理由给出了这样的评价。
6
用FFS理论了解下属、分配工作
既然主管的工作就是有效地利用下属来进行工作，那么就应该在准确地把握下属的强项和弱项的基础上，让下属的强项得以最大限度的发挥。
具体应该怎么做呢？
堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》中，介绍了一套可以充分发挥下属强项、提高团队业绩的方法——FFS理论。
FFS理论通过5种因素和压力来分析人的性格。这5种因素分别是：A. 凝聚性、B. 接纳性、C. 辨别性、D. 扩展性和E. 保全性。分析通过测试进行，一共80道简单的问题，用以发现一个人的性格特征。
我们常说“有压力才会有动力”，但事实上，压力的作用并不能一概而论。
FFS理论指出，当在适当的压力状态或是良性压力状态下，5种因素会呈现出积极的性格特点，分别是：A. 指导、B. 培养、C. 条理、D. 活跃、E. 协调。而当处于恶性压力状态下时，则会呈现消极的性格特点，分别是：A. 独善、B. 干涉、C. 机械、D. 冲动、E. 追随。
也就是说，在过度压力状态下，一个人的强项也会最先变成他的弱项。
俗话说“甲之砒霜乙之蜜糖”，很多情况下，A的良性压力，可能就是D的恶性压力。这就要求我们在管理工作中因人而异，根据每个人的性格特点，采取不一样的方案。
所以，
对于新晋主管而言，
最重要的是尽快完成角色转变
从一名优秀的员工，
蜕变成一名优秀的管理者。
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