下面给大家带来的是关于企业并购重组中多元文化融合的途径研究，企业并购重组是很正常的事情，之后应该怎么和谐相处是很重要的，这篇论文一起欣赏！
企业文化作为企业特有的生理现象，是存在于企业肌体和血液中的特质，它表现为企业惯有的思维方式、行为习惯，与企业面貌等表象一起构成了企业的个性，也是企业能够独立于其它同类或相近企业的特征或者说是性格。企业文化是否符合时代要求和发展趋势决定了这个企业的命运。集团公司在认真分析集团产业布局和发展现状的基础上，提出了围绕三大军民结合高新技术产业，以核心企业和重点产品为依托，努力推进专业化重组、区域化重组和产研重组，加大资源整合力度的规划。这次重组的涉及面广，资产规模大，不仅要打破企业、事业部、产研之间的界限，而且要进一步推动专业化、区域化和产研一体化重组，特别是推动科研院所与工业企业重组。这么大规模的合并，其融合、整合工作量可想而知，不仅涉及到经营运作融合、人力资源和组织结构的融合，更涉及到企业文化的融合。本文从凌云集团公司多元文化融合的作法及经验教训中，来思考企业并购重组文化融合问题。
一、背景资料
中国兵器工业集团河北凌云工业集团***（以下简称凌云集团公司）是国内汽车制造业和塑料建材行业知名的大型企业集团。军转民以来，凌云集团公司坚持体制创新、管理创新、科技创新，实现了由计划经济到市场经济观念的转变、由军品到民品产品结构的转变、由山区到平原生存条件的转变、由单一国有体制到多元化投资体制的转变，构筑起以凌云集团为核心的母子型企业集团，形成了股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化的经营发展格局，构建了凌云、股份、亚大“三个集团”化管理的投资架构和管理架构。凌云集团公司合资合作、重组扩张的过程实际上包括软、硬两方面。“硬件”是资产重组，“软件”为企业文化的融合。公司充分认识到软件的重要作用，“软硬兼施”，注重中外文化、地域文化、与合作方、重组方的文化融合，是典型的股权多元化、文化多元化并成功融合、实现共同发展的案例。
二、并购重组是企业发展模式的重要组成部分
如今企业追求扩张的方式已不再是仅仅追求自我发展和投资拉动，而是集自我发展、并购重组（低成本扩张）、系统集成等多种模式于一体，进而提升企业专业化经营水平，实现增长方式由原始积累向技术、资本等积累的转变。企业并购重组是市场经济发展的客观要求，是竞争机制发挥作用的必然结果，也是深化企业改革的重要内容。
企业并购重组一般遵循以下原则：一要以经济发展战略和产业政策为指导，使资产存量向需要发展的重点产业、新兴产业和生产短线产品的企业流动，实现生产要素的优化组合；二是资源重组要贯彻“1＋1＞2”的基本原则。要有利于增强整合（重组）企业的市场或专业竞争力；三要遵循自愿、互利和有偿的原则，在竞争过程中进行，实现优胜劣汰。必要时可运用股东的控股权力实施控股企业之间的资源重组；四要注重实效，其衡量标准是优化产业结构、产品结构和企业组织结构，提高企业的整体素质和社会经济效益；五是除国家有特殊规定者外，不受地区、所有制、行业和隶属关系的限制等等。
企业并购重组的主要形式有：承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，并购方以承担被并购方债务为条件接收其资产；购买式，即并购方出资购买被并购方企业的资产；吸收股份式，即被并购企业的所有者将被并购企业的净资产作为股金投入并购方，成为并购方企业的一个股东；控股式，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现并购重组。
三、并购重组后企业文化融合存在的误区及原因分析
企业文化包括三个层次：核心理念层包括企业经营哲学、经营理念和企业精神等企业核心价值观；制度和行为层包括科学完善的管理制度、积极参与向上的企业风气、企业风俗、员工行为规范、企业管理模式；物质层包括企业标识、企业标准字、标准色、企业环境、产品外形和包装、企业文化传播网络、文化体育设施、纪念建筑、塑像等企业视觉识别系统。
企业并购重组后首先表现出的是文化的撞击。如果并购双方只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，将企业文化建设游离于企业制度之外，不重视价值观的培育等等是企业兼并重组产生文化融合问题的主要原因。
为了扩大经营规模，提高竞争力，凌云集团公司收购了哈飞焊装厂，并与哈尔滨凌云公司进行了整合重组，凌云的销售收入由19亿扩大至23亿，但最终由于文化理念及对企业经营期望值的不同，于两年后宣告收购失败，凌云退回全部股权。这次并购重组失败除了凌云与哈方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。主要表现及原因有：
1．并购重组后虽然建立了一整套以投资链和产业链为主导的企业管控模式，但由于双方对原有企业经营理念、管控模式的差异与理解不同，造成对现有制度不积极主动执行，执行过程出现偏差。原因：一是在尊重文化差异与创造良好环境上存在不足。制度不能满足个性化、差异化管理的需求，一定程度上影响了个体的积极性和发展活力。高层缺乏兼并双方员工之间交流与沟通、融合，对异地文化的包容性不够。没有创造更多的机会（座谈会、联欢会）进行交流、达成理解。对员工、管理层、技术和管理技能人员的培训不够，或者缺乏文化理念的培训；二是忽视人是生产力诸要素中最活跃的因素。一方面是被并购重组企业的等靠要思想，一方面是并购方的强势管理，使人的主观能动性的发挥缺失或越位，生产经营行为出现过错。三是没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然企业并购重组后形成了一整套的规章制度，但大都沿用并购强势方的制度，遵循了强势方的意志，往往使被并购方产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、经营管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。
2．兼并各方对目标的期望值不同。由于双方来自不同的利益主体，哈方期望在短期内获得高额利润，凌云方期望通过并购带动产业发展。在这样的背景下，一方的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点也就不一样。原因：一是企业定位不清晰，战略目标没有以市场为导向。胡问鸣书记到企业视察时指出：“要让员工知道是客户给你发工资，而不是老板给你发工资。”并购重组后企业战略没有建立在“清晰的顾客价值主张上”，员工在执行过程中不能做到“持续提供顾客期望的产品和服务”，缺乏“关注顾客满意”的社会意识；二是没有形成共同的价值观。并购重组后企业文化的共同价值追求与各成员个性化特色协调不够，弱化了整体的价值追求。双方都有其源远流长的企业文化，而且在各自的企业中发挥着巨大的作用，这就要求并购各方对相互的企业文化要有所了解，以最大程度地避免文化冲突和其所致企业运作的不协调。并购重组后，双方高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。凌云集团公司对这次并购重组不成功进行了问卷调查，有27%的被调查者认为兼并各方的价值观相互冲突，7%的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层没有对文化冲突引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。
由此可见，企业并购重组后，能否迅速一体化，出效益，其根本取决于它们的文化能否真正融为一体。做好企业并购重组后文化融合的重要性主要表现在以下几点：一是做好企业文化融合是并购重组后企业管控模式、管理架构能够发挥作用的重要前提；二是做好企业文化融合是并购重组后企业制度能够得以理解和执行的有机保证；三是做好企业文化融合是并购重组后企业战略得以贯彻落实的推动力；四是做好企业文化融合是并购重组后企业在更高的平台上实现创新发展的动力源泉。
四、企业并购重组后企业文化融合的基本思路和途径
我们认为，企业文化融合不能只局限于企业之间已存在的特有的个性企业文化之间怎么融合，或者是谁占主导地位，谁融合谁的问题。而是要站在公司发展的大局，勇于面对市场，重新审视重组后企业文化定位，跳出融合看融合。一是要在创新中融合。吸取重组企业成员之文化特长，重新梳理整合重组后企业核心文化内容。二是要在尊重个性、发展个性文化的基础上融合，在凌云集团公司文化的大背景下审视分子公司文化是否符合要求。三是要将企业文化根植于集团化管理之中，成为集团化管理的重要组成部分。要通过文化建设促进企业健康（和谐、企业活动具有高度的内部一致性和外部适应性）发展；通过文化管理提升集团化运作水平，通过提升软实力提高凌云集团公司整体竞争力，真正使企业文化做到内化于心、固化于制、外化于形。
从凌云的经验来看，做好目标企业的文化融合工作，需要从以下几个环节入手。
（一）在企业发展战略的顶层设计中体现企业文化融合
企业是市场主体，企业战略是在复杂多变的竞争中求生存和发展的策略及要达到的目标，战略要有高明的企业哲学、远见卓识和科学观念作指导。张国清总经理曾指出：“顶层设计是站在更高的层面上，站在用户的角度创造‘疑似需求’，并通过技术市场开发，尽可能将‘疑似需求’转化为现实需求”。集团公司也在相关文件中明确规定：“对投资设立的控股或实际控制的企业，要在集团公司建设高科技国际化兵器工业，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器团队战略目标及价值观的统领下，维护集团公司的企业形象，统一企业标识，开展品牌战略，培育文化元素，发挥机制的力量，积累文化底蕴和文化资产，增强企业软实力。”
凌云集团公司在合资合作、并购重组成立分子公司的过程中就播下企业文化建设的种子，从而提升分子公司在凌云集团发展战略和价值观统领下的发展和竞争能力。一是明确合资合作、并购重组后分子公司的发展目标是什么，远景是什么，分子公司的行为规范应该是怎样的，如何做强做大产品品牌，如何成为知名的优秀企业等等。二是以科学的态度，深刻评估分子公司面临的环境和竞争态势，理性审视和谋划公司的发展方向，充分认识支撑公司发展的核心竞争能力，从而制定出符合凌云集团“建设中国汽车零部件制造基地、打造中国PE管道系统龙头企业”定位要求的发展战略。三是要在分子公司远景目标的基础上，在公司理念、核心价值观、以人为本、客户链、价值链、产品链、服务链等方面逐渐构成企业文化框架，并以此引领企业的各方面工作。
（二）在制定核心价值理念上体现企业文化融合
共同价值体系是融合物质文明与精神文明协调有序运行的关键因素。它具有两个作用。一是形成社会压力，二是转化为行动者的人格。凌云集团公司按照“股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化”的发展模式在全国各地设立了24家分子公司，每个公司只派高级管理人员，公司员工按照“人才市场化、用工本地化”的要求在当地招聘。24家分子公司大部分为中外合资企业、独立法人、权力独立、地域分散，靠什么维持企业系统的统一？靠什么形成不同文化背景员工的整体感？如何使他们为凌云集团“建设中国汽车零部件制造基地、打造中国PE管道系统龙头企业”的共同奋斗目标齐心协力地工作？这就需要建立组织内的合作理念，以共同的价值追求引领和发挥企业市场主体地位和作用。加之多年来，市场竞争的压力已成为凌云集团公司企业文化建设的外在动力。例如，公司高薪在国际国内聘请了多名市场总监、财务总监及专业技术总监。在人才市场的激烈争夺中，公司的经营管理者发现：只用高薪来吸引人是不够的，还必须有共同价值观等企业文化要素，为员工提供精神动力和深层凝聚力。
综上所述，凌云认为，企业是由一系列利益主体组合而成的利益共同体，只有使共同的整体利益最大化，才能够赋予企业以最大化的发展动力。针对凌云集团“股权多元化、文化多元化”的特点，公司将企业文化的核心和共同价值体系定位为“六个满意”（ 员工满意、社会满意、客户满意、供应商满意，经营者满意、股东满意）。并从2005年开始，着手建立“六个满意”企业文化建设系统工程，制定了六个满意评价标准和测评办法，每年在中外方股东、全体从业人员、社会相关职能部门、客户、供应商、经营者等企业利益相关者中开展测评工作、征求意见建议、及时反馈、及时整改，形成了共谋企业发展大计的良好氛围。如今，“六个满意”已成为凌云全体员工共同追求的价值理念和理想境界。
此外，在制定共同的核心价值理念体系的基础上，凌云集团充分尊重分子公司个性文化，并要体现共性与个性的同一性：
一是要求分子公司在企业文化建设上要充分体现中外文化、地域文化的融合，并遵守以下原则：学习理解。相互研究对方习惯做法和文化传统，相互学习对方的长处和先进管理办法，相互理解、相互支持；集团利益最大化。讲求公证合理、长远利益、最佳决策；规范行为。遵守法律法规、恪守公司管理法规、廉洁奉公；实事求是。成员之间要讲灵活性，不固执已见，积极进取，不消极等待，解决问题，不务虚空谈等等。
二是要求分子公司价值理念体现以下几方面的内容：以客户为中心。以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，保持客户长期的热忱；安全。人的安全和健康，以及环境安全，包括生产安全的产品、适用安全的设施、保持良好的安全意识；团队合作。创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点、长处，其含义是团队力量来自具有不同特长的队员；团队合作互利互赢，成功的团队需要的是对队员的引导、激励和培训，而非纯粹的管理和控制；诚信正直。成为值得信赖的公司和值得信赖的员工，守法守信、忠诚可靠、互相尊重、敢于纠错；不断改进与创新。更好、更快、更有效，更多运用新思维，不断学习、解放思想、追求卓越、突破传统思维方式。
（三）在提高企业形象和产品品牌形象，参与市场竞争中体现企业文化融合
张国清总经理曾指出：“大家在竞争中有了深刻认识，一个企业事业单位出去和别人的一个组织起来的群体竞争确实不行了。”现代市场经济条件下的竞争，既有创新产品和优质服务的有形较量，更有营销战略和形象传播的无形抗衡，知名品牌、良好的企业形象等无形资产是企业竞争力的综合反映和走向市场的通行证，已成为企业在市场上致胜的法宝。
多年来，凌云集团公司致力于在企业文化融合中提高企业竞争力。集团企业文化建设以打造企业形象、产品品牌形象为平台，侧重通过市场资源、技术资源、产品资源的整合提升行业知名度，提升自主品牌市场地位。从2003年开始，凌云集团企业文化部先后组织各合资公司中外方总经理、技术负责人、销售负责人、几大系列汽车零部件产品负责人到奇瑞、沈阳金杯、华晨宝马、武汉神龙、上海通用、上海大众、泛亚汽车技术中心、上汽集团、北京吉普、保定长城等众多主机厂开展高层互访、技术交流、产品展示活动。以集团统一形象面对用户、参与竞争，通过文化传播来感染客户，通过形象推动来创造更多的需求。几年下来，不仅大大提高了凌云集团在行业的知名度，而且使分子公司依托凌云集团的整体实力形象，大大提升了在行业中的地位、企业形象、产品品牌形象和市场价值，并与主机厂建立了深厚的友谊。
（四）在制度化管理中体现企业文化融合
制度文化是企业文化的重要组成部分，也是通常认为企业文化三个层面的制度层。制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。凌云集团公司“三个集团”的组织结构充分体现制度文化管理的特色，不仅体现了公司“股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化”的管理理念，而且实现了既“做大”又“做小”流程再造。
组织结构一般的情况是：企业规模小的时候，对市场反应的灵活性很强，但缺乏规模效应；企业规模增大之后，形成了规模效应，却由于机构庞大臃肿、层次增多而失去了对市场反应的灵活性。如何才能使规模效应和对市场反应的灵活性兼顾？凌云集团公司的整体规模不断增大，这叫做“做大”；但是，凌云的“做大”过程不是在一个地方滚大一个“雪球”，而是在全国各地本着有利于市场资源配置和生产能力配置的原则，通过合资合作、兼并重组设立了24家具有独立经营权的分子公司，从而取得了既有规模效应又不失对市场反应灵活性的双赢局面。
凌云集团公司通过建立“三个集团”的管理模式实现对股权多元化、文化多元化的24家分子公司的集团化管理，并在组织机构设置及制度上对三个集团的管理职责进行了明确：凌云集团要定战略、抓决策、建机制、配资源、育文化、大监督、服好务；股份集团要突出资产管理、经营管理职能；亚大集团要突出专业化、区域化经营管理职能。通过集团化管理在转变发展模式上形成统一性：增长模式要由自我发展向自我发展、兼并重组、系统资源整合并存转变；市场模式要由对现有市场需求做出快速反应，转变为要对未来市场做出准确的判断和定位，从而创新技术，创造和培育未来市场；研发模式要由引进消化吸收技术向拥有核心技术、技术系统化、模块化、集成化和自主开发转变，提高企业核心竞争力和抗风险能力。
凌云集团公司通过不断变化组织结构实现制度文化的统一性，通过不断进行市场资源和能力配置体现管理文化融合。凌云集团根据“十一五”三大业务板块市场格局的变化，对“十二五”发展趋势、市场空间作了科学判断，并提前进行了市场资源和能力配置：着手对汽车金属零部件、汽车管路系统市场布局进行调整完善，启动了股份集团北京、广州、长春、沈阳等地的汽车金属零部件布点建设项目及扩大能力建设；正在谋划亚大集团柳州、诸城、青岛、十堰等地的汽车管路市场布局及资源整合配置方案；根据“市场区域化、经营专业化”要求，分别对股份公司上海分公司与南京分公司、芜湖公司与武汉公司进行了管理资源整合；拟加强华东地区、华北地区的PE管道市场资源配置和能力建设；根据市场发展情况，适时加大对四川、深圳亚大的生产能力配置，以满足发展的需要等等，体现了凌云集团不断进行资源配置及管理文化融合的做法。
（五）在加强党建思想政治工作中体现企业文化融合
企业党建思想政治工作是企业发展的重要保障，日益成为管理和核心竞争力的重要组成部分。企业文化建设与党建思想政治工作有许多相融之处，可以相互借鉴、相互促进、互为载体。凌云的主要做法为：
1．党委宣传部与企业文化建设职能部门合二为一，发挥文化管理作用。企业文化建设职能部门要在并购重组过程中深入分析并购双方企业文化特点，对企业文化融合问题进行研究，找出文化融合点，制定并购重组后企业文化融合方案，并组成精干力量推进并购重组后企业文化建设。
2．企业党建思想政治工作研究会与企业文化研究会合二为一，机构设置上一套人马、两块牌子，便于资源共享。研究范围更广更深，研究内容可以互相渗透，在开展前瞻性的企业管理、战略研究工作中体现党建思想政治工作、文化管理的作用。
3．在考察考核、激励约束机制中加强文化管理。一是充分利用和发挥党建思想政治工作约束激励作用，开展企业文化先进集团及先进个人表彰活动。二是在成员单位和员工考核中体现核心价值观的同一性。要将企业文化建设纳入考核指标，纳入奖惩条例，使“软管理”硬化。
凌云集团公司多元文化融合在长期的探索中取得了一些经验和教训，也在多元文化融合的过程中促进了企业的发展。
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