下面给大家带来的是建立全员量化积分考核机制，变“相马”为“赛马的实践与探索，考核机制应该怎么去实施？下面一起参考一下！
一、运输公司全员量化积分考核工作开展情况
去年，运输公司在站队、班组开展了建立全员量化积分考核机制工作的探索与实践。在汽车队、火车站的四个生产班组试运行。制定《运输公司综合管理量化积分考核办法》，成立绩效管理领导小组，督促积分制实施。今年，对班组全员量化积分考核工作进行评价检查，促进积分制进一步深化完善。完善了《运输公司综合管理量化积分考核办法》，规范了一线员工全员量化积分考核。并固化到绩效管理指标中。
二、一线员工量化积分考核量化考核实践
（一）背景与意义
班组是企业的细胞，运输公司班组员工人数占单位总人数的80%以上，有效地将全员量化积分考核的理念和方法在班组中落实，对推动运输生产绩效管理工作具有重要意义。
绩效管理试点初期，当时设计的班组员工绩效考核办法是运用关键业绩指标考核法（KPI），将员工的主要工作通过设置关键业绩指标对下达的计划值进行考核，主要以百分比的形式反映班组分派工作的完成情况，即重点偏向于工作计划的完成，缺乏对工作量的考核，员工普遍反映“干得多被考核得多”，绩效管理一度受阻。在此情况下，针对指标体系和考核办法中存在的问题，运输公司成立了专门的攻关小组进行研究，最终确定采用员工“全员量化积分考核机制”量化考核模式。
长期以来，在班组员工的分配制度上，“大锅饭”、“平均主义”严重，论资排辈，员工干多干少、干好干坏一个样，不能科学合理地拉开收入分配差距，究其原因就是没有建立起一套科学、量化的评价方法。全员量化积分考核机制的建立，变“相马”为“赛马。为一线班组员工在分配上奖勤罚懒、奖优罚劣提供公平公正的依据。考核结果与一线员工的岗位调整、职称晋升、创先争优、薪酬待遇等方面直接挂钩，实现了班组员工的优化组合和动态管理。
（二）内涵与特色
全员量化积分考核机制包括工作数量积分、工作质量积分、关键事件考核、员工行为考核、奖励加分指标五部分。其中，工作数量积分是将每项工作任务赋予定额分值，工作质量积分是为确保一线员工严格执行安全生产、优质服务工作标准，对每项工作制定质量积分标准，如执行标准化作业不规范、工器具不按规定存放、生产记录出现错误等，未达标准直接扣分。关键事件考核对安全生产、党风廉政等明确扣分标准，严重的直接处以“一票否决”。员工行为考核对劳动纪律、工艺纪律、工作态度等进行考核。奖励加分对员工获得技术比武获奖、完成额外工作、发现设备缺陷、主动排查安全生产隐患等事项进行加分奖励。
三、全员量化积分考核机制创新
（一）完善指标体系，明晰考核内容
针对生产型班组，从工作性质、重要程度、角色系数、技术难度、安全风险、艰苦程度、工作时间等多维度分析量化，进一步细化明确各项工作积分标准。针对参加培训、班组兼职、临时工作、特殊贡献等，制定通用积分标准。
（二）健全组织体系，确保考核公正
建立由负责人、班组长、专责工和职工代表组成的绩效考评小组和申诉小组，坚持公示制度、明确申诉流程，切实保障考核起点公平、过程公开、结果公正。
（三）依托信息平台，强化流程管理
为确保“积分制”量化考核的统一规范，可依靠建立在目前公司的OA内网或班组、车间级的办公局域网上，实现了班组绩效管理的“三全四化”，即全员覆盖、全过程监控、全业务融合，和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化。
（四）安全绩效联动，有效防范风险
整合“安全生产管控系统”和“绩效管理信息系统”，强化系统协同，将安全风险辨识情况积分纳入月度绩效考核，鼓励一线员工关心设备状况、关注设备隐患、关切安全风险，建立发现安全隐患、举报违章现象、防范设备风险、排除设备故障的绩效激励机制。
（五）导向明确，员工绩效理念和能力素质主动改进
“积分制”量化考核在班组中树立起奖勤罚懒、奖优罚劣的政策导向，健全了业绩贡献与薪酬分配紧密挂钩的激励机制，引导班组员工自觉形成绩效理念，自动关注自身业绩，自发提升能力素质。公司今年共完成32个工种277期17200余人次生产人员履职能力集中培训，完成30个工种225期22400余人次生产人员履职能力自主考核，完成15期1200余人次班组长培训。同时，通过岗位绩效工资制度改革及“积分制”量化考核结果与岗位薪点晋升的对接，班组员工提升专业技能水平的自觉性空前高涨。下一步公司将实施以班组长素质提升为重点的领航者计划，全面提升班组效能。
四、目前公司员工管理考核工作中存在的问题
（一）员工考核流于形式
长期以来形成的人事管理体制，造成了根深蒂固的吃大锅饭的弊端，人事考核没有能发挥其应有的“激励先进、推动后进”的作用，好、差一个样或差别不大，使管理者和员工对考核工作不是很重视。如每年一度的年度考核和任期考核，考核结果优秀、称职、基本称职，在待遇上没有任何差别，只要是基本称职以上，就可正常晋升工资（而且由于员工工资的晋升涉及切身利益，所以科室在出考核结果时，都为员工评定为基本称职以上），对优秀员工的评定，可以轮流“坐庄”，在员工心里，考核无非就是工资晋升工作中必走的“过场”，是一种形式，自然就谈不上重视。
（二）考核制度不健全，缺乏较科学的考核体系
从目前情况来看，应该说还没有形成有真正意义的员工考核制度，考核体系仍不健全，考核方法有待改进。
1、缺乏日常的考核基础工作，如缺乏职工的信息收集，使考核者的考核结果缺乏可靠完整的、可量化的信息依据的支持；
2、考核的项目不全面，考核内容不具体，如专业技术职务人员年度考核登记表中的考核内容，只涉及到专业技术工作名称，本人承担的工作和作用及完成情况，考核的项目很粗放，没有对考核项目进行分解量化，而且考核内容不全面，如缺乏对劳动态度、协作精神、管理工作等多方面的考核，从而无法实现完整地考核评价；
3、考核标准不明确，由于没有形成统一的考核标准，可能每个单位在考核的内容、形式及执行过程中掌握的尺度都有可能不同，容易给考核结果带来偏差。
4、复位性，轻定量，甚至忽略量化考核，如对专业技术人员的考核评定结果分为“优秀”、“称积”、“基本称职”、“不称职”四类，对员工的考核结果分为“优秀”、“合格”、“不合格”三类。考核结果较为粗放，不能给被考核者较精确的定位。而且，这种考核结果受考评人员的个人素质、经验的依赖性较大，不易做到以理服人。
5、缺乏考核信息的反馈交流，如员工的年度考核，考核对象由考核小组评定，经考评委员会审定后，考核登记表就直接存入档案，考评的结果信息一般都没有反馈到员工个人，也没有与员工进行谈话交流，没有起到沟通了解的作用。
五、做好考核工作的措施
（一）领导重视，自上而下逐步推进
“对人的评价是最难的，对任何一个产品的鉴定，都比对人的评价容易”。考核是正确的人事决策的前提和依据，而考核结果又涉及员工的切身利益，所以考核工作是一项严谨而重要的工作。从另一方面来说，考核体系是一个复杂的系统，涉及各方面的要素和过程，要做好考核工作，难度是比较大的，所以要做好员工考核工作，必须要花大力气去抓，公司领导必须高度重视与支持这项工作。
（二）建立工作任务目标管理体系
工作任务的目标管理是指将任务根据计划进行分解，传递到部门，最后落实到个人。在分解传递的同时，提出要求及所要达到的目标或标准，最后根据节点进行评定。年度工作任务的目标管理可以分解到季度目标管理，以此类推，也可以继续分解为月度目标管理和周目标管理。如果我们建立并实施了各项任务的目标管理体系，任务从分解到室，再到课题组，最后落实到人，那么，我们对员工的考核就有了充分的事实依据和预先的标准。只有这样，人事考核工作才能向量化考核的方向推进。
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