下面给大家带来的是一篇关于规范考评,科学管理班组的论文，规范考评,科学管理班组是一件重要的工作，关系到企业的发展，下面的论文一起欣赏！
目前含能公司共有各类班组66个，其中生产性质的班组29个，生产辅助性质班组30个，辅助性质班组7个。在班组建设工作中，含能公司坚持以问题为导向，持续改进、优化机制、科学考评，保证了“五好一准确”优秀班组创建活动的顺利开展。
一、完善机制激发活力
根据《银光集团“五好一准确”优秀班组创建工作指导意见》，含能公司重新修订下发了《含能公司“五好一准确”优秀班组创建工作实施方案》和“五好一准确”优秀班组考核细则。以“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”为目标，紧密贴近班组管理实际，将班组按照不同性质分类开展优秀班组创建工作，针对班组特性个性化设置班组检查验收标准，按照工作性质拉开班组奖励档次，建立了本单位日常检查、各处室日常巡查、公司不定期抽查相结合的检查考评办法，并将具体内容固化到公司“五好一准确”优秀班组及“党员示范岗”创建工作实施方案中。
坚持开展班组建设“联班联组”活动。将所有班组进行包干，责任分解落实到所在单位每名中层管理人员，同步建立考核约束机制，明确“每个班组年内被评为月度‘五好一准确’优秀班组不少于3次”的创建目标。“联班联组”机制的建立充分发挥了各单位领导班子协同作战能力，形成班组创建合力，使各单位班组建设工作实现了整体推进，协同前进。同时，明确各单位在班组建设工作中的主体责任，在日常党建工作检查及“创先争优”考评中，将部（处）级管理人员“联班联组”工作推进及班组建设主体责任落实情况，作为对党组织建设检查考评的一项重要内容，纳入《党建工作责任书》进行季度考核及年度考评。通过这一系列的举措，逐步形成了具有特色的创建机制和活动内容，完善了“推进、激励、约束、惩罚”四位一体的长效机制，使“五好一准确”优秀班组创建工作真正落到了实处，为活动的深入开展奠定了坚实的基础。全年，各单位中层管理人员累计帮助班组解决实际问题750余项。
二、精简机构科学配置
含能公司成立之初，各单位单位按照工作岗位设置班组，造成班组众多，人员管理分散，如能源动力中心由于工作岗位分散，造成班组数量多达17个。班组总数最多时达到班组132个。庞大的班组数量造成在本单位内部人员流动缓慢，人员配置不合理，不利于班组建设的深入推进。从去年开始，公司组织各单位根据生产、工作实际情况，按照专业化和有利于组织生产、便于管理的原则进行，对于业务相近，工作性质相近的班组进行了合并管理。通过整合，班组总数下降到现在的66个，班组管理效率大幅提升。
三、分类创建科学考评
由于承担的职责不同、生产产品种类和性质不同，各班组间现场管理、设备管理、安全管理、技术管理着存在较大的差异。以前，公司不同性质班组均按照同一评分办法和评分尺度进行评比和表彰，每月评比结果中生产辅助班组和辅助班组占据了奖励的多数名额，生产类班组因现场环境复杂、设备台套数多、班组人数较多等原因往往在评比中存在劣势，挫伤了生产类班组创建优秀班组的积极性，影响了班组建设的整体提升。
针对这一问题，含能公司创新性开展了班组分类评比，提升了考核的针对性和科学性。要实现分类开展优秀班组创建工作，首先就要对班组进行科学的分类。含能公司在深入调研、广泛征求意见的基础上，根据各单位班组生产经营实际，对班组按照操作技术难易程度、现场环境复杂程度、工作现场风险程度及班组员工劳动强度、班组人数等五个评价标准进行综合评价，将班组科学的划分为生产类、生产辅助类和辅助类。每一方面分为3个档级，其中一档评价系数为1，二档评价系数为0.8，三档评价系数为0.6。每班组计算基础分100分，其中操作技术难易程度占25分，现场环境复杂程度占25分，工作现场风险程度占20分，班组员工劳动强度占25分，班组人数占5分。操作技术难易程度按照班组员工完成工作任务所需掌握的技术复杂程度来确定，其中硝化、造粒、精制、科研试制以及锅炉运行的班组为一档，仪表校验、设备加工与维修的班组为二档，其他班组为三档；现场环境复杂程度按照班组管辖区域范围大小及设备台套数量来确定；工作现场风险程度按照工作接触物料性质来确定；班组员工劳动强度按照体力劳动强度、工时利用率和劳动紧张程度来确定；班组人数按照班组在岗人员总数来确定，≥30人的为一档，＜30人且≥15人的为二档，＞15人的为三档。
各班组得分情况由“五好一准确”优秀班组及党员示范岗创建工作领导小组成员单位根据班组实际确定。经过计算，分值在85分以上（含85分）的班组为生产类班组，分值在84分至65分之间的班组为生产辅助类班组，分值在64分（含64分）以下的班组为辅助类班组。
按照班组工作性质不同，分门别类开展优秀班组创建工作有效提升了班组建设的针对性，在月度检查问题统计中，各类重复性问题出现频率大幅降低，生产现场设备问题明显降低，工房环境有效改善。
四、动态管理发现问题
以往的优秀班组检查验收过程中，由于检查时间相对固定，班组在各项记录及现场管理中存在临检突击现象，造成日常管理问题不易充分暴露。同时，各单位班组建设情况主要由公司统一组织的检查验收来评判，存在一定的片面性，不利于各单位班组建设的提升。班组作为各基层单位的重要组成部分，班组工作的好坏，最直接作用于各单位生产经营的好坏。因此，班组建设工作的主体是各基层单位，公司在班组建设过程中主要起到检查、督促、指导、规范的作用。含能公司在认真总结近年来班组建设工作取得经验和存在不足的基础上提出了，明确各单位班组建设工作主体责任，将每月定期检查验收转变为本单位日常检查、各处室日常巡查、公司不定期抽查相结合的检查考评办法。
每月由各单位通过周查、半月查等方式定期对本单位班组建设情况进行检查，建立检查问题档案；各职能处室班组建设专责人每月对照各班组检查验收标准，并结合公司管理要求进行日常巡查，每月巡查班组不少于班组总数的50%，2个月内必须对所有班组巡查完毕；公司组织各相关处室每月按照各班组检查验收标准不定期进行抽查，抽查比例不小于班组总数的50%。同时，对各单位班组建设相关资料进行抽查。实施动态检查验收方式后，各单位充分落实班组建设主体责任，每周组织管理人员深入班组进行检查指导，使日常问题充分暴露。各单位还规范建立了《班组检查记录本》，对每次周查中发现的问题进行详细记录，并下发整改通知单到班组，明确整改责任人和整改时限及要求，将各类问题消灭在萌芽状态。各处室管理人员持续开展“送服务到基层”活动，每周不定期深入各单位班组进行指导，对于发现的问题及时提出整改意见，对于班组在管理中存在的困惑及时进行答疑释惑，使班组员工能够及时了解管理要求和工作标准，班组管理日趋规范化、科学化。
五、精准量化个性考核
含能公司2008年成立以来，曾先后3次对《“五好一准确”优秀班组创建工作实施方案》进行修订，检查验收标准依旧采用统一的检查标准。在实际运行过程中，统一的检查验收标准适应性差，针对性不强的问题逐步暴露出来，影响了公司班组建设的整体推进和提高。含能公司为适应企业精细化管理发展要求，加快精益班组建设进程，提出结合班组工作实际个性化设置检查验收标准。
组织各单位结合本单位班组生产管理实际，针对不同班组特性从完成任务好、质量安全好、现场管理好、成本控制好、精神文明好、管理信息真实准确等六个方面编制班组检查验收标准，检查验收标准实行百分制，每项扣分不低于1分。各单位编制的班组检查验收标准上报后，公司优秀班组创建工作领导小组各成员单位对各单位上报的检查验收标准进行了反复论证和修改完善，最终建立了60套检查验收标准下发执行。公司66个班组除理化检测中心工序一组、工序二组等个别班组因工作性质、作业环境接近制定一套检查标准外，其他班组均做到了个性化设置检查验收标准。
原来的标准主要针对生产类型的班组进行设立，但对于各辅助性质的班组缺乏必要的指导性。通过个性化设置检查验收标准，规范班组检查内容，避免了一套标准在检查验收过程的宽泛性，使检查更具针对性。各管理处室在检查验收过程中，能够对照检查验收标准进行指导；各班组员工通过对检查验收标准的学习，进一步明确了工作内容和工作标准，班组建设的针对性明显增强。如运输公司火车站商务组指定班组检查标准过程中在公司共性要求的基础上对照班组实际，增加了“发生车辆错报、误报或不按时请车起票”、“不按操作法安全使用无线调车系统”等内容。理化检测中心的班组检查验收标准中增加了“检测报告单未做到‘三性十无’”、“未按分析周期及时报出分析结果”等内容。
六、规范基础加强指导
在做好班组日常管理的同时，含能公司从建立问题立行立改机制、规范班组长日常工作流程、优化班组记录等方面入手强化班组基础管理水平，提高班组管理效率。
公司创建办公室将每月在班组检查验收中发现的问题用5Y法进行分析，找出问题症结所在，做好改进整治计划。同时将分析结果以OA形式向各单位进行通报，要求各单位对于能够立即整改的必须于当月进行整改，当月无法完成整改的必须向相关处室提出整改计划，并明确整改验收时间，使班组的各项问题做到立行立改。每月末，由创建办公室将问题整改情况进行汇总统计，并以问题追踪报告的形式通过OA向各单位进行公示。此项制度的实施进一步提高了各单位在班组管理中抓落实、抓整改的积极性和主动性。公司还进一步完善班组申报及检查验收通过情况统计分析数据库，对各单位班组申报、检查验收通过率、评优次数等情况及时进行总结分析。对于出现检查验收通过率低、班组评优次数少的班组，及时组织各相关处室加强对后进班组的帮助和指导，使班组建设工作得到整体提升。
从今年4月份开始，公司组织各相关处室对各基层单位班组工艺记录、管理记录进行梳理，并充分利用MES系统，对现有的各类纸质记录进行整合、精简。梳理过程中，各基层单位对所有MES系统与纸质版同时运行的记录和报表，对于能够取消的纸质版记录和报表向主管处室提出取消建议，同时说明取消的理由。各处室针对基层单位的梳理情况组织召开专题会议进行讨论分析后给出取消与否的明确结果和理由。通过梳理，核减与合并记录、报表62项。其中：只保留MES系统记录，减少纸质的记录、报表项目40项；暂时只保留纸质，停止MES系统记录、报表的项目9项；经合并、减少的记录与报表项目13项。各类纸质记录的精简，大幅降低了班组员工的日常记录强度，使员工能更好的集中精力做好生产经营工作。
结合上级和银光集团精益管理要求，从去年开始，公司在深入调研、广泛听取意见的基础上下发了《含能公司班组长日工作流程指导意见》，进一步规范班组长工作流程。在《指导意见》中，含能公司以生产类班组为例，从每天检查班组员工到岗及劳保护具穿戴情况开始，按照工作时间进行了划分，明确班组长在不同时间段中必须完成的工作或需要进行的检查。同时，组织人员深入各单位紧密结合工作特性指导建立《班组长日工作流程》，为规范班组基础管理奠定了良好的基础。
通过这一系列措施的有效实施使各单位开展班组建设工作的主动性明显提升，员工主动参与班组建设的积极性明显增强，形成了以问题为导向、重过程控制、抓基础管理的良好氛围，使班组建设工作与生产经营、精细化管理紧密结合，为“五好一准确”优秀班组的创建激发了新的活力。
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