如何构建投资项目预算管理体系

时间：2019-05-14 11:00:53 网站：公文素材库

投资项目预算如何进行管理，有哪些具体的体系供大家研究呢？下面小编就为大家带来了如何构建投资项目预算管理体系，感兴趣的朋友可以看一看哦！

摘要：针对共享服务模式下资源占用关系复杂性导致的资源配置问题，从投资项目预算管理角度出发，基于生命周期理论和作业成本法，构建一体化的投资项目预算管理体系，实现共享服务模式下的资源配置优化，并以中国电信天翼云基地为实际案例验证了该体系的实用性和可行性。最后，提出企业在共享服务模式下进行合理高效的资源配置方面的管理建议。

一、引言

共享服务作为一种新型组织形式和管理模式，影响范围越来越广，业务领域几乎覆盖了各行各业。共享服务具有其显著特征：第一，共享服务的呈现形式是通过整合财力、人力、技术等各类资源，向客户提供各种专业化的产品或服务，达到降低成本、提高效率的目的。共享服务模式下资源与业务的关系不是传统的一对一的占用关系，一些基础资源各个业务都可使用，资源与业务的占用关系错综复杂。第二，各类共享服务中心的资源特点是：前期资产投资成本大，后期运营时间长，企业后期运营成本中的很大一部分是为维持前期投资成本发生的，后期运营成本产生的根源是前期的投资成本，两者保持着天然的联系。共享服务模式的两个特点相应的给企业带来了两个资源配置问题：第一，资源与业务之间的复杂占用关系，使企业不知该如何做到精确分配资源；第二，传统预算模式下投资成本管理和运营成本管理各自独立，企业的整体资源配置不能最优化。针对企业出现的资源配置难题，本文首先要解决的第一个问题就是厘清共享服务模式下资源与业务的占用关系；其次，基于投资预算与运营预算割裂的现状，如何把两者结合起来进行统一的预算管理，构建一体化资源配置体系，并将其应用到企业实践中去。

二、共享服务模式下投资项目预算管理体系构建

针对共享服务中心的资源配置问题，引入全成本分摊理论制定成本标杆来解决资源占有关系问题，运用全生命周期理论，将资本开支与经营开支纳入统一的预算管理体系来解决传统的投资预算与经营预算分离的问题。

（一）共享服务模式下投资项目预算管理体系内涵

基于共享服务模式的投资项目预算，是指根据共享服务模式的特点，由单个投资项目算起，在编制该项目投资预算时，将资本成本和经营成本做统一考虑，按投资计划制定该项目全生命周期内的前期资本投资和后期年度经营投资的一体化预算，最后汇总各投资项目数据，使企业的整体投资计划与企业的成本管理二者相符，实现公司资源配置最优化。总而言之，通过对接资本开支管理和经营开支管理，从整体上全面考量投资项目的全生命周期内资源耗费状况，选择符合投资与效益最优化标准的项目建设和经营方案，使企业的资源配置发挥最大效能。对投资项目类型的划分，一般的划分依据是项目建设内容，分为土木工程建设、硬件建设、网络建设、内部配套建设等类型，但是由于共享服务中心资源占有的复杂性，传统的投资项目预算分类方法在共享服务模式下不再适应。根据共享服务中心“客户—业务—功能—资源”的运营逻辑，其中业务体系作为关键一环，对外可以满足客户需求，对内可以引导资源配备和功能模块建设，业务体系架起了共享服务中心沟通内外的桥梁，同时也是共享服务中心的功能模块建设和资源配置的依据。因此，对于共享服务中心投资项目类型的分类，可以从业务角度划分，这种划分法不仅能明确业务与资源的占用关系，还有利于进行预算编制时成本标杆的制定，也为后期以利润为中心的评估打下基础。

（二）共享服务模式下投资项目预算管理体系主要流程

预算管理体系一般包括预算的编制、预算的执行和预算的考评三个主要内容，本文构建的基于共享服务模式的投资项目预算管理体系，是一个从单个项目出发制定的封闭系统，主要环节有确定业务目标、理清功能模块需求、预算投资项目全生命周期成本、核算单位运营业务成本和投资项目预算管理后续工作内容五部分。其中确定业务目标、理清功能模块需求、预算投资项目全生命周期成本和核算单位运营业务成本四部分是本体系与传统预算体系的最大区别。本体系从单个项目的编制进行说明，经过汇总整理就可获得公司整体预算编制结果。（1）确定业务目标。业务目标既是预算编制的起点，也是预算管理的关键，更是后续工作的核心。确定业务目标的前提是对市场需求进行预测，市场需求预测是共享服务中心根据企业总体发展战略，通过调研市场，分析目标客户群以及影响市场需求的因素，科学合理的预测将来市场的业务需求量过程。具体到本体系，因为本体系由单个项目出发，确定单个项目的业务目标，汇总即可得到总体业务目标。根据共享服务中心的四层关联结构可以看出，资源配置体系是从客户开始，通过研究业务对应的客户，预估各个年度客户的需求，完成对单个业务目标的确定，然后汇总各个业务的目标数据既可得到总体经营目标。因此企业投资项目前期对客户的梳理非常重要，只有对客户进行梳理才能使业务目标明确。客户的梳理工作包括分析已有客户、潜力客户、影响业务需求的因素和客户对业务的满意度等内容。企业业务目标预测的基础是分析影响业务需求因素的统计，客户的满意度对企业的资源配置与运营提出了更高要求。确定业务目标主要内容包括业务名称、详细内容、基本单位、是否新增业务、目标客户、业务量预测方法、新增值、目标值和负责部门等。其中，判断该业务是否为新增业务的目的是看有没有相关资料和成本标杆，如果是新增业务，由于缺乏成本标杆，需要找到相似业务或资料做依据进行对比分析开展预算编制工作。同时，需要在业务体系目录和功能模块中进行补充和完善。（2）理清功能模块需求。共享服务中心编制完成业务目标后，需要配置对应的功能模块来提供足够的运营能力用以完成目标。共享服务中心需明确功能模块体系中各个功能模块服务的业务，理清各个功能模块处理业务的能力，同时找到衡量模块功能的指标，在此基础上识别功能模块需求。此外，应依据业务量目标及功能模块现提供的处理能力来预测投资需求，因为公司可能有富余的运营能力来完成某项业务，就不需要增加新投资。理清功能模块需求先要辨别能完成该业务的各个功能模块或模块组合，然后共享服务中心根据成本标杆和客户业务质量要求等进行科学的运营能力估计，预测完成目标需要达到的模块处理能力。最后，测算未来需要的处理能力减去共享服务中心现有的能力即可得到需增加新投资的能力。（3）预算投资项目全生命周期成本（见图1）。这是构建本体系的关键环节，包括三个步骤：预测新增资本投资、制定投资计划和预测运营投资。在理清功能模块需求后，依据成本标杆数据编制完成前期资本预算，根据制定的投资计划编制保障前期资本投资正常运行在内的全生命周期需耗费的运营投资预算。具体到实践中，在得到功能模块需新增的处理能力需求后，共享服务中心根据新需求编制需购买的资源清单，包括硬件资源、软件资源等，然后根据作业成本法制定的资本类成本标杆获得需新购买资源的开支总额，最后汇总各个项目的开支总额得到新增资本总投资额制定出年度新增投资计划，包括每年计划投资额度和主要建设内容等。预算新增资本投资项目的运营成本难度较大，需要两个步骤，先预算与新增资本相关的运营成本，再预算其他运营成本。预算新增资本相关运营成本包括年度硬件资源等的折旧、软件资源等的摊销、技术服务费、电费等内容。预算其他运营成本包括人工成本、办公场地成本、其他成本和其他综合成本等内容。其他运营成本项目较多，应全面挖掘，保证与新增资本相关运营成本之和为投资项目运营全部成本。此外，根据成本标杆数据制定的预算，要随着现实情况的发展而变化，不能一成不变，比如，人工成本可能会逐年增加，相应的人工成本标杆数据也要不断修正。办公场地成本的预测也是如此。（4）核算单位运营业务成本。核算单位业务运营成本的公式为：单位运营业务成本=（业务历史成本+新增投资相关运营成本+新增投资其他运营成本）/业务量。需要说明的是，在第二阶段进行功能模块需求梳理时，预测的是去除现有处理能力后需新增的处理能力，在第三阶段预算的运营成本只是新增资本相关运营的成本，不包括业务历史成本，但处理某项业务时很可能用到以往遗留下来的富余成本，因此核算单位运营业务成本时，需把参与处理该项业务的所有成本都包括在内，这样得出的单位运营业务成本才是科学合理的，而不仅是新投资所形成的运营成本。同时，核算出的单位运营业务成本可以作为产品定价的依据。产品价格的制定有市场价格定价法、收入分割法、成本定价法等多种方式，其中成本定价法又包括变动成本法、完全成本分摊加成定价法、最大业务量加成定价法等方法。在具体定价过程中可结合业务的普及程度、市场参考价格、公司指导价或价格标杆等因素制定出合理价格。对于属新兴的业务且无市场参考价格的服务可采用最大业务量加成定价法；对于无市场参考价格但公司有价格标杆的服务，可采用标杆价格定价法；对于普通业务、有市场参考价格的服务，可采用市场价格定价法。依据单位运营业务成本制定出的业务单价，既可以为预测项目未来的运营收入提供出具体的数值，又可以在与客户谈判时有心理价位，增强议价话语权。（5）投资项目预算管理常规后续工作。以上确定业务目标、理清功能模块需求、预算投资项目全生命周期成本和核算单位运营业务成本四个环节构成基于共享服务模式的投资项目预算编制阶段。投资项目预算编制阶段完成后，进入投资项目预算管理的常规后续工作，即预算前期决策、预算执行和监控、预算考核和项目后评估，这四项后续工作与传统预算管理方法类似。预算前期决策：投资项目预算编制完成后，提交给管理层，管理层根据预算结果审核预算编制的可行性，避免项目实施的盲目性，核算结果还对项目的后期运营有指导作用。经济效益评估法是进行前期决策的常用方法，分为直接评估和间接评估两部分。依据项目的投资成本预测结果和项目的预测收入结果，得出的财务指标就是直接经济效益评价，比如净收益、投资回报率等。间接经济效益评价关注的是社会效益的优劣，是非财务指标。基于核算结果的经济效益评估数据准确可靠，可信度高，可有效支撑项目的预算前期决策。预算执行、监控和考核：项目实施过程中需根据实际情况如实记录成本的实际发生额，根据实际成本发生额结果和投资项目预算的前期效益评价结果，可以比较预算目标和实际结果的差距，进行预算的监控、调整和考核。项目后评估：投资项目终结后，需进行项目后评估。比较分析项目的预算结果和实际运营数据结果，可以获得项目决策、建设和运营过程中的经验和教训，为其他投资项目决策提供参考依据。

三、共享服务模式下投资项目预算管理体系的应用

（一）中国电信天翼云基地投资项目简介

中国电信天翼云基地是我国通信行业转型升级的试验田和示范区，肩负着应用创新的使命，是中国电信业务增长的新引擎。该基地集研发、营销和运营于一体化，目前主要为总公司提供各种集中化支持服务。中国电信天翼云基地自成立以来，完成了从初创期到成熟期的转变。目前总公司计划对基地进行独立核算，并逐步推向市场。目前，基地的发展出现了一些问题：首先，基地需转变角色定位，规划自己的独立发展目标，丰富面向客户的服务体系；其次，基地需建立产品运营模式，制定成本标杆，构建利于配置资源的业务体系和方法；最后，基地需转变现有资源配置方式，建立有利于低成本高效运营和成本管控的资源配置方式。

（二）构建一体化的投资项目预算管理体系

为有效解决面临的上述问题，基地摒弃传统的资本与运营相分离的资源配置方式，积极构建一体化的资源配置方式，基地从全成本核算的角度出发，依据全生命周期成本理论对投资成本进行管控，构建由七个步骤组成的流程，使新型的资源配置方式落到实处，大大提升了资源管理水平。此外，基地创建了以产品为核心的管理模式，厘清产品—业务—资源的占用关系，有力支撑了成本预算管理工作。（1）制定成本标杆。基地的全成本核算思路是以产品为核心，采用作业成本法和全生命周期理论，核算出产品的全生命周期成本并分析成本发生的来源，厘清产品与资源的占用关系，为后期资源配置提供支撑。具体来说，基地的全成本核算以产品目录为对象，将总成本按照一定原则分摊到各个产品，核算出单位产品成本并分析各个产品的成本结构，挖掘成本异常的关键因素，以便对成本进行管控。此外，依据成本分摊结果制定产品成本标杆，为基地未来的成本预算和资源配置奠定数据基础。根据基地2016年实际产生的总成本数据，把成本分为三部分：直接成本、部门间接成本和基地间接成本。假设条件。第一假设，目前基地资源包括实际占用资源和闲置资源两部分，闲置资源包括未使用的房屋、设备等，这部分资源及与之相关的运营成本属于剩余资源，不分摊到各个产品。第二假设，对于部分产品虽然已经发生实际成本占用，但还未对外提供服务，这部分产品应分摊成本，可归入前期投入资本进行核算。第三假设，目前基地对外提供服务的产品没有剩余成本。成本分摊方法。成本类型不同分摊方法就不同，表1具体介绍了各种成本的分摊方法.（2）构建“七步法”流程。中国电信天翼云基地通过对全成本核算工作成果和产品体系的梳理，依据资本与运营一体化的预算管理思路，结合实际情况构建了由七个步骤组成的流程，即需求提出、规划服务、预测资本性开支、预测经营性开支、计算收益、评价经济效益和其他后续工作七个步骤的流程，以便规范管理基地的资源配置。其中，预测经营性开支步骤包括历史成本预测、新增投资带来的折旧摊销和新增投资带来的其他经营成本预测等三部分，充分考虑新增投资带来的未来运营成本的增加，充分进行了全生命周期的成本预测，将资本与运营一体化的预算管理思路在实际中应用。以中国电信天翼云基地的呼叫中心集中业务为例，检94验投资项目预算管理体系的实用性和可行性，对基于共享服务模式的全生命周期成本预算编制过程进行具体示例说明（见表2-表4）。（3）调整预算管理方式。为保障一体化投资项目预算管理工作顺利实施，天翼云基地对职能部门和制度进行改革：第一，设立专门的计划财务室，负责总体投资和预算管理工作，各部门相应地增设了专人负责本部门的投资和预算管理工作，专人专职的组织手段保障了投资项目预算管理工作的稳步实施。第二，修订完善与投资预算有关的各项规章制度，真正落实以产品（或服务）为核心的管理理念。

（三）一体化的投资项目预算管理体系应用效果及启示

（1）应用效果。一是中国电信天翼云基地全成本核算工作的顺利实施，明确并固化了服务与资源的占用关系，设立了成本标杆，使资源配置更科学有效，投资预算管理更全面合理。此外，通过分析产品成本结构，天翼云基地关注到了成本发生异常变动的因素，改善了成本结构，开发了利润值高的高端业务。二是基于全成本核算结果制定的产品或服务价格，为企业未来实施内部结算工作的奠定了基础，顺应了总公司对基地进行独立核算的要求。（2）启示及建议。本文从全生命周期角度出发，构建了一个基于共享服务模式的投资项目预算管理闭环体系，使原本复杂的资源配置变得有章可循，并以中国电信天翼云基地为例检验了该方法的实用性和可行性，给企业在管理上带来了便利和改变。一是基于全成本分摊制定的成本标杆，企业明晰了产品与资源的占用关系，变传统的粗放性型估算方式为精细化的投资预算。此外，企业制定的成本标杆可以横向与其他同质企业比较，也可以竖向与企业的历史标杆数据相比，有利于企业评估该模式实施效果的优劣。二是基于全生命周期理论进行的全成本分摊和以业务为核心的预算编制工作，有助于单位服务成本的确定，明确企业的发展方向。同时，随着社会上共享服务中心的日益增多，公司计划对共享服务中心进行独立核算，并逐步推向市场，这就要求共享服务中心需变成利润中心，让单位负责人从管理者转换为经营者，从只关注生产过程转变为既关注生产又关注经营成本和利润。共享服务中心以利润为中心，还有利于业绩考核，提高员工工作的积极性。全成本分摊工作，使运营关系变得简单明了，中心根据单位业务成本制定出的价格，使成本结构得到优化，选择附加值高的服务方向。三是一体化的投资项目预算管理体系改变了以往的资本性成本和经营性成本分离的资源配置方式，实现了科学全面的一体化预算编制。此外，汇总单个项目的资本性成本预算就可得公司的总资本性成本预算，汇总单个项目的经营性成本预算就可得公司的总经营性成本预算，可操作性强。这种一体化的预算体系改变了传统的预算管控方式，既满足原来的预算监控需求，又明确了公司的财务耗费去向，还可管控各年度运营成本预算。

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