接下来给大家带来的是关于如何将“三化”工作引向深入研究论文，这个是一个重要的问题，下面的论文一起来研究一下吧！
自集团公司全面推行“三化”工作近3年以来，“三化”工作在夯实基础管理、促进结构调整、开展单元成本效益核算、培育精益文化等方面取得了一定成效。在精益生产方面，工艺技术创新、优化生产流程、规范生产异常情况处理流程等举措有效提高了生产效率；在精细化管理方面，班组整合、岗位合并或撤销、TPM设备精益管理、清产核资、制度梳理从细节入手不断优化管理流程；在合理化建议方面，普通员工的首创精神得到认可，全员参与、持续改进的浓厚氛围初步形成。发展永无止境，只有更好没有最好，在新的起点上，我们必须清醒的认识到“三化”工作中存在的不足和问题，及时调整部署，引导各级人员持续改进，推动“三化”工作向更高更深层次发展。那么，如何将“三化”工作引向深入呢？我们认为下一步应关注以下几个方面。
一、发现和解决问题，为深入开展“三化”工作奠定基础。
世界上任何事物都是在不断改进中完善和发展， “三化”工作在具体的操作和执行过程中难免会产生一些问题。要深入推进“三化”工作，首先必须要通过调研、走访、座谈、问题征集来发现企业在开展“三化”工作中存在的实际问题，把这些潜藏在基层的各类问题摆到企业高层的决策层面上来分析和研究，查找问题出现的根源，有针对性的调整“三化”工作思路和导向，保持正确的工作方向和科学的工作方法，使“三化”工作在推行过程中逐步完善和发展。因此，在企业“三化”工作取得初步成效并迈向更高目标的关口，需要各管理部门和基层单位开展一次清醒而务实的盘点，以敢于否定自我的精神把问题摆到明处，以高度负责的态度正确对待成绩和不足，取长补短，通过发现和解决问题为下一步深入开展“三化”工作清除认识上、决策上、执行上存在的问题。
（一）与实际不符的问题。在“三化”工作开展过程中，多少都会存在一些与实际不符甚至流于形式的问题。在新工作开展过程中问题是难免的，成功都是由一次次失败的教训换来的。“三化”工作从试点到全面开展，一些典型经验被迅速推广开来，但是往往欲速则不达，按部就班往往使一些好的做法流于形式。所以一些典型经验的推广、应用必须要结合本单位实际来进行。班组看板管理启动之初，尽管各单位组织到化工三厂、PVC厂等单位进行了现场观摩学习，但是在参观学习后还没有进行消化吸收就就急于制作看板，结果有的单位照猫画虎，只是简单的按照生产、安全、质量、现场管理、能源、合理化建议等方面进行表单化管理，导致班组看板管理上的很多内容与班组记录内容一样。重复性工作导致班组工作量加大、工作效率降低。最后通过改进看板表格设计、整合班组记录才解决了存在的问题。“三化”工作要求在第一次就把工作做好、做到位，而这些重复性工作严重消弱了“三化”理念在员工中的灌输效果，所以班组看板管理中暴露出的简单的照搬主义、一蹴而就的工作作风应该在下一步深入开展“三化”工作中引以为戒。任何先进经验、典型案例的借鉴一定要充分考虑本单位实际情况，在充分论证甚至进行试点的基础上进行推广才会取得实效。
（二）自上而下的问题。 “三化”工作的组织、引导、推进离不开企业的整体部署。但是在开展过程中各基层单位经常被动的去完成上级部门安排的一些指令性工作，这种自上而下的工作方式很容易导致基层单位缺乏创新和工作积极性。因此，随着“三化”工作在生产经营全过程逐步深入，企业应加大对基层单位的正向激励，鼓励各基层单位开展自下而上的“三化”工作。应该看到，自上而下的工作往往导致一些具体指标过高，脱离企业实际。比如合理化建议，企业要求提交率、采纳率、实施率分别要达到90%、75%、80%，同时年节创价值生产单位达到4000元/人，辅助单位达到2000元/人，在这些指标的完成过程中有些单位被迫采取一些有悖合理化建议工作要求的做法。所以在一些指标的制定过程中应充分考虑企业目前的实际情况，通过科学的统计分析来制定相关指标，确保在完成各项指标的过程中把具体工作落到实处。合理化建议工作在企业的大力倡导下已经成为员工参与企业管理的重要平台，员工参与热情空前高涨。在下一步深入开展“三化”工作的过程中还要注意如何因势利导，引导各级员工在提高合理化建议质量、及时实施合理化建议、创新评审机制上下功夫。
（三）存在浪费现象的问题。“三化”工作的核心思想是“消除一切浪费现象和无效劳动”。但是在“三化”工作的推进过程中一些举措反而产生或增加了一些生产成本。比如最近含能材料分公司对各基层单位向上级部门上报的各类报表进行了一次统计，各类日报表、月报表、季度报表统计下来有30多种，通过分析发现，其中有很多报表存在重复现象，同时，各基层单位上报的一些报表究竟有多少内容有助于企业的生产经营工作，一些报表的设置是否必要还有待进一步调查论证，但是各基层单位有一部分员工必须要用一定的时间、人力、物力去完成和上报各类报表，这在一定程度上影响了基层单位的生产效率。假如这些报表能够合并或减少一些，那么基层单位在就能够集中力量来做好生产经营工作，而不是忙于完成上级部门要求的各类报表。自“三化”工作开展以来，各基层单位都尝到了甜头，基础管理水平有了较大提升，尤其是各级人员对“三化”理念基本上有了一个清晰的认识。但是一些无效工作的开展也让基层单位的员工尤其是一线员工在思想上有所顾虑和彷徨。下一步深入开展“三化”工作的一个重要方面应是查找和减少工作流程中存在的浪费现象，把“消除一切无效劳动和浪费现象”的精益思想贯穿到“三化”工作的每一个环节，用事实传递企业开展“三化”工作的决心和信心。
（四）急于求成的问题。“三化”工作是企业近几年的一些常态化工作，必须遵循循序渐进的原则。但是从企业开展的一些具体工作上来看，从上层到基层都不同程度地存在着一些急于求成的思想倾向。闯关思想必定会产生应付作风，这种“短、平、快”的思维模式在表面上似乎做了很多工作，但也仅仅是有一些短期的效果，距离“做好、做对”的终极目标还有很大的差距。一是部分员工对开展“三化”工作的长期性认识不足，习惯上把“年、季度、月”作为时间节点，在“三化”工作中缺乏延续性，将一些阶段性目标作为“三化”工作的终极目标，没有进行持续改进。二是存在一哄而上起伏不定的工作作风。 “三化”工作中的一些举措还没有充分融入到企业生产经营当中，有时候甚至扰乱了正常的生产经营秩序。有些工作存在先结果后过程的问题，没有过程何来结果，没有过程的结果往往是打了折扣的。所以在安排布置一些具体的工作时要充分考虑到时间节点，分阶段稳步推进，充分考虑到人机物法环等因素，用细雨润物潜移默化的长效机制来实现“三化”工作目标，而不是通过龙卷风袭击式的粗放管理追求短期效果。三是一些“三化”工作举措的后期跟踪力度不够，存在“做了=做好了”的问题。企业“三化”推进部门在制定相关推进计划的过程中对基层实际情况掌握不全面，对各个单位生产经营性质的差别性考虑不周到，只是片面要求各基层单位限期完成某项工作，但相应效果的跟踪力度不够。比如在TPM设备管理过程中，各基层单位开展了设备自主保全活动，每台设备的工艺范围、运行参数、保养要求等都以卡片的形式挂到相应的设备上。部分单位还制作了生产线设备运行情况看板，从调研情况来看，这些设备自主保全卡片、看板等精益工具在设备管理中发挥了一定的作用，但这些工具的运用还缺乏员工的主动参与，在设备管理过程中这些保全书、工艺卡片还没有完全被操作者、维修工掌握和运用。事实证明，缺乏员工普遍参与的“三化”管理举措往往是中看不中用。所以企业在推广“三化”举措的过程中一定要加强后续的跟踪力度，及时发现和改进存在的问题，不能只停留在“做了”的初期阶段。
二、加强精益文化的培育。
做任何事情都离不开文化的铺垫。企业要开展“三化”管理当然离不开精益文化的铺垫。为什么“中国式”过马路难以根除，根源就是国民的劣根文化在作怪。为什么海尔能够成功，是因为它被全体员工所认同和主动参与的创新文化以及发现问题马上行动的工作作风。企业在开展“三化”工作导入阶段积极普及三化理念，利用媒体宣传、会议转达、文件学习、交流会、特色活动等形式使“三化”工作理念为广大员工所认同和接受，但是这也仅仅是一个开头而已，广大员工对精益文化的认同还没有上升到自觉执行的程度。所以企业在开展一些“三化”具体工作时必须要考虑到精益文化的普及、认可程度，根据员工队伍综合素养来开展具体工作，必然会取得事半功倍的效果。就目前大部分员工对企业精益文化的认知水平来看，制度约束和正向激励应是做好精益文化铺垫的两个主要的途径。从今年含能材料分公司开展的两纪检查情况来看，员工对制度的执行力还没有上升到自觉的程度，为什么会出现这种现象，一个主要原因是部分岗位设置的不合理，员工在岗位上找不出不睡觉的理由。制度是企业文化的一种外在表现形式，如果说制度本身脱离实际导致不为员工所认同，那么这样的制度不仅无益于企业文化的普及，反而会引起员工对企业文化的逆反情绪。所以在制度约束方面就需要企业查找自上而下强制推行，不沟通、不重视执行过程中的信息反馈等问题，做到执行过程中强调让员工理解与认同，不仅完善制度本身，而且要注重制度形成和执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性，让制度去推进优秀的企业文化。正向激励是是企业管理中一种行之有效的管理方式，对于激励员工参与企业管理发挥了重要作用。目前企业开展的合理化建议工作就是一个典型的例子。正是有了正向激励，越来越多的员工参与到合理化建议工作当中，为企业发展建言献策。很多单位在合理化建议工作中开展了许多特色活动。比如每月评选合理化建议之星，根据员工合理化建议提交、采纳、实施情况给予考评打分，对评选出合理化建议之星进行公示并表彰奖励，有效激发了员工的参与热情。可见正向激励在引导员工认同和参与企业文化普及中具有十分重要的作用。企业下一步深入开展“三化”工作，离不开精益文化的支撑，而制度约束和正向激励在精益文化的构建中还应发挥更大的作用。
三、完善细化责任制，健全考评机制，提升各级人员的履职意识和执行力。
每项工作都有人负责是企业完成生产经营任务的根本保障。从责任制定环节来看，经过不断的完善和修订，企业责任制达到了横向到边、纵向到底的全覆盖状态。但是从执行环节来看，受考核机制、监管力度、责任追究、执行文化、员工素养等因素的制约，很多责任制往往在落实过程中被打了折扣，导致企业开展的一些工作只能停留在“做了”的程度。责任制一旦明确下来，每项责任的落实就必须要遵循计划—执行—检查—处理（PDCA）闭环管理，逐步实现责任履行过程中“做对、做好”的更高目标。一是要解决考核机制的问题。企业现阶段责任制的落实很大程度上要靠严格的考核来实现，所以在责任落实中首先要解决责任追究和相关考核不到位、责任追究没有常态化、充当老好人等问题。人都有惰性思想，尤其是中国传统文化中的从众心理、对比心理在人的行为习惯塑造中具有决定性作用。关于“擦桌子”的故事”给人的启示深刻，为什么中国人在履行“每天擦6次桌子”职责的过程中减少到每天擦1次？这反映出责任追究考核没有跟上，假如在第五次时就进行问责考核并责令改正，就不会有减少到1次的情况，同时在执行文化的打造方面5次时也比1次时容易的多。所以在打造执行文化的初期阶段，必须要靠及时有效的问责考核机制来实现责任落实，防止工作干好干坏一个样的麻木状态滋生蔓延。二是要解决责任制本身的问题。企业的责任制还存在一些集体负责制、责任制断层、责任分工不科学和不公平等问题，也在一定程度上影响了员工履行职责的积极性。企业要提升各级人员的履职意识和执行力，就必须了解员工在履行职责过程中的所思所想，通过调查问卷、现场调研、专题分析等形式及时发现责任落实过程中出现的问题，制定有针对性的改进措施，提升责任制本身的科学性和严谨性，使员工能够在认同的基础上主动履行工作职责。还是来看一下“擦桌子”的故事，“每天擦6次桌子”在客观上也存在次数过于频繁的不合理因素。所以企业在制定、分解责任的时候要充分考虑各岗位实际情况，在约束员工做好本职工作的基础上尽可能提升制度本身的可操作性。
四、从细节入手量化作业标准和优化管理流程，为全价值链体系化精益管理奠定基础。
兵器集团党组书记尹家绪在“管理提升和精益管理视频会上的讲话”中提出：“企业所有活动的根本目的在于创造价值”，同时要求“坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动”。所以企业要深入开展“三化”管理，就要必须要彻底消除一切无效劳动和浪费现象。那么到底哪些环节和活动没有为企业创造价值呢？这就要通过细化和量化每项工作的作业标准，也就是要通过原材料、时间、人工、效率等方面来制定科学的标准，并在实践中进行持续改进。比如检修一台设备，就要根据检修内容来制定具体的作业标准，加油、更换备件、常规定检都需要有相应的检修时间、人工、材料、运行周期等方面的标准，在执行这些标准的过程中查找出不能产生价值的环节和活动进行持续改善，最终通过标准化作业实现全价值链体系化精益管理。同时还要从企业管理的各个环节入手，把是否创造价值作为优化管理流程的评判标准，加大企业结构调整力度，不断优化管理流程。从企业目前的情况来看，还有很大一部分工作在量化和细化方面还远远不够，现有的一些标准还没有完全落实到实际工作当中，也还没有成为员工日常的行为规范。一些管理流程、环节上还存在进一步精简及优化的空间。所以要开展全价值链体系化精益管理，就必须要有一套科学的标准、流程来支撑。所以企业在下一步“三化”工作中应加强标准化作业、精益管理的完善、落实工作。
兵器集团党组书记尹家绪把推进精益管理中的导入阶段（以引入精益概念，改造生产线和引进改善生产现场的精益工具为主）、体系阶段（生产经营全过程推进精益为标志）、文化阶段（改善与提高已成为员工日常工作中的一部分）概述为“破冰、深化、自觉”三个阶段。企业“三化”工作“破冰”之旅即将接近尾声，迈向“深入”，遥望“自觉”，任重而道远，让我们牢记职责，秉承“做了、做对、做好” 的理念持续改进，为企业发展做出新的更大的贡献
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