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大败局观后感:对小微信贷风控工作的八点感悟

时间:2019-05-14 11:52:28 网站:公文素材库

我们要从失败中总结经验,然后不断的成长,如何去做一个企业,信贷怎么去做好防范措施,防止形成难以弥补的损失。下面是小编带来的大败局观后感:对小微信贷风控工作的八点感悟。

    马云曾经说过:“做企业先从研究失败开始,只有知道企业是如何死的,才能在经营过程中,不断抵御死亡因子,从而寻求发展。”

    曾有前辈把信贷风控比喻是“医生看病”,大部分企业都是有“病状”或潜在“病毒”的,作为信贷风控的主要精力正是发现“病状”,找出“病因”,在信贷投放之前做好防范措施,以防病来如山倒,形成难以弥补的损失。

    正因如此,作为一名小微信贷工作者,平时会接触不同类型的小微企业,接触中深感小微企业也不是我们想象中那么简单,正所谓“麻雀虽小,五脏俱全”,股权纠纷、快速扩张、投资失败、企业转型等情况都会遇见,出于职业本能我会选择从信贷的角度去审视,有时候常常会思考,能否换个视角,从做企业的角度去审视它们,于是我买了两本吴晓波先生的《大败局》系列。

    《大败局》是本着研究中国企业“失败基因”和“中国式失败”的宗旨,为我们列举了在改革开放过程中18个众所周知的,曾经创造过奇迹的知名企业集团,展示了它们从小到大、从弱到强、从强到衰、从衰到亡的过程,剖析了导致悲剧的深层次原因,从中深刻感受到商业的激情与澎。等到复杂心情慢慢平复,似乎这些场景并不陌生,在小微企业失败中常常会遇到,也许是“商业无大小、本质尽相似”的缘故吧。下面谈谈观《大败局》对于小微信贷风控工作的几点启示。

    一、关注企业股权分布

    防止因股权纠纷影响企业正常发展

    根据《大败局》中叙述,仰融当年在准备华晨中国汽车控股有限公司上市时,引入中国金融教育发展基金会作为主要股东之一,该基金会是有中央银行背景、非官方和非营利性组织,这一巧妙的股权设计是华晨上市最为精妙和关键性的一步。但后来仰融将罗孚项目放到浙江宁波,引起辽宁和沈阳市政府的不满,在双方矛盾不断激化中,政府认为华晨绝对不是仰融的华晨,根据公司股权设计,中国金融教育发展基金会才是公司真正所有者,而基金会无疑是国有资产。随后,双方进行了华晨资产性质的谈判,谈判破裂,政府要求“抓紧审计、防止国有资产流失”,随后,仰融被免去公司一切职务,随之远去美国,失去对企业的控制。

    小微企业的股权问题不像大企业那么轰轰烈烈,引人耳目,但不代表没有,常有几种情况:一是“盛能同行、困时分道”,当企业经营好的时候,坚守同行,当企业遭遇困境时,有人想先行撤退,落袋为安,或减少亏损;二是“困时同行,盛时分歧”,很多股东们怀着创业的梦想,能够一起同行克服创业困难,但当企业发展起来了,对于企业未来的发展决策可能产生分歧;三是“创到半路,即有分道”,有的企业在发展初期,还未到稳定阶段,即有股东无法坚持而撤退。

    股权变化对小微企业经营影响主要有:资金压力;管理、技术和市场支持力度和股东层心态变化、管理层心态变化等。

    关注策略

    1. 经营项目是否在营业允许范围内;

    2. 涉及环保、卫生等情况,是否有相应的审批文件;

    3. 涉及特许行业,是否有相关行业特许证书;

    4. 涉及危害公共安全行业,是否有相应的安全保障措施等。

    二、关注企业扩张进程

    防止因过快扩张导致企业管理混乱

    根据《大败局》中叙述,秦池酒业在1995年以6666万获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版后,销售大增,为了应对市场需求,秦池酒业用川酒勾兑,1997年被媒体曝光,当年,秦池酒业销售继续下滑,后来一蹶不振。这是典型的产能无法满足市场快速扩展需求而走捷径,最终导致“成也造名、败也造名”。小微企业同样会有快速扩张的发展阶段。

    关注策略

    1. 生产类企业快速扩张时,重点评估产能、资金、技术和管理是否能够匹配;

    2. 商贸类企业快速扩张时,重点评估资金、销售渠道和管理是否能够匹配;

    3. 服务类企业快速扩张时,重点评估资金、市场需求及管理是否能够匹配;

    4. 工程类企业快速扩张时,重点评估资金、工程管理和工程资质是否能够匹配。

    三、关注多元化进程

    防止因过度多元化引起资金断裂

    根据《大败局》中叙述,1993年,怀汉新经营的“太阳神”集团实行由“以纵向发展为主、以横向发展为辅”的战略向“纵向和横向发展齐头并进”的方向转变,就此一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目。在短短2年时间内,太阳神转移到这些项目中的资金达到3.4亿元,然而,不幸的是,全部打了水漂。1995年,太阳神出现创业以来首次亏损,1997年全年亏损1.59亿,怀汉新辞去总裁职务。

    小微企业在完成一定资本的原始积累后,多半会选择多元化经营,这是企业发展的常规阶段,对此:

    关注策略

    1. 是纵向多元化,还是横向多元化,横向多元化风险相对更高;

    2. 多元化项目个数,个数越多,风险越大;

    3. 多元化项目投资规模,与现有原始积累及主业规模匹配度;

    4. 多元化项目的掌控力度;

    5. 多元化项目的管理方案。

    四、关注经营项目落地情况

    防止因玩概念出现经营有形无实

    根据《大败局》中叙述,1997年宋如华放出第一颗卫星——西部软件园,1998托普收购川长征,借壳上市,1999-2002年,托普在全国利用“软件园模式”在全国跑马圈地,共开建27个软件园;2000年受让金狮股份的股权;2002年,报纸发表《托普泡沫》,公开质疑托普软件园经营不善的问题;2003年,银行追债、客户诉讼、各地政府收回软件园部分土地,托普危机全面爆发,2004年宋如华辞去所有职务,赴美不归。

    商业无神坛,一切神话终有破灭的一天,小微企业虽不像大企业那么大手笔的炒作,但也妨碍会利用某一科技概念来运作。

    关注策略

    1. 商业本质是否有实体支撑,否则会陷入传销或非法集资等非法活动;

    2. 产品是否有同类产品,产品的特质在哪里;

    3. 商业运行的投入和运作机制是什么?是否初步经过市场验证;

    4. 商业是否盈亏周期测算,测算是否符合市场特征,是否有持续投入保障等。

    五、关注负债结构

    防止负债结构不合理导致经营波动

    根据《大败局》中叙述,1996年,巨人集团在快速扩张、多元化战略和巨人大厦超额投入后,巨人集团财务危机全面爆发,据说,其实当时只需要1000万资金也许就能解决当时的危机,当时巨人集团资产达5亿,为什么1000万难倒英雄汉?这可能与史玉柱一向以零负债为荣,以不求银行自傲。显然,由于缺少必要的财务危机意识和预警机制,巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。

    在当今小微企业主中,依然存在比较保守经营的,追求零负债经营,对此关注策略:不要排斥合理的融资渠道,多接触可以以备将来不时之需;

    除此之外,会有部分小微企业主,负债结构会出现集中度过高、短贷长用、还款期限或方式与现金流不匹配、高成本负债过多、信用贷款占比过高等。

    关注策略

    评估各项比例或匹配程度是否超过企业能够承受的极限,或遭遇变化时,能否有替代后调整空间。

    六、关注企业合规经营

    防止因违规行为而引起企业巨变

    根据《大败局》中叙述,2003年,铁本钢铁在市政府的推动下,戴国芳提出“3年内超过宝钢,5年内追上浦项”,开始了自己在长江边上的钢铁梦,2004年,在国家宏观调控的背景下,铁本项目被曝“违规占田”,被迅速转为违规建设,并由九部委专项检查组对其进行全面检查。

    随着我国依法治国的推进,相关法律法规逐步完善,合规合法经营是企业生存和发展的基础,小微企业当然也不例外。

    关注策略

    1. 经营项目是否在营业允许范围内;

    2. 涉及环保、卫生等情况,是否有相应的审批文件;

    3. 涉及特许行业,是否有相关行业特许证书;

    4. 涉及危害公共安全行业,是否有相应的安全保障措施等。

    七、关注宏观调控政策

    防止因宏观调控导致断崖式失控

    根据《大败局》中叙述,1994年,孙宏斌到天津创办顺驰房地产销售代理公司,并不断开设了60家连锁店,同时开发房地产项目,2003年顺驰实现45亿销售收入,2003-2004年,顺驰共购进10多块土地。2004年3-5月,国家推出了房产调控政策,后续顺驰停止拿地,启动香港上市和与美国投资银行的私募谈判,两项计划宣告失败,2006年,孙宏斌出让了55%的股权,转而专注于融创集团的经营业务。

    小微企业作为国家经济体系中的一部分,同样会受到宏观调控政策的影响。

    关注策略

    1. 对宏观调控政策相关行业依赖度高的小微企业谨慎对待,如对房地产、钢铁、矿产资源类依赖度高的小微企业;

    2. 与环保政策和倡导绿色经济相违背的小微企业;

    3. 与淘汰落后产能相违背的小微企业等。

    八、关注财务管理能力、

    防止因财务失控而引起的经营悲剧

    根据《大败局》中叙述,造成“爱多”突然窒息的原因只能是财务运转,爱多的财务体系十分脆弱,经不起任何的风吹雨打,主要表现在没有新的融资渠道,只能靠商家的资金;财务管理混乱,对财务没有掌控力,缺乏成本控制观念。

    企业财务的健康安全运转是企业生存的命脉,小微企业对于财务管理、财务预测和财务预警更是容易忽视。

    关注策略

    1. 现有财务管理是否满足企业规模需要;

    2. 管理者对财务情况和流程是否能够掌握;

    3. 管理者对财务是否有与企业规模相适应的规划和预算;

    4. 管理者是否有财务危机意识等。

    企业的成功可能有很多因素,但失败往往只有几种原因,吴晓波先生在书中已经给予总结,以上是观看《大败局》后,联想到一些与小微企业信贷工作相关的内容,随着信贷工作的日积月累,我越来越意识到“信贷需要透过财务数据看经营现象,透过经营现象看商业或企业主本质,透过历史看当下,透过当下看未来。”

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