创业这一条路，是一条充满艰辛的路途，那么创业者应该怎么做，才能做好自己的企业呢？下面是小编带来的重新理解创业读后感：剖析创业历程，希望你可以找到自己的方向。
周末收到航叔的赠书「重新理解创业」，迫不及待的就打开通读了一遍，书的文字量虽然不多，但里面的干货不少，航叔用他的亲身经历，深入的剖析了自己的创业历程，给自己来了个手术刀级别的复盘。
以我们现在这2018年的时间角度来看共享出行这场波澜壮阔的大战，一个普通的大学生都会总结出一二三四来，比如要通过高频应用（出租车）来切入市场，通过地推执行来完成司机资源的积累，通过补贴来完成用户的行为习惯培养，通过融资来拉开和竞争对手的差距，该抱大腿还是要抱大腿等等。但是当时光回到2012年，摆在航叔以及程维这样的创业者面向的，完全是一片空白的无人区，怎么样在出行领域这个无人区走出一条活路，全世界都没有人知道该怎么搞。所以不同的创业者，需要按照他对这个市场的理解，一路前行一路东张西望，既要找自己的生存之路，也要防止已知的或是未知的竞争者从天而降咬你一口。所以当航叔做出把公司卖掉的决定的时候，内心一定是非常复杂的，而当他把这段创业总结复盘，写下来分享出来，这对我们这些创业者来说，固然是一个宝贵的参考，对于他自己本人来讲，未尝也不是一种“接受它、承认它、放下它”的过程。
初心
走上创业这条路，大家各有各的理由，有的是因为在企业中遇到了瓶颈，有的是不满足现状而要做点什么，还有的是跟风而上。航叔的易到创业之旅，是在他第一次创业成功之后，感觉总得要做些什么而创立的。出行这个方向，是他在几个方向中挑选出来的，虽然不是最热爱的，但是感觉是最合适的，忍不住猜想一下，如果当时他选一个最热爱的方向来进行创业，最后会有什么样的际遇和结果嚒？
初心之所以重要，第一它会影响企业的战略，第二它会影响核对团队的搭建和企业文化的创立，第三当企业的发展遇到瓶颈的时候，它会鼓舞你、引导你不在黑暗中沉没。
对于创业的初心，我觉得要解释如下的几个问题：
1、你做的这个项目的意义是什么？
2、这个项目的价值有多大？
3、你相信它热爱它嚒？
对于创业项目，一般来说会经历四个阶段：盲目的乐观、清醒的悲观、自我怀疑、崩溃或者清醒的乐观。通常来说，顺风顺水的高光时刻很少，更多的都是在黑暗中低头潜行，时不时的被各种坑所绊倒，然后就会进入到怀疑阶段，而初心的本质，是信仰，是你和你的团队为什么要做这件事情，做事情的路径、战术、执行等等一切都可以怀疑，但唯独初心不可以怀疑，当创业者失去了初心，最后项目不可避免的会扑街。
战略
雷军的那句话“不要用战术上的勤奋，去掩饰战略上的懒惰”，航叔看来也是深深认同的，所以开篇的战略篇，就先抛出了战略是概念先行还是问题先行的分析，他认为应该是问题先行，就是要切实的解决用户真正的痛点，而追逐概念的往往会更投机，当概念的风口不在，就会很容易放弃。
而在判断用户的痛点是否是真需求，需求的价值是否高的时候，航叔总结了三个标准：强烈（愿意付费）、普遍（用户基数）、频繁（活跃）。如果一个项目能够同时满足这三个条件，那么这一定是一个非常梦幻的项目，然后同样的，因为其甜美，绞杀一定会非常惨烈，比如出行，比如手机行业，都是厮杀的非常惨烈的市场，最后一定是资金、技术、执行等全维度的竞争，任何一块短板都会把你绞杀掉。
在具体的战略落地上，既要有宏大的战略构想，也需要接受起始阶段的不完美，不要试图在一开始就做到非常完美，从而消耗了有限的资源，而且，有些问题，在当前是问题，但是随着业务的发展，它自己就会迎刃而解。比如在开始阶段，想尽办法用算法来提高接单率，算法很难设计出来，但是后面司机多了，乘客多了，接单率就会自然而然的提高。先干起来，在过程中慢慢迭代，这也是互联网行业MVP的工作方式。
在具体的战略执行上
第一要忽略小数点以后的努力，在公司很小的时候，要集中精力在让自己长大上，而不是花很多精力在搞酷炫的对外合作上，这点和我经常和大家聊的“分子分母论”是一个道理，分子部分都是转化，分母部分是基数，在基数不大的时候，花精力做分子部分的转化是没有意义的。
第二要学会做减法，同时做10件事，不如专心的做好一件事情，创业公司资源是有限的，不管是资金还是人力，都不足以铺开来作战，同时做10件，不成功的事情带来的挫败，会抵消掉成功事情带来的喜悦，而做一件成一件，慢慢的团队的士气和氛围就上来了。
第三要避免平面拼图型战略，就是用同一方法论，找到另外一个同样大的市场去复制一遍，这个我感觉是在说美团的，这样的战略，对团队的战斗力要求是非常高的，要求每一个业务板块的领军人物都能够独当一面，是挺难的。
领导力
记得今年3月份的时候，刘江峰刘总和我讨论过一次关于领导力方面的话题，他说领导力分成两个维度，一个维度是leadership，偏向于影响和感染别人，另外一个维度是management，偏向于对人过程的管理，他认为我感染力还可以，但management还需要加强，喜欢我的人会好管，但对于不能融入的员工，要管得更严厉些。
在这本书里，航叔提了另外一个维度的分析，他提了个问题，你是能够领导好喜欢你的人，还是能够领导好你喜欢的人？航叔的看法是，你只能领导好你喜欢的人，因为如果你要领导喜欢你的人，慢慢的你会为了他们的喜欢而异化，变得反而不是真正的自己。而领导你喜欢的人，你能喜欢多少人就成为你领导力的边界，当你对一个人打的标签越少，那就代表你对他的接纳度越高，那对这个人的领导力就越强，在这方面最极致的例子就是神了，神爱世人，他的领导力边界就是全世界。他认为，创始团队要经历3个阶段：长心、长骨架、长肉。
在长心阶段，是核心团队的搭建，合伙人之间要互相喜欢，之前他们易到的核心团队，是以能力互补为原则组建的，但是在文化内核上，并没有磨合的很好，实际上是跟不上的，因为他们三个人没有真正形成共同的价值主张，所以在很多关键问题的决策上，是跟不上的。
在长骨架阶段，要寻找信任你的初创员工，宁可“笨”一些也没有关系，最应该做的事凝聚一帮信任你的“粉丝”。看到这里，我不仅想到在网上流传的阿里18罗汉挤在一个小屋听马云讲话的那个视频，那些年轻人的眼中，是有光的。
在长肉阶段，要学会留住牛人，找到对的人之后，要帮助他适应公司，帮助他在公司活下来，把人才招入公司，再给他一个丛林环境去适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，应该用充分的精力帮助他在组织中获得成功，而不是挑剔他们。
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