试用期满员工工作总结--XXX
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试用期满员工工作总结
（须由员工本人填写）试用期工作总结：首先感谢公司领导给我一个进入太极工作的宝贵机会，给了我充分展示自己、发挥能量的舞台。我于201*年X月XX日入职，到今天有一个半月的时间了。这一个半月的时间里，在老员工的悉心指导下，在同事们的耐心帮助下，度过不知从何下手的茫然期，工作上步入了正轨。工作内容：1.CIMISS存储管理系统测试SOD前台还是有比较充分的文档资源，加上X老大的指导和XX、XXX等同事的帮助，我摸索着进行SOD前台系统的测试，bug提交到jira系统，并与XX进行了沟通。测试模块包括：功能策略管理、存储结构管理、权限管理、实时监视、数据管理。测试过程中发现，每个页面不同人负责，复用较少，同样的功能出现不同的问题；用户体验、易用性上问题较多。2.协助进行高空、地面数据追踪3.学习掌握不同业务数据的存储结构、策略的添加---地面、高空、雷达数据，协助在北京气象局进行存储结构、策略的添加。4.河北石油即将负责的项目是XXXX销售运营指挥系统，目前正在阅读需求说明书等相关文档，本周将开始进行系统测试计划的撰写，以及测试用例的设计。体会：1.开发、测试过程文档化，便于总结经验教训、进一步改善开发测试流程，也更有利于新人快接手。如：测试所遇问题总结，bug出现原因、解决方案。2.数据来源、去向、意义需明确，谨记五步走(数据从哪儿来、到哪儿去、做什么、有没有更好的方法、有没有潜在风险)。3.用户体验很重要。4.三人行必有我师，团队配合很重要。不足及努力方向：1.不断学习在XX没有那么多的限制，可以不断的去改进自己的工作。但更多的机会也意味着更高的能力要求，基础知识薄弱的缺点暴露了出来。我需要加紧学习各方面的知识(数据库、Java等)，并尝试将多次重复的工作用代码来实现，将精力高效分配。2.工作过程的记录需要加强对工作过程的记录及问题的有效反馈，便于把握项目的进度，总结经验教训。测试过程中，定期向项目负责人反馈当前信息，如收敛曲线等，测试人员是系统的第一使用人员。3.测试的粒度、测试结束标志工作开始之前，需要了解项目的预期目标是怎样的，客户有什么要求，进而正确判断测试的粒度，并制定测试结束的标志。这一个半月来我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展和各种辉煌战果，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切地希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。我会以谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来！！签字：日期：人力资源部公司logo
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扩展阅读：试用期员工的工作总结及思考(模板)
试用期员工的工作总结及思考
试用期员工的工作总结及思考（模板）
一、工作总结
工作项目下单时间11.212.22.192.20-2212.212.1612.1512.512.251.712.2512.21.171.1812.2完成时间输出内容①标委会章程；②秘书处章程；③评审专家管理办法；④起草委员管理办法；⑤标准制修订手册；⑥工作流程图；⑦起草委员问题解答；⑧4函2证标准项目计划书标委会网页撰写4篇软文发网络和平媒签订2份合约交老板新闻发布会策划案①标准参展策划案；②资料册整理财务预算管理办法草稿①事业部经营管理办法的目录；②音响改装事业部经营管理办法①网络视频部管理办法草稿①现状图；②建议稿1篇；③方案图3个①42份答卷；②诊断报告①关于公司绩效考核现状问题的建议；②12月部属考核xxx结果汇总表①门禁系统管理制度；②物料跟进及管理清单201*AAITF标委及4S店系列活动日程表修改稿①年会策划案；②游戏节目策划案；③主持台词策划案；④员工心态调查稿补充说明编制及修订管理章程办法和表单标准项目标准项目工作计划书行业标准网站建立标准项目的软文书写及推广拿镀膜及DVD导航一体机标准编号新闻发布会筹备参展筹备协助修改财务收支骨架文档编订音响改装事业部机制编订汽车改装事业部机制制度建设编订网络项目管理草案编订总经办发文档案管理制度优化公司组织架构员工手册修订咨询公司合作初期的诊断报告其他工作跟进并评估xxx工作跟进xxx的展览会内部系统跟进xxx的媒体邀请事务公司迎春晚会的策划和执行统筹12.112.512.2512.21.121.11.112.311.712.151.21.151.13；1.181.21.8①域名申请出现3次问题；②获取xxx的资源较为被动；③不了解老板对于此项目的现行思路和具体计划xxx文案能力需提升，且忙碌于琐碎事务需等公司组织确定需等公司组织确定需等公司组织确定后再修改，此部门文化氛围还较好要先确定组织职能需等组织确定及行政人事制度优化后修订答卷不积极展会无统筹文档，xxx又忙，较难获悉他全部工作内容缺乏展览会总过程的流程部门协作较差，参与不积极2
公司画报半月一期牵头转正总结导航组织思考修改网络项目增值服务条款4S活动协助对一些提交的文案给修改意见公司信息化平台建设行政人事工作计划12.251.1512.112.151.211.211.221.2812.212.241.213次1.28①试用期内的工作总结及思考①中国GPS导航技术应用协会构思①网络增值服务条款协议修改4S同盟文案①评优意见；②放假意见；③2部门办法意见；用友crm\\OA\\HR资讯；金蝶crm\\OA\\HR资讯行政人事201*年度工作计划ppt1月xxx不建议换。建议上电子新闻发布系统征求意见限于形式，并未被采纳或重视。下一步将作内部需求整理需要公司授权开展
二、自我评价
1.试用期几乎都是在编制文档，分析、整合和文笔能力均可胜任，但因不直接参与业务团队的管理，感觉有些闭门造车，文档着力甚微。2.还不肯定是否能够适应公司目前的文化氛围及工作方式，但会努力做好本职工作。
三、工作思考
我11月1号入职，11月编写标准文案，12月介入内部管理，受岗位和工作内容所限，实际接触公司人和事均不多，仍未全面深入了解公司。在此，仅以我对现有接收到的公司人、事、物的认知和思考，做个坦诚回顾和总结，仅供老板参考，多有冒昧和不足之处见谅。
老板给我的感觉绝对是一个行业专才，做事非常细致、严肃、勤奋。公司能够在汽车用品行业深入稳固发展，绝对离不开老板的智慧，以至于卢春辉、余小石即便在老板对员工态度上有些微词，但依然不减对老板专业性的佩服。起初我感觉老板沉溺在事务管理中忽略了系统规划，但参与了老板几次会议，聆听到老板对于项目分析、组织结构描绘，这种感觉又错了，其实老板对于战略规划还是很清晰的。也许是我不太适应老板这种零散的、命令式的工作布置方式，或是老板对于公司和这个行业太熟悉了，以至于忽略了我对公司和行业都还需要有一个熟悉过程（我的直接上级是老板，参与会议少，全方位接触公司信息不多，在这种情况下要比老板超前思考确实难到我了）。加之我以往的领导都不会向象老板您这样严肃，我们之间也还是处于了解磨合期，但您绷紧的面孔，经常让我想问的、想说的都最终放弃了。还好公司有个热情、乐于3
助人、永不生气的陈总，可以大胆请教，不过他也非常忙。
公司能够发展到今天，肯定是有其闪光点，但正如老板所说“不想只靠我们几个大头在支撑公司的运营”，我觉得公司要立足长远并能够持续发展，就目前人员流动频繁和老板“公司没有真正意义的中层干部”的现状来看，公司内部还是有很多提升空间的。
老板一直将目前“人员流动频繁”“没有中层”的现状问题归咎为机制问题，这个问题的确提的很对。都说“硬制度，软文化”，这是构成机制的两个方面，硬制度是需要中层干部来宣导给基层的。
对比我工作过的很多企业，公司的制度还是较为健全的，岗位职责、薪酬、绩效考核、工作流程、员工手册都有（这理所当然要归功于老板的做事态度）。但是，公司两年前的人数还不到100人，目前员工将近150人，而有两年以上工龄的员工才26人，也就是说这两年员工流动率超过了50%。
那么，在当前公司的制度较为完备的情况下，公司又处于高速增长期，为何员工流动会如此频繁、核心人员流失较多呢？我觉得我们必须更要关注“软文化”的建设了，即更要关注中层干部的培养和人性化建设、精神粮食的供给了。
如果说我们没有中层干部，那么我们是否需要反省：是因为我们的干部培养机制不到位？还是因为公司的给与空间（授权）不够？或者是其他的原因？现有储备干部有没有接收到上层领导的耐心辅导和人性化关怀呢？记得和余小石沟通会展业务时，随意问了他干了那么久为何还不能跳出来领导整个会展事业部时（一般员工资历越老晋升机会越大的），他竟然说“我只愿意做好我的基层工作，不想往更高层次发展。”这是我第一次听到不想晋升的员工.
再进一步分析缺少中层干部的原因主要是3个：1、我们在市场上找不到适合我们的中层干部；2、我们的管理层培养不了我们需要的中层干部；3、我们留不住现有的中层干部。
公司已经有10多年的历史了，内部没有可以培养的干部是绝对不可能的。为什么有条件却没有结果呢？我觉得关键还是企业文化，制度是死的，文化（人性）是活的，两个在一起互相搭配才是机制，正如人有身躯但还必须有个性内涵。文化的建设来自于核心员工（中层干部），核心员工看高层管理，高层管理跟着老板走———小企业的文化说到底还是老板文化。
我自己也曾经历了一些公司的创业阶段，科密在150人时几乎没有制度，我进去那时600来人也没有将制度健全提升为会议议程，却专职设置了一个企业文化岗位（1999年我是第一任），老板开阔的胸怀创造了良好的文化，吸引了更多的人才，这些人才的加入使得制度的建设和4
文化的传承越来越强。我干了5年离开时将近201*人，目前已经3000人了，给我感触非常深的是科密企业文化颇得人心，一份科密报所有生产工人都必看。因为了解了公司很多信息，员工才有了归属感，凝聚力因此强，主人翁意识因此重。
据咨询行业调研数据显示，企业70%的问题属于组织结构问题，员工离职80%的问题属于直接领导问题。我觉得，公司目前的阶段是导入企业文化建设非常好的机会点，老板也完全有能力有条件将公司打造成一个上下一心、思想一致、目标一致，有凝聚力、高绩效的团队。
综合对公司的现有了解，建议文化从以下几点建设：1、建立管理层学习机制
知识型企业的核心竞争力是“学习力”，从上而下的学习可以帮助公司打造成学习型组织作良好的铺垫，而管理层的能力提升也会大幅度提升公司的经营能力。可以一个时期以一本书或一篇文章或一件事情等为主题，展开营造管理层的学习氛围，这种学习习惯并可由管理层灌输给基层。
2、重新建立公司层面、部门层面的例会机制。
一来集中协调问题处理，做好会议记录，便于监督和跟进会议决议事项；二来不少信息可作为公司历史资料的沉淀，同时也是文化理念更新和传播的重要来源渠道；三来也是核心员工获取信息、增加归属感的很好途径。
3、建立公司电子化办公平台，包含新闻发布系统、员工论坛、OA、CRM。
对于公司现有的核心理念、领导精神、会议精髓，要不断强调并以新闻报道形式反复宣贯。论坛可以专题式引导员工关注，并提出各自见解，如对于网络平台的修改意见，发挥集思广益力量，倡导开放氛围。公司相关的通知、政策发布在OA上，动态信息多了，员工自然会有事没事去逛逛，逛多了自然熟悉了，熟悉了归属感来了，有了归属感凝聚力就强了。
墙报适合在无电脑网络的办公环境，它的缺点是无法同时分类保存信息及被阅读，工程也耗时耗力。我们现有的墙报更适合张贴一些比较持久的理念和方向性的引导，现在公司那些墙报的理念就非常好，不过还需要深入解析，这就需要发挥公司新闻稿件的作用了。
4、建立员工成长沟通管理机制。
对员工入职、试用、转正、换岗、加薪、晋升、情绪、离职等进行定期或不定期的面谈沟通，并记录存档便于随时查阅和了解，并力争切实处理好反馈的一些实际问题。离职沟通也非常重要，往往员工在离职时已经无所谓了，只要沟通得当，一般都会毫无保留提出所看到的公司问题和建议，这些信息都将是有力帮助我们提升经营管理的金点子，同时也为高层决策提供很重要的参谋作用。较多的员工沟通及其内容提炼，更是公司内部集思广益力量的有效手段，往往我们管理文档的修订建议，都来源于这些员工的心声。5
5、建立培训机制。
每月对员工进行至少1次的岗位技能或综合素质培训，可以用周六上午半天的时间进行。并通过对岗位技能的培训和对新员工入职的培训，把公司组织机构、工作流程和各项制度逐步完善起来。一个有活力有激情的团队，工作会更主动更自觉也更自律，其工作效率至少是无活力的团队1.5倍以上。
6、建立内部人才库。
公司发展有两大核心资源，一个是客户，一个员工。我们可以在招聘之处就建立公司内部的人才库。对于在招聘过程中，因多种原因未入职的优秀人才，记录在人才库内；对于优秀员工因多种原因离职的，离开时应做简短的欢送仪式，欢迎他们以后再回来，也要记录在人才库内；还有一些工作合作中发现的优秀人才，虽无招聘需求但员工有推荐，也要及时记录在人才库内。
7、增设企业文化专职岗位。
其实，企业的最高领导者就是企业文化总设计师。但由于最高领导太多经营事务工作，他更需要一个专岗来协助他宣导和营造文化氛围。文化专员要立足企业的旁观角色，执行文化工作：宣导领导意图和期望，传播先进的管理知识，挖掘典型人物或事迹，通告公司动态和要求，收集员工心声和工作问题，疏通上情下达，下情上传的管道。
通过这些类似标准信息的宣导，不断降低员工的期望值，使员工不断调整心态做好自己的本职工作；同时日常员工心声的收集，也会为管理决策提供有效的依据，使企业也意识到自身问题并不断做好经营管理的本职工作。
文化专员可负责会议跟踪、文化培训、公司内刊、员工沟通、公司活动策划等相关工作。
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